《客户服务管理基础》-客户服务管理基础

单元一客户服务基础知识一、客户服务管理相关概念客户服务(CustomerService)是指一种以客户为导向的价值观。从广义上说，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。客户服务在商业实践中一般分为三类，即:售前服务、售中服务、售后服务。售前服务一般是指企业在销售产品之前为顾客提供的一系列活动，如市场调查、产品设计、提供使用说明书、提供咨询服务等。售中服务则是指在产品交易过程中销售者向购买者提供的服务，如接待服务、商品包装服务等。售后服务是指凡与所销售产品有连带关系，并且有益于购买者特征的服务，主要包括送货、安装、产品退换、维修、保养、使用技术培训等方面的服务。下一页返回单元一客户服务基础知识客户管理是指通过提供产品和服务满足客户的需要，完成交易，并对交易现场的客户服务活动及相关事宜实施管理。客户服务管理与客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,GRM的关系表现如下:CRM是一种先进的营销管理思想;客户关系管理强调通过处理更多的客户信息以服务更多的客户;客户服务管理是在向客户提供产品和服务的交易过程中对客户服务活动实施管理。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识二、客户服务理念的重要性(一)客户服务时代的到来1.企业在传统领域中的市场竞争企业与企业之间的竞争，归纳起来主要体现在产品质量的竞争、售后服务的竞争、品牌知名度的竞争和价格的竞争4个领域。

(1)企业之间产品质量的竟争在商品短缺、供不应求的经济时代里，人们在购买商品时由于没有更多的选择余地，因此对商品的质量没有更高的要求，只求购买到能够满足其基本需要的商品，企业与企业之间不存在所谓的竟争。随着社会生产力的不断发展，社会生产能力和购买能力得到不断提高，市场上的许多商品出现了供大于求的状况，上一页下一页返回单元一客户服务基础知识人们在购买商品时有了更多的选择空间，商品质量的好坏成了消费者购买的首要考虑因素。因此，为了赢得消费者、赢得竟争和企业的生存发展，产品质量成了企虑因素。(2)企业之间产品售后服务的竟争企业与企业之间产品质量的竟争使社会商品质量不断提高，但商品质量的提高并不能绝对保证消费者购买到的商品没有质量问题，尤其是商品使用过程中没有质量问题。因此，企业为了打消消费者的购买疑虑，纷纷对其产品实行“三包”等售后服务措施与竟争企业抗衡，以争取消费者。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识(3)企业之间品牌知名度的竟争通过调查发现，在企业之间的产品质量差别不大、售后服务项目和服务水平相差无几的情况下，消费者购买产品时更信赖的是品牌产品，产品的品牌知名度越高越受消费者欢迎。而企业之间产品品牌的竟争主要依靠的是企业的实力。从产品品牌的树立来看，其最早主要依靠的是广告的投入，广告投入越多，品牌树立得就越快。

(4)企业之间的价格竟争企业之间的价格竟争是市场竟争最常见的一种形式。通过价格竟争使企业由暴利时代逐步走向微利时代，消费者获得更多的实惠;同时又使一大批实力较弱的中小型企业被击垮，从而净化了市场。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识2.客户服务时代的到来当企业之间在产品质量、售后服务、品牌、价格四大领域的竟争达到同一水平、几乎没有多大区别时，企业要想赢得竟争的优势，只有通过自身的努力把服务做得更好、比别的企业更有特色，更能吸引客户。由此可见，企业之间客户服务竟争的大幕已经拉开。同时，随着中国加入WTO和经济全球化步伐的加快，我国企业面临的竟争也越来越激烈。以客户为中心、以服务客户为中心的理念已在世界范围内被广大企业所接受。世界知名企业纷纷通过建立自己的客户服务网络管理系统来加强与客户之间的联系，及时掌握和满足客户的需要，从而继续保持和增强企业的竟争优势。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识因此，我们必须清醒地认识到客户服务时代已经到来，企业必须通过满意的客户服务，培养客户的忠诚，开发和提升客户的价值。企业要从传统的竟争领域中突出重围，确定以客户服务为企业竟争的战略重点;向企业中的每一位员工灌输正确的客户服务理念;结合企业和产品的实际情况制定企业的优质客户服务标准;组织和培训企业开展客户服务的优秀团队;加强与客户的联系与沟通，为客户提供其需要的优质服务，从而使企业的知名度和美誉度不断提高，为企业的不断发展提供强有力的保障。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识(二)以客为尊的服务理念建设

1.企业理念什么是企业理念?企业理念是得到社会普遍认可的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。企业的理念体系包括企业愿景、使命、精神、核心价值观等核心理念和基本的经营理念和管理理念。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头。

企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对。核心价值观表明企业应该具有什么样的做人做事的最高准则。经营理念表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等。管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的;经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需要，可以进行适当的调整甚至变革。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识企业理念是企业统一化的识别标志，但同时企业理念也要标明自己的独特个性—突出本企业与其他企业的差异，这种差异是公众识别中最重要的地方。那么，怎么构建独特的企业理念?首先，企业理念要与行业特征吻合，与行业特有的文化吻合。然后，在充分挖掘企业原有理念的基础上赋予其时代特色，使之成为推动企业发展的强大动力。最后，企业理念必须与竟争对手区别开来，以体现自己的风格。企业理念与企业策略的不同之处在于:策略是经营的蓝图，勾画的是发展线路、制胜之道;理念则是相对虚幻的，但它对人的启示是远非蓝图所能比的。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识2.以客为尊的服务理念建设

理念的细分因企业而异，虽然各有不同，却是现代企业都开始高度关注的一种理念，并把它凌驾于其他理念之上，这就是服务理念。顾客对于现代企业的重要性不必细说，而这就是服务理念被重视的根本原因。3.公司上下一致的服务理念对公司来说有什么价值(1)高效做事当公司所有人员都认识到顾客对企业的价值的时候，其他部门就会白动协助服务部门，为顾客提供及时、优质的服务，以往的推楼、事不关己的现象就会减少或消失，从而得到更高的顾客满意度。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识(2)公司团结部门之间良好的服务精神会促进公司的团结。每个人都感受到来白他人的优质“服务”，同时又能感受到自己提供的优质“服务”，这有利于使整个公司形成一种良好的氛围，促进部门之间、员工之间的团结。(3)推动服务业整体水平的提高较高的服务水准会提高顾客的服务要求，为了赢得顾客，其他的公司就不得不跟着提高服务水准，而整个服务行业的水准也就因此提高了。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识4.服务理念植根人心的方法在对服务理念的认同中，领导层比员工层更容易接受，因为领导层能够清晰地感受到顾客给企业造成的压力。但员工层更重要，因为是他们提供客户服务，所以，对员工层进行相关教育是非常重要的。使服务理念深入员工的心有以下几种方法:(1)领导的以身作则没有什么比榜样的力量更容易影响人了。一个酒店的老总在客人使用电梯的高峰期从不乘坐电梯上下楼，他说:“我走楼梯就可以为顾客多提供一个位置。”当员工看到领导亲临亲行的时候，员工就会相信并模仿着去做。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识(2)重复一次灌输可能不会在员工心中留下太深刻的印象，但多次的重复就会慢慢在员工心中留下印记，直到留下深刻的印象。心态决定行为，当这种观念已经深入员工的骨髓里，员工就会不自觉地去做了。(3)赞扬和奖励对“以客为尊”的服务理念执行得好的员工要给予赞扬和奖励。服务业不同于其他行业，许多人有着严重的职业白卑感。及时的赞扬和奖励有利于改变员工的这种心理，并为提供更好、更有创意的服务创造了条件。

服务理念对于服务型企业来说是一种内在的动力，因此，企业需要重视服务理念建设，这样才能在激烈的市场竟争中屹立不倒。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识三、客户服务与市场营销市场营销学界对服务概念的研究大致是从20世纪五六十年代开始的。区别于经济学界的研究，市场营销学者把服务作为一种产品来进行研究。为了将服务同有形商品区分开来，20世纪70年代末至80年代初，市场营销学界的许多学者从产品特征的角度来探讨服务的本质。对于大多数服务而言，都具有无形性、相连性、易变性和时间性四大基本特点。无形性即购买者无法通过视、听、嗅、尝、触等方式直接感知到服务;相连性即服务的过程中消费者和生产者必须直接发生联系，生产服务的过程和消费的过程是不可分离的;易变性指的是服务的构成成分及其质量水平经常变化，难以统一界定;时间性即指服务无法像有形消费品那样存储和携带。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识基于服务有别于有形商品的上述特点，决定了客户服务管理同产品市场营销有着本质的不同:①产品特点不同。如果说有形产品是一个物体或者一样东西的话，服务则表现为一种行为、绩效或努力。②顾客对生产过程的参与。由于顾客直接参与生产过程，如何管理顾客就成为客户服务管理的一个重要内容。③人成为产品的一部分。服务的过程是顾客同服务提供者广泛接触的过程，服务绩效的好坏不仅取决于服务提供者的素质，也与顾客的行为密切相关。④质量控制很难像有形产品一样具有统一的质量标准，缺点和不足不易被发现和改进。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识

⑤分销渠道不同。服务企业不能仅通过传统的物流渠道把产品从工厂运送到顾客手中，而是要借助综合的传播渠道将服务传递给顾客。⑥因为服务具有不易存储和时间性的特点，使得服务需要格外关注服务传递的时效性和通过创造后续顾客满意来提高服务质量。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识客户服务作为市场营销4P之后的第五个因素的服务，从产品的整体概念中延伸出来，服务的对象及内容出现了新的变化。它不仅包括对现实顾客的服务，而且也包括对潜在顾客的服务;不仅要提高顾客的现实的(售后的)满意程度，还要提高预期的(售前的)满意程度。把服务作为第五个因素，进一步体现了市场营销的核心思想，即以消费者为中心。服务可以使企业创立个性，增加竟争优势，有效地增加企业的新销售和再销售的实现概率。服务作为第五个因素的导人为市场营销提供了一个新的杠杆支点，为市场细分及市场定位等开辟了一条新路。要使企业的一切业务活动真正以消费者为中心，就要使现在的企业组织有一个大的变革。企业内部应建立起与生产、销售等并列的且独立为顾客服务的组织。

上一页下一页返回单元一客户服务基础知识四、现代服务业的分类现代服务业是指那些不生产商品和货物的产业，主要有信息、物流、金融、会计、咨询、法律服务等行业。现代服务业是相对于传统服务业而言，适应现代人和现代城市发展的需求而产生和发展起来的，具有高技术含量和高文化含量的服务业。世界贸易组织(WTO)的《服务贸易总协定》将服务分为12个部门，即商务服务、通信服务、建筑和相关工程服务、分销服务、教育服务、环境服务、金融服务、健康服务、旅游服务、娱乐文化和体育服务、运输服务、其他服务。如果我们再进一步进行归类和细化，那么现代服务业的分类可以表示为:①基础服务(包括通信服务和信息服务)。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识②生产和市场服务(包括金融、物流、批发、电子商务、农业支撑服务以及中介和咨询等专业服务)。③个人消费服务(包括教育、医疗保健、住宿、餐饮、文化娱乐、旅游、房地产、商品零售等)。④公共服务(包括政府的公共管理服务、基础教育、公共卫生、医疗以及公益性信息服务等)。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识五、客户服务外包服务外包是指依据服务协议，将某项服务的持续管理或开发责任委托授权给第三者执行。服务外包可以按世界贸易组织的12个部门进行相应分类。客户服务外包是指支持与客户信息收集相关的客户服务活动及其业务流程的咨询服务和外包服务。客户服务外包市场可以划分为下列子流程:①客户分析:这类服务负责收集、管理、分析、应用客户数据，对营销、销售与服务进行支持。具体的服务有:分析/数据挖掘服务、数据准备与强化、促销活动管理/执行、以客户为中心的数据仓库开发、客户数据集成服务、客户数据分析服务。上一页下一页返回单元一客户服务基础知识②客户服务:这类活动是指与客户进行交流的流程，它负责处理开票请求、账户维护、服务分派、时间安排、一般信息。客户服务通常通过电话进行，但也可以通过电子邮件、聊天、传真、白助服务或邮件进行。③履行订单:这类服务由前台客户交互中心服务和实时订单管理、白动化支付处理、后台物流及返还物流组成，为履行产品订单提供支持。集成的分销服务还包括库存、运输和仓库管理。在信息化的客户服务流程里面，客户服务是以有效成本的方式，提供供应链客户显著附加价值利益的程序。上一页返回单元二客户服务岗位及职责一、客户服务管理人员从事的主要工作按照国家客户服务管理师职业标准的划分，客户服务管理人员从事的主要工作包括:从事客户服务管理体系的策划、组建和实施监督;从事现场客户服务活动的设计、组织和实施管理;组织对本企业涉及客户服务的部门、岗位和人员进行客户服务管理知识和技能培训。下一页返回单元二客户服务岗位及职责二、客户服务管理人员具体的岗位按照客户服务工作的范围，我们可以看到客户服务管理人员从事于各企业的市场第一线的管理工作。具体的岗位是在:第一产业企业，侧重于市场策划、销售等部门管理工作;第二产业企业，分布于市场部、销售部、客户服务部等部门管理岗位，以及市场总监、营销总监等领导岗位;第三产业企业适合岗位更广，包括市场策划、销售、前台服务、客房服务、客户服务中心等部门管理，以及客服总监、副总经理等领导岗位。上一页下一页返回单元二客户服务岗位及职责(1)部门经理全面负责客户部的行政和业务管理工作，负责客户服务管理。对上，直接向总经理或副总经理负责，汇报工作;对下，检查业务主管或营业主管的工作;并负责与比较重要的客户保持接触和联系或洽谈、引见。负责选聘、任用等。

(2)客服主管全面负责所在经营组或业务组的业务工作和日常行政工作。对上，向部门主任负责，汇报工作;对下，检查客户主任工作;还负责与较高层次和地位的客户企业决策人员、市场销售主管或市场经理保持接触，负责新业务的开发、调查，并发展原有业务。上一页下一页返回单元二客户服务岗位及职责(3)负责与客户的业务联络在出席客户会议时，负责会议记录，并提交会议纪要。一般没有决策权，在其他人员的指导下开展工作。要求对公司基本流程等很熟悉。督促检查各工作环节的衔接和完成，以保证按计划完成工作进程。负责保持与客户的日常事务性联系，代理有关文秘工作。在必要时，有权直接重新安排工作。上一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理一、客户服务工作制度:监督有效服务的“警察”(一)企业制度探讨企业问题的时候，必然会涉及企业的三个重大方向:企业制度、企业战略和企业文化。也就是说，无论是研究企业的人还是经营企业的人，都必须把握企业的这三大问题。企业制度对企业来说是非常重要的，因为企业本身是一种生产要素的组合体，企业中的各种要素实际上就是依靠企业制度而组合起来的。正因如此，在定义企业的概念时，常常认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。由此可见，企业制度对企业来说是非常重要的。下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理企业制度的重要性体现在以下几个方面:1.企业制度是企业存在的体制基础企业作为各种生产要素的综合体，实际上就是通过制度来安排组织各种生产要素的，所以，企业制度是对各种生产要素进行组合的基础。因此，没有企业制度，就根本谈不上企业的存在，也就谈不上企业的发展。2.企业制度是企业的行为准则企业本身的运行行为，以及企业内部的各种组织机构的活动行为，都要受到企业制度的约束，都必须遵守企业制度的安排，所以说企业制度是企业的行为准绳。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.企业制度是企业员工的行为规范无论是总裁，还是普通员工，其行为都必须遵守体现企业制度要求的各种规则。“没有规矩，不成方圆”。正是基于此，人们通常把企业制度称之为员工的行为规范。4.企业制度是企业高效发展的源泉企业的发展虽然依赖于多个方面，但主要来白制度安排。良好的企业制度有利于调动企业中各方面的积极性，使企业高效运转。原来的国企之所以没有活力，一个重要的原因就是制度上出了问题，使员工缺乏积极性。因此，可以说，没有良好的企业制度，就没有高效的企业发展。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理5.企业制度是企业有序化运行的体制框架企业运行需要有序化，混乱无序的企业坚持不了多久。而有序化，就必须有一种约束力，这种约束力就是企业制度。企业制度是约束企业种各种生产要素的行为以及企业本身行为的一种准则。6.企业制度是企业经营活动的体制保证企业的所有经营活动都必须要在一定的体制框架中进行，这种体制框架就是企业制度。可以说，没有一种合理的企业制度，就不可能有企业的高效经营活动。正是因为企业制度有着上述六个方面的重要意义，所以在讨论企业的问题时，有关企业制度的讨论是首要方向。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)服务制度建议企业制度是一个概括性的称呼，企业制度包括很多个分支，比如说组织管理制度、人事管理制度、财务管理制度，等等。在这些分支当中，有一项后来居上的制度，即服务制度。服务制度、服务理念的出现都有一个共同的原因，即源于顾客服务的重要性。

(三)完善客户服务制度服务制度并不是一劳永逸的事情，就像国家的法律制度一样，需要随着时代的发展不断地修正和补充，服务制度也是同样的道理。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务制度的修正和补充，主要依赖以下两方面的人员:1.一线服务人员一线服务人员是服务制度的执行者和感知者，因此，他们更清楚哪些制度制定得不合理或不规范，高层应该多听听他们的意见。这既使得修订后的服务制度更人性化，同时也激发了一线人员的工作热情，因为他们知道自己执行的服务规范是自己提出来的。2.顾客制定服务制度的初衷就是为了向顾客提供优质的服务，所以，服务制度的完善工作也应该让顾客积极参与其中。这不但会使服务制度看起来更吸引顾客，同时也提高了顾客的忠诚度。保持企业竟争优势的方法之一就是让顾客积极地参与到企业的决策中来。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理对一线服务人员和顾客的调查方式有很多，常用的有以下三种:1.发放调查问卷这是众多企业最常用的一种方法。将企业关心的问题以问卷的形式发给一线人员和顾客，通过回收的问卷了解需要改善的地方。在发放顾客调查问卷时需要注意一点，不应该让顾客承担邮费，这会减少回收的数量，可以在给顾客分发调查问卷的时候附上已付邮资的信封。

2.面谈有一些公司常用面谈的方式获得改良的建议。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.电话咨询在使用上述两种方式的时候，有些公司还会交叉使用电话咨询。由于减少面谈的拘束和需要即时回答，这种调查方式可以获得很多真实的想法。不过这种方式也会造成一定程度上的沟通障碍，影响调查的效果。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(四)客户服务文化建设1.企业文化企业文化是指企业长期形成已进入惯性的共同价值观和共同行为方式，包括企业的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，企业文化的本质是企业创造力的综合。企业文化包含三个层面的文化:精神文化、制度行为文化和物质文化。精神文化是企业文化的核心，包括企业愿景、企业宗旨和企业核心理念，精神文化是企业价值的升华、提炼和凝聚。精神文化是一个企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状态和思想境界;制度行为文化是指企业基本制度和行为规范;物质文化是凝结在产品上的企业文化。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理企业文化的重要性，主要表现在以下几点上:(1)企业文化是企业的灵魂

企业文化作为一种指导企业及其员工的价值理念，会体现在每个员工的意识里，最终会成为指导企业及其员工的一种思想，所以企业文化是作为企业的灵魂而存在的。

(2)企业文化是保证企业制度与经营战略实现的思想保障企业是人的组合体，而人是有思想的，又要受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为员工的价值理念存在，就会对员工的行为产生应有的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，同时员工又会受到自身意识的作用，所以企业文化能够使员工主动遵守企业制度，执行企业战略。所以说企业文化是企业制度和经营战略得以实现的保证。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(3)企业文化是企业制度创新和经营战略创新的思想基础

虽然企业员工的价值理念往往要受到企业制度和企业战略的约束，但是反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。

(4)企业文化是企业活力的内在源泉企业活力最终来源于人的积极性的调动，往往受到人的价值理念的驱动，也就是说，人在思想上愿意做某事的时候，在行为上才会表现得积极。所以，企业要想让员工积极工作，就要在理念上让员工认同。而企业文化作为员工信奉的价值理念，则必定会涉及企业的活力，作为企业的内在源泉而存在。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(5)企业文化是企业行为的内在约束在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，这来白于企业制度的安排以及企业经营战略的选择。但是如前面所说，人的行为是受思想支配的，思想是人的内在约束，因此对于人在企业运行过程中的规范，应该要有一种内在的约束才行，也就是说，当人在价值理念上对企业制度的安排和企业经营战略的选择认可的时候，企业才能最终保证企业制度和企业经营战略的有效实行。所以说企业文化是企业行为的内在约束。

2.企业的服务文化建设关于企业文化建设，在这里我们只讲服务文化的建设，因为这是本书的读者关注的内容。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务文化的第一层含义是服务理念。企业能否提供顾客满意的品牌服务，不仅取决于它是否拥有先进的服务设备，更取决于它是否拥有先进的服务理念。服务文化的第二层含义是服务制度。人的行为在没有约束的情况下是很难保持不变的，也就是说如果没有制度的监控，客户人员会很难保持规范的服务。服务文化的第三层含义是服务艺术。服务不仅是一种经济行为，更是一种文化行为。一方面，服务要能体现出浓郁的文化情慷和情感色彩;另一方面，企业要洞察顾客的心理，提供切合顾客潜在心理希望的服务。企业的服务文化建设体现在对内和对外两个方面。对内，服务文化的核心应该是员工服务;对外，服务文化的核心应该是“无顾客流失”文化。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.服务文化建设的完善任何事物都不可能完美无缺，只能说它在某一个时期会比较完美，客户服务文化也有同样的发展规律，所以，企业的服务文化建设需要随着时代的发展而不断地完善。在新的历史时期，旧的服务文化可能会变得有些不合时宜，这就需要结合新的时代特点，对服务文化进行更正。顾客对企业的重要性只能是有增无减，顾客的变化更是日新月异，因此，服务文化的完善是一件必然的事情。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理二、客户服务系统管理

世界著名的服务型企业给国内企业的一个启示就是要有一个科学的客户服务系统，一方面这是提供给顾客满意服务的前提，另一方面也是对此的保证。只有在一套科学的服务体系的指导下，客户服务工作才能真正做好，做到位。(一)客户服务流程设计1.认识服务流程一个人到陌生的地方去，通常会准备一张当地的地图，以便给自己指引。同样，当一个顾客打算和某个企业打交道时，他们也是受了某种潜意识的指引。这种潜意识可能是以前和该企业合作的经验，可能是他的个人爱好，可能是他的个人生活经验，还可能是别人的推荐。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理为了把这种指引用最简单的方式表达出来，为了能随时满足顾客的需求，企业需要某种有效的途径来实现这些目标。而这种有效的途径，实际上就是顾客享受到服务的流程，是企业在每个服务步骤上为顾客提供的一系列服务的总和。

服务流程包括三个部分:起始阶段、中间过程和终结阶段。起始阶段:是指顾客与企业中的员工、企业制度、企业的某一部分或整个企业发生接触的阶段，也就是常说的“第一印象”阶段。在这个阶段，顾客对企业会凭经验做出一些判断。

中间过程:随着服务环节的不断推进，越来越多的服务信息堆积在顾客的脑海中。终结阶段:这个阶段是顾客和企业业务关系的终结。顾客会根据大脑中的印象，对企业的服务做出评价，断定企业的服务是成功的还是失败的。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理该服务流程只反映了客户的服务体验，但实际上在设计服务流程的时候，还需要把企业业绩的扩大、发展的进程、决策的制定、企业的职责、企业的经营活动等内容有机地融人进去。这样，才可以帮助企业从顾客的角度出发看问题。企业越能从顾客的角度出发观察、感受自己的服务，就越容易找到自身需要改进的地方。

2.服务流程设计应考虑的因素(1)按照重要的服务环节和步骤编制服务流程图这不是一项可以花很少时间就可以完成的工作，这和公司的大小、公司的性质等有关。从简单的服务流程图开始，创建各个步骤，并留出空白，便于随时补充、调整和更正。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(2)更新、完善服务流程图顾客希望得到越来越好的服务，所以，要求服务流程图应该是可变的，随着顾客的需求和期望的变动而变动，并始终把服务水平保持在一定的标准之上。“凡是你不想为赢得顾客而努力的地方，都是竟争对手乘虚而人的地方。”(3)从一线服务人员获得反馈信息

一线服务人员每天都在一线工作，直接地、大量地与顾客接触，满足顾客的需求，解决顾客的问题，并不断提高顾客的期望值。他们比公司中的其他人更了解顾客的需求，更懂得如何为顾客提供满意的服务，所以，客户服务管理人员应该像一个流动的“搜集箱”，拿起纸笔去广泛地收集建议或意见。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(4)以客户的身份去感受服务客户服务管理人员应以顾客的身份去经历整个服务流程，并记录下自己认为重要的东西。以客户的角度对公司的服务做出评价。一些公司会派自己的员工去充当顾客，从顾客的角度了解和感受公司的服务，从而完善自己的服务流程。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.服务流程优化的思路和方法服务流程优化的方法有两种:系统化改造法和全新设计法。

(1)系统化改造法

系统化改造法是以现有的服务流程为基础，通过对现有流程的简化、整合等活动来完成重新设计的工作。(2)全新设计法全新设计法是从服务流程所要取得的结果出发，从头开始设计流程。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务流程优化需要按照一定的程序进行。该程序包括以下步骤:(1)组建服务流程优化小组组织建设是服务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的服务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。

优化小组的主要任务是:描述、分析和诊断现有的服务流程，提出改进计划，制定并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。(2)确认在开始进行之前，需要明确企业服务流程优化的目标以及流程优化的范围。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(3)访谈优化小组组织要优化的服务部门的相关人员描述服务流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程。(4)分析分析并找出阻碍服务目标实现的制约因素。(5)制定服务流程优化方案书优化小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计服务流程优化方案。初步方案出台后，就需要讨论与分析新的流程效率和效益以及可行性，从而确定优化方案。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)客户服务标准建立有些人认为服务性企业无法提供标准化服务。标准化服务缺乏人情味，不能适应顾客的需要。另外，他们认为无形的服务是很难预测的。事实上，许多服务工作都是常规性服务工作。麦当劳之所以盛行天下，其实卖的也不过是可乐加汉堡，关键在于麦当劳提出了一系列人性化的标准化措施。优质服务标准包括三大要素，它们分别是:人员、硬件和软件。这三者相辅相成，缺一不可，共同构成图单元三—1中的三角形关系，即服务金三角。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理对这三大要素的要求和描述就构成了优质服务标准的基本内容。1.硬件所谓硬件，是指服务发生的物理环境的各个方面，服务提供者与顾客的相互活动都在其内部进行。硬件很像有形商品的包装，可以方便或者阻碍服务的进行，也履行着对外传递信息的重要职能。顾客在与你接触前，他的第一印象皆由服务的硬件所形成，基调。一般来说，硬件包括:服务地点、键领域。(1)服务地点可以说硬件为顾客的整个服务体验设定了服务设施、大气特征、视觉空间这四个关不管你身处哪个行业，在选择服务地点时，都要从顾客的需求出发，必须非常慎重。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(2)服务设施服务设施包括设施的质量和数量两个方面，设施的质量直接决定你给顾客提供的服务是好还是坏，设施的数量则决定你提供服务的能力的大小。

(3)大气特征

大气特征是指服务场所的环境，包括环境的色彩与照明、音响的音量与音高、气味、空气清新度、温度与湿度、环境的清洁度。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(4)视觉空间视觉空间是指服务场所的视觉效果。它将带给顾客“第一印象”，因此非常重要。比如，红色令人振奋，橙色令人兴奋，绿色使人宁静，蓝色使人冷静，紫色使人感到优雅，棕色使人轻松等。除了色彩，视觉空间还应包括:服务场所的VI设计、服务场所的通道设计、服务场所的座位安排、服务场所的设备定位、服务场所的光线、家具的风格与舒适度。2.软件软件是指服务发生的程序性和系统性。它涉及服务的递送系统，涵盖了工作如何做的所有程序，提供了满足客户需要的各种机制和途径。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务的软件包括以下七个关键领域。(1)时间

向客户提供服务，你的时间标准是什么?这个过程应该花费多长时间?整个过程中，是不是有一些步骤需要设定几个不同的时间标准?及时就意味着迅速高效吗?是否有时服务提供得太匆忙、太迅速，以至于客户感觉太草率?(2)流畅性

如何协调服务提供系统的不同部分?它们之间如何相互配合、相互合作、相互整合?你如何控制商品或服务提供到客户的流程?你如何避免流程中的阻塞和停滞现象发生?关于以上问题的可观测指标有哪些?上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理

(3)弹性系统的适应程度或灵活程度如何?这一弹性能否按照不断变化的客户需要做及时调整?客户认为其便利程度如何?为使客户服务工作更加轻松和容易，应采取什么措施?你的服务系统是不是围绕客户需求设计出来的?关于这样一种适应性的系统的可观测指标是什么?(4)预见性你对客户需求预测得如何?你如何在客户尚未提醒之时，抢先一步，向他们提供所需的服务?你如何知道将要发生什么?当你和你的服务团队预测准确时，你是如何知道的?表明你的服务提供系统预测准确的可观测指标是什么?上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(5)沟通渠道如果服务系统内部以及你和客户之间不能进行有效的信息沟通，那么服务提供系统就不能正常运作。你如何知道信息得到充分、准确和及时的沟通?有效沟通的迹象是什么?当沟通受阻时，你如何知道?你知道时是不是太晚了?能反映服务活动中有效沟通的可测量的标准有哪些?(6)客户反馈

如何了解客户的想法?客户反馈系统如何用于提高服务质量?你如何知道客户是高兴还是不高兴、是满意还是不满意、是幸福还是不幸福?关于有效客户反馈系统的可观测指标有哪些?你如何知道这个系统运行正常?上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(7)组织和监管有效率的服务程序需要组织，同样，组织需要监管。在服务工作中，谁在做什么工作?你和服务人员是如何组织的?你理想中的组织框架是什么样的?应该如何监管?监管人员在服务提供系统中应该扮演什么角色?服务提供系统的各个方面如何相互协调?能表现出所有部门运作正常的可见或可测量的迹象是什么?上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.人员

服务的硬件和软件是理论的、有规则的，但人员是有感觉、有意识的主体，所以具有变动性，这也是服务中人性的一面。服务的这一面被称为客户服务的个人面。服务的硬件和软件很容易被竟争对手抄袭和赶超，只有服务的提供者和实现者—一线服务人员所表现出来的服务意识和服务精神，以及他们在服务中的一言一行、一举一动等个性化的东西，才是很难被“抄”和“超”的。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理关于服务的个人方面有以下七个关键领域。(1)仪表顾客对一定的服务活动所做出的积极或消极的反应，很大程度上受他所看到的影响。视觉是丰富我们对经历的看法的一种重要感觉。当顾客接触你的服务人员或服务人员去接触顾客时，你希望顾客看到什么?你希望服务人员如何表现?服务人员应该营造什么情绪、气氛或形象?符合仪表要求的外在指标是什么?(2)态度、身体和语调我们不能直接看到服务人员的态度，所以需要通过他们的身体语言和语调来推测。从这个意义上说，态度是随处可见、展露无遗的，我们的身体语言和语调传递了沟通中的“真实”信息。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理你的服务团队成员如何通过他们的身体语言传递恰当的服务态度?微笑、眼神接触、姿态以及手势和其他肢体语言是什么样的?你如何描述提供服务时理想的身体语言?如何描述你希望服务团队传递的理想的语气和语调?当它们得以贯彻时，你如何知道?有哪些观测指标?(3)关注关注是指满足顾客独特的需要和需求。这种关注或关心是敏感的，它认同顾客个性，从而以一种特殊、独特的方式对待每一位顾客。你的全体服务人员以何种方式表示关注?他们如何才能使顾客感觉受到特别优待?哪些不同的顾客群需要保持不断变化的敏感的关注?为满足这些独特的需要，你的服务人员能做些什么?上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(4)得体得体不仅包括如何发出信息，还包括语言的选择运用。某些语言会把客户赶跑。因此，注意避免使用这样的语言。在不同的环境中，说哪些话比较合适?在与顾客打交道的过程中，哪些话总是要说的?应该怎样称呼顾客?应该在什么时间称呼顾客的名字，频率是多少?(5)指导服务人员如何帮助顾客?他们如何指导顾客做出购买决定，为顾客提出劝告和提供建议?为顾客提供帮助的过程中，应该配备什么资源?服务人员需要具备什么知识水平才能够提供正确的指导?你如何知道他们的知识水平达到标准?如何衡量这个标准?(6)销售技巧无论是销售产品还是销售服务，销售都是服务不可分割的一部分。服务的功能是培育和推进销售。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(7)礼貌地解决问题

应该如何处理顾客的不满?如何使顾客转怒为喜?如何对待粗鲁、难以应付的顾客?顾客总是对的吗?如果是的，你在保持这个标准上能做到什么程度?应该由谁来负责处理顾客的不满和问题?他们的权力范围有多大?你如何知道顾客的问题是否得到了妥善的处理?有哪些相应指标?如何观察和衡量这些指标?以上介绍了优质服务标准的三大要素。在这三大要素中，硬件和软件的因素是比较确定和稳定的，人员的因素就比较易变和复杂，也是最关键的因素。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(三)制定优质服务标准的SMART原则

优质服务标准的制定需要遵循一定的原则，即“SMART原则”，SMART是五个英文单词首位字母的组合。

1.S—明确性(Specific)如果仅要求雇员“对客户要友好”，这还不够明确(例如，对某人友好可以指当他打来电话时不挂断电话)。这样说很模糊，太笼统，并且它本身可以有不同的解释。如果规定“电话响时，马上去接电话”，这也不明确。明确的标准应该是这样的:“电话响第二声时就应该去接电话。”上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理2.M—可衡量性(Measurable)可衡量性指服务标准用定量来表示(例如用数据)，你应知道是否达到了你的目的。如信用代理人在接未来客户打来的电话时，%%的时间都是电话铃响第二下时就接电话，这就是一个“明确的可衡量性的标准”。

3.A—可实现性(Achievable)尽管谈论长远目标很时髦，但有些标准应该使雇员感到他们有信心能实现这些标准，否则的话，他们不会去努力尝试。建立标准不仅仅意味着确立目标，更重要的是，它意味着设计一个可实现的工作过程，并且使之能够不断地进行下去，这也包括对你现在的工作方式进行一次根本的结构调整。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理4.R—与顾客的需求相吻合(RelevanttoCustomers)这是标准中最重要的一个特点。尽管你可以设立数以百万计的服务标准，但你的标准应该体现这样一个中心，即顾客的需求。标准应该体现的另一方面是:影响顾客购物决策的因素是什么?你所确定的标准应该引起雇员的注意，并且得到他们的赞赏。你的标准越与顾客的需求相吻合，那么雇员就越有可能执行这些标准。5.T—及时性(Timely)优质服务不仅是为了帮助顾客所采取的行动，它也包括你能否及时地为客户提供服务。对于多数顾客来说，这意味着他打第一个电话后问题就得以解决了，但如果他的问题一个月后才可以解决，那么毫无疑问第一个结果是更有价值的。所以，制定的服务标准里不仅应该有目标，更应有明确的时间限制。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(四)制定优质服务标准的步骤我们已经知道了优质服务标准的三大要素和制定优质服务标准的原则，下面让我们来看看制定优质服务标准的步骤。

制定优质服务标准是一个不断循环的过程，有四个步骤，如图单元三—2所示。

1.分解服务过程制定优质服务标准的第一步就是要分解服务过程，也就是把顾客在公司所经历的服务过程细化、再细化，放大、再放大，从而找出会影响顾客服务体验的每一个要素。

服务圈是一个分解服务过程的工具，它就是顾客在某场所(顾客会进行消费的地方)所经历的关键时刻、关键步骤的图。通过这个图去解剖你的服务过程，从而找出关键所在(见图单元三—3)。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理2.找出每个细节的关键因素在第一个步骤里，我们已经运用“服务圈”的方法把服务过程进行了分解。在这个步骤里，我们要找出每个细节的关键因素。

那么，怎样才能找出每个细节的关键因素呢?这就需要对每个细节做影响分析。关键时刻影响分析从顾客角度出发，对服务体验的关键要素予以描述，并对一个组织为营造记忆深刻的正向服务体验做些指导。另外，仅仅是执行一下关键时刻影响分析，或许也能帮助一个组织认识到或进一步强化服务质量乃顾客之感觉的观念。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.把关键因素转化为服务标准在前面提到的细节中发生的一些细微的事情可能都会影响到某一个关键因素。

4.根据顾客的需求对标准进行重新评估和修改这是最重要的一个步骤，标准制定出来后，这个标准是否合理、按照这个标准执行是否能达到提供优质服务的初衷，不是由企业说了算的，最有发言权的是顾客。所以，我们要根据顾客的需求来对标准进行重新评估和修改。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(五)制定优质服务标准时应避免的误区我们在制定服务标准的时候，还应该规避下面六个误区。1.标准越严越好很多公司认为标准越严越好，结果小餐馆制定出五星级酒店的标准。其实这是非常危险的一种做法。符合顾客的期望、切合实际的可操作的标准就是好的标准。

2.标准要符合“行规”很多公司一说要制定服务标准，就像搞运动一样，会找出所有的行业标准，还有其他相关公司的标准，反正越多越好，最后制定出一部“标准”的、哪一家公司都适用的标准来。记住，没有特色的标准等于没有标准。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.以平均数为目标很多公司制定了这样的标准“92%的维修要求都要准时到达”“电话平均响3声就要接听”“对顾客提出答复的标准时间为14—21天”。这些标准都不适宜，原因是这个平均数包含具有伤害性的极端情形。即使这个标准相当中肯—如果顾客确实期望3天内交货的话，平均3天交货的服务标准也包含着一天交货及延误多天交货的情形。前者会增加成本，但不一定使顾客满意度提高，后者会使顾客饱受困扰，并认为服务水准降低。

解决的方法是制定出绝对的标准，并且要百分之百达到标准。例如，规定所有订单都要在接到后3天内从工厂发出，而且只要未达到这个标准，就立刻采取紧急措施。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理4.标准没必要让顾客知道很多公司制定出标准之后就束之高阁，或者只是在内部员工的范围公布，这又是一个误区。其实，标准要得到执行就少不了监督，而最好的监督来白于顾客。5.标准越细致越好标准并不是越细致越好。其实万变不离其宗，那就是以顾客为中心、满足顾客的需求。为了“标准”而标准，是在制定服务标准时的又一误区。它会让人迷失制定标准的初衷，忘记制定标准的目的，甚至因此而遭到惨重的损失。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理三、客户服务质量控制

(一)什么是服务质量服务的好坏没有什么硬性指标可以衡量。服务的质量与有形产品的质量不同，有形产品的质量有具体的技术指标加以度量;而服务质量是来白顾客的感知，决定质量的是顾客，而不是企业。

由于服务质量出白顾客感知，所以具有很强的主观性和差异性。例如，不同时间、不同服务提供者所提供的服务可能是不同的，即使同一个服务提供者在不同的时间提供的服务质量也存在着差异;不同的顾客，乃至同一个顾客在不同的时间对服务质量的感知也可能不同。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务质量是在客户服务人员与顾客的互动过程中形成的。与有形产品不同，服务的生产和消费通常是无法分割的，服务质量就是在服务生产和服务消费的互动过程中形成的。因此，互动性是服务质量与有形产品质量间一个非常重要的区别。

通常，顾客对服务质量满意可定义为:对所接受服务的感知和体验与对服务的期望相比较，当感知大于期望时，服务是高质量的;当感知和期望一致时，服务质量是合格的;当感知小于期望时，服务质量不合格。即使是企业认为符合高标准的服务，也可能不为顾客所喜爱和接受。因此，可以说服务质量是一个主观范畴。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)服务质量的评估营销专家通过对几类不同的服务进行充分研究后，确定了顾客按相对重要性由高到低用来判断服务质量的五个要素，即服务质量评估要素:可靠性、相应性、保证性、移情性和有形性。感知服务质量如图单元三—4所示。

1.可靠性可靠性反映了一家企业服务表现的一贯性和可信任度，它意味着服务以相同的方式无差错地准时完成。顾客认为这一项是五个基本要素中最重要的一项。因此，不能提供可靠的服务通常被认为是不成功的企业。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理2.响应性响应性反映了一家服务型企业适时提供其服务的承诺。响应性涉及服务人员提供服务的意愿和自觉性，有时候顾客会遇到服务人员忽略顾客需求的情况，这属于没有响应的情况。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成消极影响。出现失败服务时，迅速解决问题会给服务感知带来积极的影响，在误点的航班上提供补充小食品可以将旅客潜在的不良感受转化为美好的回忆。3.保证性保证性是指公司的能力、对客户所展示的礼貌以及其运营的安全性。能力是指公司提供服务时的知识和技术;礼貌是指公司的服务人员怎样对待顾客以及顾客的财产;安全性是保证性中的重要因素，反映了顾客远离危险、风险和疑惑的心理需求。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理4.移情性

移情性是设身处地地为顾客着想和给予顾客特别的关注。具有移情性的公司理解顾客的需求并能为顾客提供需要的服务。相比之下，公司对顾客的需求视而不见，提供的服务也令顾客感到不舒服或不便利，显然这是移情性行为失败的情况。5.有形性服务是无形的，所以顾客会在某种程度上依据服务环境，即有形的设施、设备、人员的外表、交流材料来做出评判。有形的环境是服务人员对顾客进行细致照顾和关心的有形表现。

顾客从以上五个方面将预期的服务同感知的服务相比较，最终形成自己对服务质量的评判。期望与感知之间的差距越小，表明顾客对服务质量越满意;反之，就会越不满意。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(三)服务质量管理模式服务质量管理与产品质量管理有很大的区别，服务质量管理不能完全照搬产品质量管理的方法，需要根据企业自身的特点实施相应的管理模式。服务质量管理模式基本上有3种类型:相互交往模式、顾客满意程度模式和产品生产模式，见图单元三—5。

1.相互交往模式近年来，一些企业管理学家和营销学家认为:面对面服务的核心是顾客与服务人员的相互交往。因此，服务管理人员应根据相互交往理论，分析面对面服务，指导面对面服务设计、管理工作，以提高面对面服务质量。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理面对面服务的质量受以下因素的影响:(1)服务程序在顾客和服务人员相互交往的过程中，服务人员的行为方式是由企业的标准操作流程规定的，双方之间的“礼节性”行为是社会规定的。

(2)服务内容

即顾客需满足的心理需要和服务人员需完成的任务。

(3)顾客和服务人员的特点

在面对面服务中，顾客和服务人员同等重要，双方的行为方式与主观感觉也是面对面服务的要素。要提高服务质量，服务管理人员必须考虑顾客和服务人员的感觉、反应和交往行为。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(4)企业特点和社会文化特点

企业的组织结构和企业文化应符合优质服务的需要。(5)环境和情境因素环境和情境因素包括有形环境和服务时间，也包括特殊情况，如双方的心情、消费者的时间宝贵程度等。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理2.顾客满意程度模式顾客满意程度模式强调顾客对服务质量的主观感受。在这个模式中，服务属性和顾客感觉中的服务质量并不是简单的、机械的对应关系。顾客是否反复购买，是否同服务人员合作，是否替企业宣传，是由顾客对服务过程和服务结果的主观感受决定的。顾客的主观看法与他们的个性、服务时间和服务场合有关。这就要求服务管理人员不仅应重视服务过程和服务结果，更应掌握顾客的看法以及在服务过程中影响服务人员和顾客相互交往的心理、社会和环境因素。此外，要注意顾客满意程度模式存在的缺点，见表单元三—4。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.产品生产模式服务的特点要求服务管理人员必须确定服务属性的质量标准，选择服务工作中将使用到的资源、技术，以最低的成本生产出符合质量要求的无形产品。产品生产模式是目前比较权威的一种服务质量管理模式。20世纪70年代，美国莱维特提出“服务工业化”。他认为，在服务业中应该引入工业企业的流水线作业法，合理分配服务人员，使用现代化设备，精心设计服务操作体系，从而取代劳动密集型的服务工作，进行大规模生产，提高劳动生产率和无形产品的质量。

但这种模式在服务业是否有效，还取决于两个条件:①服务管理人员能完全控制投入的各种资源和采用的各种技术;②服务管理人员规定的服务质量及顾客感知的服务质量与顾客行为之间存在着明显的对应关系。产品生产模式的缺点见表单元三—4。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理四、制定优质服务的策略如何制定优质服务的策略，将是服务型企业最关注的内容。制定优质服务的策略包括以下三个方面的内容。(一)消除服务质量差距顾客实际感受的服务质量与顾客对服务质量的期望之间的差异形成了服务质量的差距。那么这种差距是如何形成的呢?又该怎么消除这些差距呢?1.服务质量的差距是如何形成的美国营销学家派拉索拉曼、泽塞莫尔等人经过分析，发现了造成各类服务失败的五大差距:上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理①顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。在实际工作中，服务管理人员常常并不知道顾客真正需要什么。

②管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。服务管理人员也许能正确地认识到顾客的真正需求，但并不知道这一需求的具体标准是什么。

③服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。由于某些原因，尽管服务人员按质量标准提供服务，却不能满足顾客的需要。而且，有些服务质量的具体标准也会发生冲突，影响按标准提供服务。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理④提供服务与外部沟通之间的差异。例如，某公司对外承诺三天之内上门安装电器，但实际上有时会超过三天，使顾客失望和愤怒。这就是外部沟通造成了顾客期望值的扭曲。⑤企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。在不同的环境下，顾客对服务质量的期待是不同的。如果不能认识到这种不同，仍然使用服务标准，就会与顾客所期望的服务之间产生差异。

2.如何消除质量差距的措施根据上面提到的五类差距，我们一一给出相应的解决措施。①针对顾客的期望与服务管理人员对顾客期望的认识之间的差距。措施:进行市场调研，收集顾客信息;服务管理人员与顾客直接接触，了解顾客期望;与一线人员沟通，鼓励他们与顾客保持畅通的关系;组织扁平化，减少沟通环节。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理②针对管理人员的认识与所制定的服务质量标准之间的差异。措施:分析顾客期望的可行性，在确定了顾客的需求之后完善服务质量标准。依据企业特点制定质量标准，对重复性、非技术性的服务标准化。

③针对服务质量标准与服务人员提供的服务之间的差异。

措施:加强员工培训，使员工更胜任工作;建立监督控制体系;为员工提供必要的信息，避免员工陷入企业和顾客的两难之中。④针对提供服务与外部沟通之间的差异。

措施:做好服务的有形展示;企业宣传应与实际相符;不乱承诺和隐瞒实情。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理⑤针对企业认识的服务和顾客期望的服务之间的差异。措施:注意把握定制化服务提供的时机;加强企业部门间、员工间的信息沟通和有效协作，实现企业的长远目标。总之，企业应该及时发现存在的质量差距，采取措施加以改进，使企业能够依靠优质服务提升竟争力。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)塑造服务的共同愿景企业要想有效实施服务战略，提高服务质量，就需要所有人员具有一个共同的愿景，这样大家才能从思想上达成共识，在行为上拧成一股绳向前冲。提出一个愿景很容易，但实际接受和执行起来就有一定难度了。

在对愿景的认识上，管理人员会更容易接受，相比之下，基层人员就不容易接受。这就需要服务管理人员做好引导工作。①培训。通过不断的培训使员工加深对共同愿景的认识，从而在不知不觉中改变自己的行为。②领导的投入。如果领导不投入，就没有理由要求下属投入。一直以来，从下而上的实行某些政策都没有从上而下实行更容易成功。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(三)基准化:向佼佼者学习提高企业服务质量的方法有很多种，在这里介绍最常用的一种，即基准化。提高服务质量的最终目的是使企业在市场中有竟争优势，而获得竟争优势的一个捷径就是基准化，即向竟争对手学习。基准化，是将自己的产品、服务、市场营销活动等与竟争对手尤其是最强的竟争对手的标准进行比较，在比较中取长补短。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理五、服务人员的招聘与选拔与顾客接触的服务人员是服务系统中的主要因素，他们的行为会对顾客产生很大的影响。因此，服务人员的招聘很重要，找到合适的人选可为企业打下好的基础。(一)招聘工作的一般程序招聘并不是随意发个招聘信息或者去人才交流会招个人回来这么简单，它有着一套系统的流程。招聘工作的一般程序如下。①依据人力资源计划，展开人员需求和供给的预测。②依据职位说明书，确认所缺职位的任职资格及招聘的具体内容和标准，最后据此确定招聘的操作技术。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理③制订全面的招聘计划。④发布招聘信息和做其他准备工作。⑤审核求职表，进行第一步筛选。⑥进一步的面试或笔试。⑦最后面试。⑧录用，体检和调查背景。⑨试用。⑩试用满意，签订劳动合同。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)客户服务人员的招聘标准每一个工种都有它的招聘标准，所以，客户服务人员的招聘也有它的标准。客户服务人员的招聘标准分硬性标准和软性标准两个方面。硬性标准:是指知识和技能方面，看看应聘者是否具有招聘中所提到的知识要求和技能要求。这个是很难蒙混过关的，通过谈话和实际操作就可以很容易地判断出来。软性标准:是指素养方面，看看应聘者是否具有作为服务人员应该具备的一些素养。本领过硬的人也许能更快上岗，但是素养更重要。一位业内知名企业的老总曾说过:“我宁愿要一个有着真诚微笑的中专生，也不愿意要一个整日板着脸的本科生。”上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理一名合格的客户服务人员应该具有怎样的素养?1.注重承诺

孟子曰:“车无辕不行，人无信不立。”不注重承诺的人是得不到顾客认同的。另外，对顾客的承诺不光代表服务人员自己，同时也代表了企业，所以，对顾客所做的承诺应该尽量实现，避免出现既失去了自己的信誉同时也失去了公司信誉的下场。2.积极热情服务业是一个靠提供无形的服务赚钱的行业，顾客的目光和感受全部集中在提供的服务上，因此，需要服务人员有积极热情的态度，这样才能留住顾客。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理3.宽容顾客并不都是很配合的，总有些顾客不讲理或者脾气不好，这就需要服务人员具备一种宽容的品德，不在意顾客的野蛮态度，而去关注如何解决问题。

4.同理心现代服务业对服务人员提出了更高的要求，即要具备同理心，意思是说必要时能够站在顾客的角度去思考问题，理解顾客的想法和处境。5.服务精神最后一项也是最重要的一项标准，即服务人员要具备良好的服务精神。没有服务精神的服务人员是不能做好服务工作的。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理现在很多企业招聘各类人员的时候都会测试这个人是否具有为他人服务的精神，因为企业认识到，一个好的团队应该是一个充满服务精神的团队。(三)客户服务人员简历的完善大多数人的简历都只包括两方面的内容:一是工作经历，列举自己经历了哪些公司，做过哪些工作;二是白我评价，对自己品德的描述和对自己能胜任工作的能力的描述。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理六、客户服务人员的培训培训对服务人员来说是很重要的，培训可以让他们认识企业的服务战略。提升工作技能，从而更好地为顾客服务。所以，服务管理人员需要做好对服务人员的培训。(一)培训的种类与方法根据研究发现服务人员需要六个方面的培训。分别是:服务意识的建立、服务技巧、解决问题、建立协助合作组、企业内部服务和其他方面的培训。

①服务意识建立的培训是提供优质服务的基础，这一培训内容主要讲企业的服务理念和服务的意义。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理服务意识的培训是确立一个服务人员具备真诚服务的品德和提供优质服务的前提，所以，通常作为实施的第一步。②服务技巧的培训，这是比介绍服务意识更深入的内容，告诉服务人员工作的技巧，从而在优质服务意识的基础上做得更好。③解决问题的培训奠定了改善服务的基础，这包括了企业的高层到一线服务人员中的所有人。解决问题培训的目的是帮助服务人员理解各种各样问题的解决模式，学会分析问题的特殊技能。④建立协助合作组的培训有利于强调客户服务是整体行为这一理念。这方面的培训可以有助于服务人员意识到如何改进相互合作，以提供良好服务的方法。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理⑤企业内部服务的培训是为其他部门的员工设计安排的。主要集中于3个方面:鉴别谁是主要的内部顾客，弄清他们的需求;了解幕后的服务工作也是在间接地为顾客提供服务，从而改善其他部门的服务心态;传授其他部门解决问题的方法和技巧，有效地满足内部顾客的需求。⑥其他方面的培训，如时间管理、谈判技巧等，这对客户服务人员来说不是最贴近工作的培训，但是应该承认，这是非常有价值的。因为这些也都隐含在客户服务人员的日常工作中。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理媒体培训法是借助媒体进行培训，媒体培训有五种类型。(1)书籍现在有关客户服务人员培训的书籍有很多，因此，可以通过此类书籍做培训。(2)录像可以请专业的咨询公司帮助设计培训录像带。尽管这比购买市场上的录像带要贵，但是优点是能得到高质量的、为顾客编制的、反映企业需要和特色的优质录像带。(3)录音录音带要比录像带便宜很多，可选择的方向也很多，并且可以随身携带，更方便听。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(4)光盘使用光盘的特点是让服务人员自己选择学习的速度，尤其是短期内培训大批新人或者他们分散在不同地方的时候，光盘是既经济又实用的一种培训方法。(5)网上培训还有许多公司选择通过网上大学模式进行培训，网上大学实质上是菜单，购买者买到的是不同的培训软件。这些培训软件是动态的，包括图像和声音，还能对测试提供即时打分，并且能经常改变和更新。但是像其他培训一样，网上培训的质量也会因人的不同而有所区别，因此在购买前要进行测试。

培训作为企业的一项大计，应该选好培训种类和方法，以发挥它应有的作用。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(二)培训前的准备在准备前，培训的负责人应该与他们讨论一下培训目标。这样可以帮助他们明确培训目标，同时为下一次培训打下基础。培训不应该被看做是惩罚的工具，这在无形中贬低了被培训的人，同时也给培训者创造了一个困难的沟通环境。培训前的准备应该体现一种主动性，这样参加者就会将培训当做是全面服务计划的一部分，而不是离开工作岗位度过的无意义的一天。有效的培训是一种很好的经历，并有着巨大的影响。

培训前的毫无准备，会冲淡培训的重要性，而且还使参加者产生这样一种思想—培训对工作没什么大的用处。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(三)培训安排同其他的培训一样，如果客户服务的培训没有在其后被巩固—有效激励、认同、高层的承诺，以及定期的服用推进剂—客户，服务的培训效果必定会削弱。

让我们看看资金浪费或者被认为做了无用功的原因。首先，有关服务的培训通常是从一线服务人员开始的，而非高层。结果是缺乏支持性行为。培训从一线服务人员开始，又从一线服务人员结束。服务人员的改革精神被中高层排斥在外。所以，培训过后，服务人员很快又会恢复原状，培})}I收效甚微。其次，培训常常远离工作实际，并非以客户服务为中心建立的。这与培训师的选择有关。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理通用的原理可以远离工作实际，但是所有的理论都必须转化为一个具体的情景。如果服务人员只是被灌输了一些关于客户服务的一般性概念，而没有人能够告诉他们在实际工作中他们被期望做到与现有工作不同的事情，那么他们就会放弃培训中学到的东西，回到以前的工作状态也是顺理成章的事情。再次，尽管很多公司都希望能以顾客为导向，但是企业的程序、政策等并不是对顾客友好的，有经验的培训师都会发现这一点。这是改善服务人员的服务的巨大障碍。另外，被培训的人员通常也会暗示不想接受任何艰苦的工作。

最后，仅仅培训客户服务部门是不够的。在公司内部发生的每一件事都会对顾客服务产生这样那样的影响。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理如果只培训服务人员而不培训其他人，那么对这些服务人员的支持和后备将没有改变，服务水平也不会提高。以上行为是令培训失效的原因，为了使培训取得实效必须做点什么呢?除了要获得高层的支持、结合工作实际制定培训规划、修改企业的服务政策、培训其他人员之外，初期的培训必须要保持相当长的一段时间，比如说一年。接下来，还须反复巩固培训内容，从而达到坚持和增强的效果。上一页下一页返回单元三客户服务部组织结构设计和人员管理(四)典型