2026上半年信息系统项目管理师第二批次《案例分析》考试真题

2026上半年信息系统项目管理师第二批次《案例分析》考试真题试题一【背景信息】某大型央企A集团为了推进数字化转型，决定启动“智慧供应链协同平台”建设项目。该项目旨在通过引入大数据、云计算和区块链技术，打通集团内部各子公司以及上下游供应商之间的数据壁垒，实现采购、物流、仓储的全流程数字化管理。项目预算为1500万元，建设工期为18个月。A集团通过公开招标，选定具有丰富行业经验的B公司作为承建方。B公司指派了拥有10年项目管理经验的张工担任项目经理。张工上任后，迅速组建了项目团队，并召集各部门骨干召开了项目启动会议。在启动会上，张工重点强调了项目的高技术难度和紧迫的工期要求，并制定了初步的项目计划。项目进入需求调研阶段后，张工发现集团内部各子公司的业务流程差异巨大，且部分子公司对数据共享持抵触态度，担心泄露商业机密。为了赶进度，张工决定简化需求调研流程，仅参考了总部采购部的需求规格说明书，便直接让开发团队开始进行系统架构设计和编码工作。项目实施6个月后，A集团分管信息化工作的副总裁在查看项目演示时指出，目前的系统功能主要集中在采购环节，严重忽视了物流和仓储模块的需求，且无法满足各子公司对于数据权限分级管理的安全要求。副总裁要求项目组必须进行重大变更，增加物流管理模块，并重构数据权限体系。面对变更要求，张工认为这是客户方管理混乱造成的，但为了维护客户关系，他口头答应了变更，并未走正式的变更控制流程。他直接安排架构师刘工修改设计文档，并通知开发人员增加新功能。由于没有对变更的影响范围进行详细评估，新增的物流模块与原有的采购模块在数据接口上存在严重冲突，导致系统频繁报错。同时，由于项目团队一直在加班赶工，团队成员士气低落，核心开发人员小李因身体原因申请离职。项目进行到第12个月，项目进度严重滞后，成本已消耗70%，但工作绩效仅完成了40%。A集团对B公司的项目管理能力产生严重质疑，发函警告如果项目不能按期交付，将扣除全部质保金并追究法律责任。张工感到压力巨大，不知所措。【问题】1.请结合案例，指出张工在项目管理过程中存在的问题。（18分）2.请简述项目整体变更控制的流程。（10分）3.作为项目经理，如果你接手该项目，为了挽回局面，应采取哪些补救措施？（12分）【问题一解析】本题考查考生对项目管理中整体管理、范围管理、沟通管理、变更管理及人力资源管理等相关知识点的掌握情况，以及分析实际案例问题的能力。1.需求调研不充分，范围定义不清：张工为了赶进度，简化了需求调研流程，仅参考了总部采购部的需求，忽视了各子公司及物流、仓储模块的需求，导致项目成果与干系人期望严重不符。2.缺乏有效的干系人管理：张工未能识别和管理各子公司等关键干系人，未能及时了解他们对数据共享的顾虑和抵触态度，导致后期需求变更。3.未遵循“渐进明细”原则：在需求未明确的情况下就开始设计和编码，违背了项目生命周期中渐进明细的原则。4.变更控制流程缺失：面对副总裁提出的重大变更，张工仅口头答应，未提交变更请求，未进行影响分析，未经CCB批准就直接实施变更，导致范围蔓延和进度失控。5.缺乏有效的沟通管理：在项目出现问题和变更时，未能与干系人进行充分沟通，对变更的影响未向客户清晰说明，导致客户期望与实际产出偏差。6.人力资源管理不当：长期加班导致团队士气低落，未能进行有效的团队建设和激励，导致核心成员离职。7.风险管理缺失：未能识别技术风险（如接口冲突）、资源风险（人员流失）等，且未制定应对计划。8.进度和成本监控不力：直到第12个月才发现进度严重滞后、成本超支，说明缺乏有效的绩效监控机制。9.质量管理意识薄弱：在实施变更时未充分考虑技术可行性，导致模块间冲突，系统报错。【问题一答案】张工在项目管理过程中存在以下问题：1.需求调研不全面，未充分收集所有关键干系人（如各子公司、物流部门等）的需求，导致范围定义遗漏。2.违背了项目管理的“渐进明细”原则，在需求未明确、未评审的情况下就过早进入设计和编码阶段。3.干系人管理不到位，未有效识别和管理干系人对数据共享的抵触情绪，未制定相应的沟通策略。4.整体变更控制流程执行严重缺失。对于重大变更，未提交书面变更请求，未进行影响分析，未经变更控制委员会（CCB）审批即直接实施。5.沟通管理存在问题。面对客户变更要求时，未就变更的影响（进度、成本、质量）与客户进行充分协商和确认。6.缺乏有效的进度和成本监控。未能及时发现项目绩效偏差，导致问题积累到严重程度才被发现。7.团队建设与激励不足。长期加班导致团队士气低落，未能有效缓解团队压力，造成核心人员流失。8.风险管理过程缺失。没有识别技术接口冲突、人员流失等潜在风险，也未准备应急预案。9.质量管理不到位。在变更实施后未进行充分的测试，导致新旧模块接口冲突，系统报错。【问题二解析】本题考查项目整体管理中“整体变更控制”的标准流程。这是信息系统项目管理师考试的核心考点之一，考生需熟记并理解每个步骤的含义。【问题二答案】项目整体变更控制的流程如下：1.提交变更请求：变更提出者应提交书面变更请求，详细说明变更内容及理由。2.接收并审查变更请求：项目经理或配置管理员接收变更请求，初步审查其完整性、合规性及是否在项目范围内。3.影响分析：项目经理或相关责任人分析变更对项目基准（范围、进度、成本、质量）、风险、资源及其他干系人的影响。4.变更审批：将变更请求及影响分析结果提交给变更控制委员会（CCB）或具有相应职权的管理层进行审批。5.更新项目基准：如果变更被批准，则根据审批结果更新项目管理计划（包括范围基准、进度基准、成本基准等）和项目文件。6.实施变更：通知项目团队成员按照批准的变更计划执行相应的修改工作。7.记录并验证变更：记录变更实施情况，并对变更的实施结果进行验证和确认，确保变更达到预期效果。8.归档与分发：将变更相关的文档、记录进行归档，并及时分发给相关干系人。【问题三解析】本题考查考生在项目出现严重危机时的应对能力和纠偏措施。需要从计划、沟通、团队、技术、质量等多个维度提出切实可行的方案。【问题三答案】如果接手该项目，应采取以下补救措施：1.重新评估项目现状：立即收集项目实际绩效数据，与基准进行对比，详细评估当前的进度偏差、成本偏差以及剩余工作量。2.暂停非关键工作，聚焦核心目标：暂停新增的物流模块开发或低优先级功能，集中资源确保核心采购和基础平台功能的稳定，先交付一个可用版本，缓解客户焦虑。3.启动正式的变更控制流程：对于已实施的变更进行追认，完善变更文档；对于未完成的变更，重新进行影响分析，与客户协商，将部分变更推迟到二期项目，或调整预算和工期。4.优化项目计划：基于现状重新制定切实可行的进度计划和成本计划，采用赶工（如增加资源）、快速跟进（并行施工，注意风险）等技术手段压缩工期。5.加强团队建设与激励：与团队进行坦诚沟通，明确调整后的目标和激励政策；合理调配人力资源，招募关键岗位人员接替离职者；改善工作方式，避免无意义的加班，提升团队士气。6.强化质量管理：加强单元测试和集成测试，解决接口冲突问题；建立代码评审机制，确保修改质量，防止缺陷累积。7.加强沟通与干系人管理：制定详细的沟通计划，定期向A集团高层汇报项目真实进展、存在问题及解决措施，管理客户期望，争取理解和支持。8.加强风险监控：更新风险登记册，重点监控技术风险、进度风险和人员风险，制定针对性的应对措施。试题试题二【背景信息】某软件开发企业承接了某市政府“城市公共安全视频监控联网平台”项目的开发工作。该项目涉及前端设备接入、视频流媒体处理、智能分析算法及后台管理系统等多个子系统。合同规定项目总工期为12个月，总费用为200万元。项目采用“关键路径法（CPM）”进行进度安排，并使用“挣值管理（EVM）”对项目绩效进行监控。项目工作分解结构（WBS）及其逻辑关系、工期估算与预算信息如下表所示：工作代号工作名称紧前工作持续时间（月）预算费用（万元）A需求分析与方案设计-220B前端设备选型与采购A130C视频流媒体模块开发A450D智能分析算法开发A340E后台管理系统开发C,D330F系统集成与联调B,E220G系统测试与验收F110项目进行到第6个月末，项目经理对项目状态进行了检查。在第6个月末，已完成的工作情况如下：工作A、B已全部完成。工作A、B已全部完成。工作C已完成50%。工作C已完成50%。工作D已完成100%。工作D已完成100%。其他工作尚未开始。其他工作尚未开始。截止到第6个月末，项目实际已花费成本（AC）为110万元。【问题】1.请计算该项目的关键路径、总工期。（6分）2.请计算截止到第6个月末的进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI）。（8分）3.假设项目后续工作按计划执行（即CETC等于剩余工作的预算），请根据典型偏差公式计算完工估算（EAC）。（4分）（注：计算过程和结果均保留两位小数）4.请根据计算结果，判断项目目前的绩效情况，并给项目经理提出建议。（7分）【问题二解析】本题考查进度管理中的关键路径法（CPM）和成本/进度管理中的挣值分析法（EVM）。这是案例分析考试中计算题的重点。1.绘制网络图（单代号或双代号）：A(2)->B(1)->F(2)->G(1)A(2)->B(1)->F(2)->G(1)A(2)->C(4)->E(3)->F(2)->G(1)A(2)->C(4)->E(3)->F(2)->G(1)A(2)->D(3)->E(3)->F(2)->G(1)A(2)->D(3)->E(3)->F(2)->G(1)2.计算关键路径：路径1：A->B->F->G，工期=2+1+2+1=6个月。路径1：A->B->F->G，工期=2+1+2+1=6个月。路径2：A->C->E->F->G，工期=2+4+3+2+1=12个月。路径2：A->C->E->F->G，工期=2+4+3+2+1=12个月。路径3：A->D->E->F->G，工期=2+3+3+2+1=11个月。路径3：A->D->E->F->G，工期=2+3+3+2+1=11个月。关键路径为路径2，总工期为12个月。关键路径为路径2，总工期为12个月。3.计算挣值指标：首先计算第6个月末的挣值（EV）和计划价值（PV）。首先计算第6个月末的挣值（EV）和计划价值（PV）。PV(计划价值)：第6个月末按计划应该完成的价值。A(2个月):20A(2个月):20B(第3个月):30B(第3个月):30C(第3-6个月):持续4个月，第6个月末应完成50万(4/4)=50(或者理解为C在第6个月底刚好完成)。这里需要仔细看时间轴。C(第3-6个月):持续4个月，第6个月末应完成50万(4/4)=50(或者理解为C在第6个月底刚好完成)。这里需要仔细看时间轴。时间轴：时间轴：Month1-2:AMonth1-2:AMonth3:B,C(1/4),D(1/3)Month3:B,C(1/4),D(1/3)Month4:C(2/4),D(2/3)Month4:C(2/4),D(2/3)Month5:C(3/4),D(3/3完成)Month5:C(3/4),D(3/3完成)Month6:C(4/4完成),E(1/3)Month6:C(4/4完成),E(1/3)所以第6个月末，计划完成：A(20)+B(30)+C(50)+D(40)+E(1/330)。所以第6个月末，计划完成：A(20)+B(30)+C(50)+D(40)+E(1/330)。PV=20+30+50+40+10=150万元。PV=20+30+50+40+10=150万元。EV(挣值)：第6个月末实际完成的价值。A:完成(20)A:完成(20)B:完成(30)B:完成(30)C:完成50%(500.5=25)C:完成50%(500.5=25)D:完成(40)D:完成(40)E:未开始(0)E:未开始(0)EV=20+30+25+40=115万元。EV=20+30+25+40=115万元。AC(实际成本)：题目给出110万元。SV=EVPV=115150=-35万元。CV=EVAC=115110=5万元。SPI=EV/PV=115/150≈0.77。CPI=EV/AC=115/110≈1.05。4.计算EAC（典型偏差）：公式：EACBAC=20+30+50+40+30+20+10=200万元。BAC=20+30+50+40+30+20+10=200万元。EA5.绩效分析与建议：SV<0,SPI<1:进度落后。SV<0,SPI<1:进度落后。CV>0,CPI>1:成本节约。CV>0,CPI>1:成本节约。分析：虽然成本略有节约，但进度严重滞后（SPI仅0.77）。关键路径上的工作C（已完成50%，计划应完成）是主要滞后原因。分析：虽然成本略有节约，但进度严重滞后（SPI仅0.77）。关键路径上的工作C（已完成50%，计划应完成）是主要滞后原因。建议：需要关注进度，可能需要赶工（增加成本）或快速跟进。建议：需要关注进度，可能需要赶工（增加成本）或快速跟进。【问题二答案】1.关键路径与总工期：路径1：A->B->F->G，工期=2+1+2+1=6个月。路径1：A->B->F->G，工期=2+1+2+1=6个月。路径2：A->C->E->F->G，工期=2+4+3+2+1=12个月。路径2：A->C->E->F->G，工期=2+4+3+2+1=12个月。路径3：A->D->E->F->G，工期=2+3+3+2+1=11个月。路径3：A->D->E->F->G，工期=2+3+3+2+1=11个月。比较可知，最长路径为路径2。比较可知，最长路径为路径2。项目的关键路径为：A->C->E->F->G。项目的总工期为：12个月。2.计算SV、CV、SPI、CPI：首先计算截止到第6个月末的PV和EV。首先计算截止到第6个月末的PV和EV。计划价值(PV)：计划价值(PV)：计划在第6个月末应完成：A(完成)、B(完成)、C(完成)、D(完成)、E(完成1/3)。计划在第6个月末应完成：A(完成)、B(完成)、C(完成)、D(完成)、E(完成1/3)。PV=20挣值(EV)：挣值(EV)：实际在第6个月末已完成：A(完成)、B(完成)、C(完成50%)、D(完成)。实际在第6个月末已完成：A(完成)、B(完成)、C(完成50%)、D(完成)。EV=20实际成本(AC)=110(万元)。实际成本(AC)=110(万元)。进度偏差(SV)：进度偏差(SV)：SV=E成本偏差(CV)：成本偏差(CV)：CV=E进度绩效指数(SPI)：进度绩效指数(SPI)：SPI=成本绩效指数(CPI)：成本绩效指数(CPI)：CPI=3.计算完工估算(EAC)：项目总预算(BAC)=20+30+50+40+30+20+10=200(万元)。项目总预算(BAC)=20+30+50+40+30+20+10=200(万元)。假设项目后续按典型偏差执行，公式为：假设项目后续按典型偏差执行，公式为：EA代入数值：代入数值：EAC=4.绩效判断与建议：绩效判断：由于SV=−由于CV=5综合来看，项目目前处于“进度落后、成本节约”的状态，且进度偏差较大，是主要矛盾。综合来看，项目目前处于“进度落后、成本节约”的状态，且进度偏差较大，是主要矛盾。建议：重点赶工：由于进度严重落后（SPI仅为0.77），项目经理应立即关注进度。特别是关键路径上的工作C（视频流媒体模块开发）进度滞后，需分析原因。利用成本节约：目前成本略有节约，可以考虑投入部分预算用于赶工（如增加经验丰富的开发人员、申请加班费等），以换取进度的提升。调整技术方案：分析工作C滞后是否为技术难题，若是，可考虑采用更成熟的技术方案或购买第三方组件来缩短开发时间。并行施工：在保证逻辑关系正确的前提下，检查是否可以将部分工作调整为并行进行（例如在E开发早期即介入部分F的准备工作）。加强监控：密切监控后续工作的执行情况，防止进一步延误。试题三【背景信息】某互联网公司计划开发一款基于人工智能的“智能个人健康助理”APP。该产品需要通过收集用户的运动数据、饮食记录和睡眠信息，利用机器学习算法为用户提供个性化的健康建议。由于市场需求紧迫，且产品需求在初期并不十分明确，公司管理层决定采用敏捷开发方法进行项目开发。项目团队由产品负责人（PO）、ScrumMaster、开发团队和测试团队组成，采用Scrum框架。项目启动后，PO李经理与客户代表进行了沟通，初步整理了一份包含50个功能点的《产品待办列表》，并按商业价值进行了优先级排序。在第一次Sprint规划会议上，团队决定Sprint周期为2周。开发团队估算在第一个Sprint中可以完成高优先级的5个用户故事。然而，在Sprint进行到第10天时（Sprint即将结束），测试团队发现开发团队提交的代码中，核心算法模块存在严重的性能问题，导致APP响应时间过长，无法通过验收标准。开发团队表示，由于算法复杂度超出预期，需要在下一个Sprint中重构代码。Sprint评审会议上，PO李经理看到演示的APP卡顿严重，非常不满意，拒绝验收该Sprint的增量产品。ScrumMaster王工认为这是技术债务，应该在下一个Sprint中优先处理。但在随后的回顾会议上，团队成员之间互相指责，开发人员怪测试人员提报太晚，测试人员怪开发人员质量意识差，会议不欢而散。进入第二个Sprint，为了安抚PO，团队承诺在本次Sprint中完成上一个Sprint未完成的5个用户故事，并新增3个紧急插入的用户故事。结果，到了Sprint结束时，团队不仅未能完成新增的故事，连之前未完成的5个故事也只完成了3个。项目陷入了恶性循环。【问题】1.请结合案例，指出该项目在敏捷开发实施过程中存在的问题。（16分）2.在Scrum敏捷开发中，产品待办列表（ProductBacklog）应具备哪些特性？（6分）3.请简述在Scrum框架中，每日站会（DailyScrum）的目的和主要议题。（8分）4.作为ScrumMaster，应如何帮助团队走出当前的困境？（10分）【问题三解析】本题考查敏捷项目管理（特别是Scrum框架）的实践应用。考生需要理解敏捷的核心价值观、角色职责以及各个仪式（会议）的目的。1.问题识别：Sprint目标未达成：第一个Sprint因性能问题失败，增量不可用。技术债务处理不当：将性能问题留到下一个Sprint，导致质量风险累积。回顾会议失败：团队互相指责，未形成改进方案，违背了敏捷协作精神。Sprint规划不合理：第二个Sprint承诺了过多工作（未完成的+新增的），导致再次失败。PO角色：PO拒绝验收是合理的（产品不合格），但PO未能协助团队梳理优先级或砍掉需求。团队协作：开发与测试割裂，测试在Sprint末尾才介入，属于“小瀑布”而非敏捷的持续集成/测试。ScrumMaster职责：未能有效引导回顾会议，未能保护团队免受外部干扰（如PO的不合理压力），未能消除障碍。2.产品待办列表特性：有序的。有序的。独立的。独立的。可估算的。可估算的。对价值的清晰表达。对价值的清晰表达。细分的。细分的。3.每日站会：目的：同步进度，安排当天工作，识别障碍。目的：同步进度，安排当天工作，识别障碍。议题：昨天做了什么，今天打算做什么，遇到什么困难。议题：昨天做了什么，今天打算做什么，遇到什么困难。4.解决困境：重申敏捷原则。重申敏捷原则。加强测试左移。加强测试左移。合理规划Sprint，降低WIP（在制品）。合理规划Sprint，降低WIP（在制品）。引导回顾会议，建立团队信任。引导回顾会议，建立团队信任。处理技术债务。处理技术债务。【问题三答案】1.项目在敏捷开发实施过程中存在的问题：1.质量内建缺失，测试介入太晚：测试团队在Sprint即将结束时才发现代码性能问题，说明没有做到持续集成和测试左移，违背了敏捷“追求卓越技术”和“可工作的软件”原则。2.Sprint目标未达成，交付不可用增量：第一个Sprint结束时，产品存在严重性能问题，无法通过验收，说明团队未产出符合“完成定义”的潜在可交付产品增量。3.技术债务管理不当：ScrumMaster将严重的性能问题简单视为技术债务留到下个Sprint，而非立即处理，导致风险累积。4.回顾会议失效：回顾会议上团队互相指责，未能营造坦诚、合作的氛围，未制定具体的改进措施，违背了敏捷“回顾与改进”的核心精神。5.Sprint规划不合理，过度承诺：第二个Sprint中，团队在未解决上个Sprint遗留问题的情况下，又接受了新任务，导致负载过重，再次失败。6.ScrumMaster职责履行不到位：未能有效协调开发与测试团队的矛盾，未能保护团队