团队建设与管理巩固与练习

模块一 领悟团队PAGE模块一 领悟团队PAGE003PAGE002团队建设与管理PAGE002团队建设与管理团队建设与管理模块一 / Module1模块一领悟团队单元一单元一认识人性管理学说一、判断正误并说明理由管理者的主要工作在于防止员工出现行为偏差和行动失误。刚入职的年轻员工，其工作经验欠缺，主导需要为生存需要，根据需要层次理论，应该对其采用“大棒加胡萝卜”式的恩威并施的管理方法。管理应该坚持从员工发展出发，主要关注员工的职位和薪酬待遇提升。无为而治是管理员工的最高境界，是对员工前程的最高珍重。严格上下班考勤、在公共区域和办公场所装上摄像头进行监管，是非常科学有效的管理方法，可以有效地提高员工的劳动产出。对一个副总经理来说，财务副总管理工作的核心是钱、生产副总管理工作的核心是事，人力资源副总管理工作的核心是人。二、案例分析一位工程师在自己小区买了一个店铺，因自己工作时间相对自由，见到小区快餐店生意很好，于是请了位牛肉拉面师傅开了家拉面馆。刚开始，工程师给师傅发放固定工资，因希望师傅安心工作，工资标准比其他同类店都要高，但慢慢发现回头客很少。经调查发现是因为师傅在每碗面里放的牛肉太少，顾客大多不满意，但师傅却乐得清闲。工程师为了调动师傅的积极性，和其约定工资按销售量分成，一碗面给师傅0.6客人越多师傅的收入越多，但工程师因成本提高反而赚不到钱。后来，工程师经过斟酌，规定了每碗面的标准分量并严格核算，师傅的工资仍然按销量实行每碗提成。一段时间后，虽然利润有所改观，但和师傅的关系相处得很紧张，工程师经常感觉心力交瘁。问题你认为工程师在管理拉面师傅时，是如何看待“人”的？如果你是工程师，你会怎样管理拉面师傅？单元二单元二认识团队一、判断正误并说明理由要保证团队的高效运作，就必须给团队配备强有力的领导或主管。团队的目标必须和组织目标一致。实践中，多数团队队员之间是有层级的，但也有可能存在队员之间没有层级之分的团队。反应式团队中的队员容易感觉到工作的快乐。项目团队的关键和核心是项目经理。二、案例分析在互联网发展早期，一大拨“草根”英雄作为创业的核心力量，抓住时代机遇，成为一代互联网成功创业典范。腾讯、百度、小米等，更是依靠组织化、合伙人的团队模式，成长为国内巨无霸企业。（一）百度“七剑客”2000年1月3日，后来被称为百度“七剑客”的7个人集合在北京的一个小房间里开会，由于房子太小，大家只能盘着腿坐在床上。会上简单介绍完组员及分工之后，话题便转到关于搜索引擎的研发上。会议结束时，大家对未来的工作已经有了大致的认识。若干年后，这家公司成长为中国互联网三巨头BAT之一的百度。（二）腾讯“五虎将”1993年，马化腾大学毕业后进入润迅从事寻呼系统的研发工作，正式开启自己的程序员生涯。19952月，他创建惠多网深圳站，起名为Ponysoft（Pony是马化豪华设备，还经常没日没夜地泡在网上，反复与用户讨论技术问题。后来一家名叫“腾讯”的公司横空出世：马化腾拉来张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹组成了“五才、陈一丹是大管家与法律专家、曾李青是投资专家、许晨晔则是一个全才。十多年后，这家公司稳居中国互联网前三强。（三）小米“七大金刚”2010年，结束了多年单打独斗的创业生涯后，雷军与7位联合创始人，以及6名早期员工，踏上征程时，依靠合伙人制度与组织化运作，用8年时间创造了一家价值千亿美元的巨头企业，与百度、阿里、腾讯比肩，开启了“BATM时代”。以上创业案例或许都指向一个结果，这个时代已不再可能出现单打独斗的成功，所有能存活下来、最终成功的公司，都将建立在一个精英组织、合伙人团队模式之上。问题根据案例材料，你认为这些合伙人团队分别属于何种团队类型？谈谈你对这种类型的团队特点及管理要点的认识？单元三单元三团队与个人发展一、判断正误并说明理由“乌合之众”的成员组合只能算是一个群体，而不能算是一个团队。团队内队员之间存在紧密合作而不竞争的关系。队员之所以选择团队，归根结底是为了团队的利益。个人事业取得成功的关键是，选择加入卓越生态圈的卓越团队。团队的共享知识系统，可以让队员成长更快、发展更稳。二、案例分析小王大学毕业前参加校园招聘会，被R房产中介公司的李老板的激情演说打动，与R房产中介公司签订了劳动合同。李老板说R房产中介公司非常注重团队建设，员工共建共享共发展，公司会给入职的每位员工提供良好的团队工作环境和非常富有挑战性的薪酬待遇。到了公司，人力资源部经理让大家学习公司制度，规定计算机等办公设施以及房源、客户信息要共享，公司实行“低保底底薪+高业绩提成+月度业绩排行评比奖励”的薪酬制度，并再三强调每个门店的所有员工就是个团队，要精诚团结、相互协作共同提高。但细心的小王渐渐发现，尽管他每次都将接待客户和搜集到的房源信息保存到计算机系统，但很少见到那几位老同事保存较有价值的信息，他们还经常站在门店外避开同事单独打电话，看上去他们带客也不是特别积极，但每个月下来，业绩排行榜上的前三名都是他们，他们也因此获得了较高的业绩提成和奖励。问题你认为R房产中介公司的这个门店的员工构成了真正的团队吗？为什么？如果你是小王并获得了给李老板提意见的机会，你会提什么意见？单元四单元四团队生涯规划一、判断正误并说明理由队员的团队生涯应由团队安排，体现队员一切服从团队的宗旨。队员的高质量团队生涯规划有助于团队高质量发展。队员团队生涯是指队员在团队中角色、地位、岗位、职位、工种、专业等的模块三 管理团队PAGE模块三 管理团队PAGE083PAGE082团队建设与管理PAGE082团队建设与管理036036 团队建设与管理变迁及目标的实现过程。队员进行团队生涯规划，最后应该形成可操作的方案。队员的团队生涯规划一旦形成方案，就不应该再进行调整。队员进行团队生涯规划，关键是要做好自身评估，发挥自己的核心竞争力。二、案例分析韦萌在大学是学市场营销专业的，毕业15年来，在5～6个行业频繁跳槽，职位基本上都是销售员。因为自我感觉发展不太好，加上心情有时较差，韦萌经常辗转奋战在一线城市和家乡县城之间。每次找工作也需要一段时间，因而在15年里她的职业生涯是断断续续的。韦萌自幼喜欢美学，在充满美和爱意的家庭中长大，她的本科毕业论文也是产品美学策划方面的。她是一个有品位、全身上下充满了时尚艺术气质的美丽女子。但是，韦萌的烦恼是找工作越来越困难了，她觉得如果进入一个新的公司从基层做起很尴尬，现在很希望能找到一家工作稳定的单位，也想找到自己的职业方向，提升职场竞争力。问题你认为韦萌烦恼的原因是什么？对于韦萌今后的求职及工作，你能为她提供什么参考意见？模块二 / Module2模块二建设团队单元一单元一组建团队一、判断正误并说明理由群体是指一种由两个以上成员组成的目标或任务共同体。团队是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。组建一个高效的团队不仅需要成员之间的默契合作，还需要通过有目的地培养和训练来提高团队的协作精神和合作意识。打造团队的关键在于共同目标和共同目的的建立。在团队的形成阶段，任务需要、团队需要和个人需要都占有相同的比例。团队中必须具有互补的角色，才能和谐的发展。人是构成团队最核心的力量，2个以上不包含2）的人就可以构成团队。二、案例分析1999年，马云在杭州创立阿里巴巴，最初的团队由18人组成，被称为“十八罗—“同推动阿里巴巴从一个小公寓起步，逐步成长为中国乃至全球的电商巨头。问题阿里巴巴创业初期的“十八罗汉”团队体现了哪些高效团队的特征？请结合“高效团队的特点”进行分析。为了成为一个真正的团队，他们做了哪些努力？单元二单元二人际破冰一、判断正误并说明理由人际交往的实质表现为人与人之间的心理距离。人际关系是人际交往的结果，反映了人与人之间相互影响作用的具体状态。人际关系是人们运用语言或非语言的符号交换意见、传达思想、表达感情和需要等的交流过程，包括物质交往和精神交往。自卑的人在人际交往过程中往往因为害怕出洋相而沉默寡言，担心不被别人接受，所以不敢主动交往。低自尊的人难以接受失败，只能接受成功。人际关系的发展是一个错综复杂的变化过程。随着交往频率、沟通不断深入，双方的心理领域逐渐扩大，从而产生心理上的依恋和融合，这表明人际关系进入亲密关系阶段。“物以类聚，人以群分”说的是人际关系的影响因素。在倾听过程中，一边听对方说话一边考虑自己的事，工作效率会更高。社会心理学认为，人际沟通是双向的沟通。二、案例分析研发部梁经理进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得了大家肯定。在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推进当中。部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。他经常看到梁经理发送的电子邮件的时间是前一天晚上10点多，接着又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。这个部门下班后总是梁经理最晚离开，上班总是梁经理第一个到。但是，即使在工作任务量大的时候，其他同事也大多按时下班，很少有和他一起加班的。梁经理平时和下属或同级主管也很少进行沟通。李副总对梁经理怎么和其他同事、下属沟通工作感到好奇，开始观察他的沟通方式。原来，梁经理的部门都是以电子邮件的方式部属工作。他的下属也多数是以电子邮件的方式回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。对其他同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同事沟通的最佳工具。但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反应不佳。李副总发现，梁经理的下属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。其他各部门的主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他办公室沟通，大家见了面，只是客气地点个头。开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。李副总碰到另一部门的陈经理时，以闲聊的方式问及主管和梁经理的工作情况，得知他们工作很认真，但可能对工作以外的事就没有多花心思。一天，李副总刚好经过梁经理办公室门口，听到他在打电话，讨论内容似乎和陈经理的业务范围有关。他到陈经理那里，刚好陈经理也在打电话。李副总听谈话内容，确定是两位经理在谈话。之后他找了陈经理，问他怎么回事，明明两个人的办公房室相邻，为什么不直接过去面对面沟通，竟然用电话谈。陈经理笑答，这个电话是梁经理打来的，他似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通。陈经理曾试着在梁经理办公室谈，而梁经理不是最短的时间结束谈话，就是谈话时眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不得不赶紧离开。陈经理说，几次以后他也愿意用电话的方式沟通，免得让别人觉得自己过于热情。了解了这些情形后，李副总找了梁经理。梁经理觉得，效率应该是最需要追求的目标，所以他希望用最节省时间的方式，达到工作要求。李副总以过来人的经验告诉梁经理工作效率重要，但良好的沟通绝对会让工作进行顺畅许多。问题你认为在职场人际交往的过程中梁经理存在什么问题？他应如何改进？单元三单元三建设团队文化一、判断正误并说明理由团队文化是由领导者个人喜好决定的。建立明确的团队愿景和使命是建设团队文化的第一步。团队文化一旦形成就不可改变。团队文化只关注工作绩效，不关注员工个人成长。团队文化可以通过制定规章制度来强制推行。开放沟通和相互尊重是建设积极团队文化的关键要素。团队文化只适用于内部员工，与外部合作伙伴无关。团队文化是团队发展的内在动力和基石。二、案例分析丙公司是一个长期注重企业精神文明建设的企业，在公司发展的历史中，留下了厚重的精神文化积淀。公司改制后，董事会决定进行系统的企业新文化建设，成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青三代中层和基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，副总经理负责具体工作。经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。首先，顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制订了企业文化建设工作计划。根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式。由顾问主持，先后两次集中完成了企业文化体系初稿，并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了由基层和公司总部及高层人员参加的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的、目前公司文化表现、新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会开得很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。小组成员在汇集意见后，迅速拿出了二稿，并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。这些成员经过专家培训后，作为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训。新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。随后，在专家主持下，公司各部门全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理。在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。至此，丙公司的企业文化建设已经初见成效，成为公司发展的精神动力。问题丙公司为什么这么注重建设企业文化？请说明原因。丙公司是如何建设企业文化的？单元四单元四制定团队章程一、判断正误并说明理由团队章程为创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程由项目经理或高层制定，不能由团队成员制定。所有团队成员都应该遵守团队章程，都承担责任。尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解、提高生产力。团队章程是组织及全体成员共同遵守的行为准则，违反将受到法律制裁。通过制定和实施团队章程，可以显著提高团队的效率和凝聚力，同时也有助于解决潜在的冲突和问题。团队章程中必须明确列出所有成员的姓名和联系方式。团队章程一旦制定，就不可更改。二、案例分析现在，许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性，正所谓“没有规矩，不成制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理者理者与基层由于制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起独立性，从而间接影响企业的协调发展。企业领导对制度建设不够重视。企业领导必须高度重视制度建设，重视制度再依赖企业领导的个人魅力的只有靠制度去规范和约束。企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企制度的深入贯彻和执行。问题假设你现在是企业的一名工作人员，为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，你认为企业应当怎么做？单元五单元五树立团队标杆一、判断正误并说明理由团队中的任何成员都可以成为标杆，只要他们展现出优秀的品质和行为。团队标杆必须拥有完美的技能和知识，没有任何缺点。持续努力、不断进步是团队标杆应具备的重要特征之一。团队标杆只关注个人成就，不关心团队的整体利益。团队中的标杆人物往往可以是很好的激励榜样。榜样是团队中最直观、最有效的激励方式。团队标杆对于个人成长没有实质性帮助。每个人都需要一个或多个榜样来引导自己。二、案例分析榜样的力量是无穷的，在每个人的成长过程中，都会从先进人物身上吸收营养和力量。在员工管理过程中，好榜样会使员工有榜样可学，引导他们积极向上，奋发工作，也会让榜样更加充分地发挥和施展自己的才智。对企业来说，榜样学习是一种行之有效的好方法。在一家公司，其他员工都下班了，只有小王还在编写和检查代码，研发总监多次看到过。半年后，小王所在的项目组主管离职，研发总监便提拔他做了项目组主管并且给他加了薪。之后，研发总监还经常在其他员工面前夸奖他：“小王是公司最勤奋的人，每天总是最后一个离开公司。”此后不久，公司主动加班的人逐渐多了起来，但是并不是所有的人都在工作，有的上网玩游戏、聊天，有的干私活……办公室里的“人气”确实兴旺了不少，但像小王一样忙工作的人却没几个。问题阅读上述材料，你认为怎么样才能让员工发挥榜样的作用呢？模块三管理团队单元一单元一锚定目标一、判断正误并说明理由团队目标管理注重发挥队员的个人能动性。团队目标管理有助于实现个人目标和团队目标的完美结合。团队目标管理要对队员完全信任，放手让他们自主完成工作。团队领导在进行目标分解时要注意上下级之间进行商讨。团队在进行目标分解时要注意层次性，最终将目标分解到个人。二、案例分析某建材公司每月都要给销售员制定销售指标，销售员需要在他们所属的区域完成销售量，没有完成某一产品月计划销售量的销售员要书面向上级汇报原因。中部销售片区作为一个整体也按同样的方式需要完成月度总销售量，因而片区总经理将总指标层层分解直到分给每个销售员，但这个地区过去多次在某些产品（如天花材料）上，没有能够完成销售总量。原因是销售员关注的焦点是自己的指标，如果一位销售员卖给一个客户一大批建材，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买建材了，这就造成下个月完不成指标而要递交一份报告，因而他就会想办法将这张大订单分解成几个小订单，以造成每个月都有销售业绩的现象。这个地区的许多销售员如果已经完成了这个月的任务，就会将其余的销售订单拖延至下个月，他们不会关心整个地区的销售情况。这样一来，整个片区只有完不成任务的销售员，几乎没有超额完成任务的销售员，最后造成片区的销售总量不能完成的情况屡屡出现。问题联系本节内容，请你分析该建材公司在目标管理方面的不足之处和改进措施。单元二单元二搭建架构一、判断正误并说明理由团队要求高执行、高效率，宜采用一种军队式的直线指挥团队架构。合理的团队架构可以使队员分工更明确、权责更清晰、资源配置更合理、沟通渠道更顺畅。平行型团队架构对员工完成工作任务的个人能力提出较高的要求。在设计团队架构时，围绕战略目标原则进行是最根本的原则。团队采用同心圆形架构，存在一个核心决策人物，即团队灵魂人物。团队采用矩阵架构，专案团队队员兼受专案团队和原架构团队两个上级的直线指挥。集群型团队架构，协调组的成员可以采用轮值负责制。未来网络经济时代，创业团队采用平行型团队架构将越来越多见。二、案例分析N分公司远离B总部，虽然在其业务区域内没有有实力的竞争对手，但由于长期管理混乱、吃大锅饭，员工间呈现平行、松散、自由的工作关系，职、权、利不分明，犯了“三个和尚没水喝”的错误，穷的连工资都难以按时发放，于是向B总部打求救报告，B总部派了专职C主任和专职D督导到N分公司共同负责解决这一问题。C主任上任后，发现问题的关键是管理不到位，存在管理水平较低和工作流程混在其建议下成立了综合创新部，负责企业流程再造）和企业资源管理）推进工作；②招聘职业经理人，成立了N分公司管理部来制定分工流程；③选派部分N分公司管理干部出国学习取经以借鉴国外的先进管理经验。D督导经过调研，认为问题的关键在于公司文化和人力资源没有建设好，于是就成立了人力资源部和工会两个部门，并认认真真地走起了定岗定编和竞聘上岗路线。各部门很快出台了各项管理制度，一线员工开始努力工作了。但没多久，问题又出现了：由于分公司多了这么多管理人员，一线员工尽管玩命工作，收入相比以前也没有增长，他们的工作积极性迅速下降。为了解决收入问题，综合创新部、管理部和人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定：成立专门的业务部、售后部和运输保障部，各自负责市场开拓、售后服务和后勤支持等工作；提拔部分能干的一线员工分别担任经理、副经理和主管。老问题得到缓解，但是新的问题接踵而至：业务部、售后部和运输保障部之间经常相互抱怨和扯皮，对客户的要求满足不了，造成客户投诉持续增加。为了解决这个问题，综合创新部、管理部和人力资源部决定再成立一个客户应急响应部，专门负责协调和处理业务部、售后部和运输保障部之间的矛盾；为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系工作人员。很快，客户的投诉又增长了，应急响应部发现问题不是出在直接面向客户的服务部门，而是出现在产品的技术和生产质量方面。于是各部门又召开了几次会，决定提升产品设计、产品生产、产品质量检测、员工服务等的水平，于是成立了技术开发中心、生产管理中心、质量检验中心、员工考核部等，并分别向外招聘和向内抽调员工负责这些工作。鉴于部门太多、办公场地不足，又专门成立了运营部来解决这一问题。问题联系本节内容，请你分析N分公司存在什么问题，应如何解决？单元三单元三推行制度一、判断正误并说明理由科学的制度对团队成员有强制性遵守的要求。制度化管理的根本目的就是为组织的发展保驾护航和实现员工的公平发展。制度化管理与人性化管理二者是互斥关系。按价值观途径形成的团队，不宜采用制度化管理。团队的制度一经形成，就要保持稳定不变。团队管理者执行制度时要人情化。对原则性问题，执行制度时要兼顾刚性和人性化，以人性化为主。制定制度的时候，一定要坚持“合法、超前、全面、细致、具体、可操作”的考量标准。团队制度化管理要求人人都是制度执行者和执行制度的监督者。团队其实不适合采用制度化管理，因为制度化管理会扼杀队员的创造性。团队制度的权威和领导个人的权威是一体共存的。二、案例分析某科技公司为了提升团队协作效率和管理水平，决定在公司内部推行一系列新的管理制度。这些制度涵盖了工作流程、项目管理、绩效考核、员工行为规范等多个方面，旨在通过制度化管理实现公司运营的标准化、透明化和高效化。在制度推行初期，公司高层通过内部会议、邮件通知、培训讲座等多种方式向员工宣传新制度的重要性和必要性，并强调了制度执行的严格性和公正性。然而，在制度实际执行过程中，却遇到了一系列问题。部分员工对新制度有抵触情绪，认为新制度过于烦琐，增加了工作负担，还有一些员工对制度的理解不够深入，导致在执行过程中出现偏差。此外，由于制度推行过程中缺乏有效的监督和反馈机制，一些违规行为得不到及时纠正，进一步加剧了员工对新制度的不满。面对这些问题，公司管理层开始反思制度推行的策略和方法，并着手进行调整和改进。问题针对员工对新制度的抵触情绪和执行偏差，公司应该如何调整制度推行的策略和方法，以提升员工的接受度和执行力？单元四单元四有效决策一、判断正误并说明理由团队决策是集体决策的一种，相比个人决策而言，更加趋于冒险性。防止决策中出现“团队失聪”现象的主要途径是建立科学的决策制度、决策流程和决策方法。为保证团队决策的质量，可以有意识地设置专门唱反调的“抬杠”角色。头脑风暴模式的要点是产出数量多和质量好的点子。团队一旦做出决策方案，在实施过程中就应该将方案全面落实贯彻到底。采用头脑风暴模式进行决策，应该对最终采用点子的提出者论功行赏。德尔菲模式的专家组成员之间可以通过直接交流以提高所提议方案的质量。名义小组模式的成员对自己的提议意见享有“专利”权，相互有分歧是常见现象，小组上报决策层的方案以投票多少来决定。六顶思考帽在团队决策中的应用步骤模式是固定不变的。在团队决策中，应该让决策成员掌握运用结构化思维的方法。二、案例分析李亮是一家工程公司的设计部门经理，由于大学时代双修了工程设计和管理学专业，虽然设计水平在部门中处于中等水平，但是在部门管理方面却颇有一套办法，尤其是面对公司竞标得来的较大型设计项目，他都会坚持集中众人智慧尽量将设计方案做到完善，因而公司上下都对李亮赞誉有加。这次，李亮又接到了一个大型工程的方案设计项目，他先布置手下的三个设计组各出一个方案，并让他们反复讨论，定稿后再提交给其他设计组传阅，等三个设计组都讨论了各自的设计方案后，再集中三个设计组的负责人开会协商选出最佳方案。问题你认为李亮采用的是什么决策模式？这种决策模式有何优缺点？单元五单元五流程规范一、判断正误并说明理由团队流程主要包含“7、工作步骤、责任主体、工作任务、工作记录、工作标准、工作方法等。团队流程化管理可以实现工作驱动力由领导驱动向队员竞争拉引转型。团队流程化管理将工作主导权交给队员，实现以结果管理为导向。团队在推进流程化管理后，要强化部门的职责划分，实行部门负责的管理体系。团队流程化管理要大力倡导平等开放、合作共赢的学习型团队文化。团队在推进流程化管理后，领导的工作职能由传统的指挥控制转化为服务和教练。流程化管理坚持岗、责、权、利相统一的原则。团队工作流程设计的核心原则是价值增值最大化。在划分流程工作步骤时，如果存在可以相互舞弊的两个工作任务，必须将之分裂为两个步骤。实施标杆瞄准，团队必须持续不断地对竞争对手和一流团队的运营效能进行监测和评价，来发现、提炼和总结其经验和优点以供自己学习。二、案例分析华为公司的团队流程化管理是助推其经营成功的利器。随着公司的快速发展和组织规模的扩张，华为在走过了直线职能型和矩阵式管理的团队管控模式后，构建了执行力非常强的流程型组织。流程型组织的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。项目不仅是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是一个个的项目，市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付还是一个个的交付项目。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根“绳子”不受力，就把它剪去，连带这根“绳子”上的部门、人员，那么组织效率就会有比较大的提升。华为是一个全流程型的公司，将流程分为了三类：业务流程、职能流程和支撑流程，包含企业所有的活动—16个一级流程。一级流程之间就像游泳池里面的那种有浮标分隔的泳道，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。在设计流程时，企业首先把业务放到不同的“泳道”里面，完成初步的职责划分。每个“泳道”有且只有一个主人：华为16个一级流程，分别属于不同的一级部门，其承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。目的是沿着业务拉通组织活动，从而打通部门围墙，防止推诿扯皮。有些项目的完成，需要多个业务部门的协同。例如，某项目包含销售、采购、生产、交付等活动，这些活动也是要构建流程支撑的，只是它们属于其他流程。这些流程在不同的业务阶段，需要进行业务集成，这是为了满足以客户为中心的企业诉求。例如：华为的交付流程叫SD流程，为了实现按合同履约，交付流程先增了一个阶段，叫作预投入。让交付人员提前介入项目，在项目中增加了一个角色，叫作交付经理。这样的交付体系，能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决。修改了交付流程以后，销售流程的相应阶段也发生了改变。例如，在销售流程的项目立项环节，就把交付经理的角色加进去，并且明确了交付经理在整个销售过程中的职责。这就是两个流程之间，通过流程集成的方式，来协同解决问题的一种方法。但是两个流程属于不同的一级部门，它们有交集，又各有侧重。问题如何解决需要多个业务部门协同的项目的流程化管理？单元六单元六绩效考核一、判断正误并说明理由对团队绩效的衡量应充分体现“以结果论英雄”的特征，即注重目标是否达成。团队在形成期的士气往往低于震荡期，而绩效通常高于震荡期。团队进入成熟期，其士气和绩效都达到高水平，此后团队的发展将一帆风顺。团队绩效考核通常包括对团队层面和队员个人层面的考核。团队绩效考核的目的是合理分配给团队员工资源，做到奖罚分明。当团队的主要任务是为了帮助组织改进绩效目标时，宜以客户关系图方式建立团队绩效评估指标体系。团队绩效考核包括过程考核、诊断考核和结果考核三种主要方式。适合小团队及队员的考核方法是360度考核。平衡计分卡法兼顾长短期目标和多角度评估绩效，通常适用于大型团队。绩效辅导应贯穿绩效管理和考核的整个过程，因为绩效辅导可以引导团队队员向着组织的目标方向奋斗。团队绩效结果应反馈给被考核者，以便于被考核者反思提高。二、案例分析A团队主要从事市场研究，工作强度比较大但效益比较好，团队绩效工资情况22000元，团队规定每个队员每月扣发个人工资的扣发的工资统一放入团队绩效基金账户按季度发放，团队绩效基金账户主要用来奖励额外做出贡献的队员。与额外贡献挂钩的项目主要包括：考核等级占基金比例的30、超工作量奖励占基金比例的2、节假日值班占基金比例的10、值夜班占基金比例的20、获得公司以上表彰或荣誉占基金比例的2）等。团队主管比较生气的是队员对考核等级根本不上心，导致无论设置什么考核指标，队员都不在乎。B团队在制定考核指标的时候，采用了目标管理的方式，将业绩目标纵向逐渐分解至每个队员，每个队员的业绩目标都非常具体、可量度，但是团队主管也非常生气：认为队员缺乏团队精神，在工作中只管自扫门前雪，不管他人瓦上霜。C团队在推进绩效考核的过程中，每次只要元老们一致反对，就开会停止推进绩效考核，但是过段时间又觉得还是要推行，就继续开大会、做宣讲、下决心，如此反复。D公司给各部门和个人按照趋势外推法的预测值设置指标，但受大环境的影响，设置的业绩增幅超出很多同行的增长水平，并且没能配置更多的资源，认为只要通过绩效考核的方式强力下压，就能在干毛巾里拧出几把水，最后导致员工离职率居高不下，整个团队岌岌可危。问题分别指出各团队存在的管理问题。你从上述案例中吸取了哪些团队绩效管理方面的教训？模块四 赋能团队PAGE模块四 赋能团队PAGE167PAGE166团队建设与管理PAGE166团队建设与管理模块四赋能团队单元一单元一锻造凝聚力一、判断正误并说明理由团队凝聚力是指团队对成员的吸引力。凝聚力强的团队，队员表现得更加安于现状。团队的工资待遇好，则其凝聚力也强。团队应注重做好队员的情感管理，从而更好地使队员做好情感工作。团队应坚持用思想政治教育工作来引导业务工作。二、案例分析某消防队在雨季面临着前所未有的考验。持续的暴雨导致河水猛涨，多处堤坝出现决口危险，居民区随时可能被淹没。消防队全员迅速响应，奔赴抗洪一线。队里经验丰富的老队员主动承担起最危险的任务—驾驶冲锋舟穿梭在湍急的水流中营救被困群众。年轻队员也毫不退缩，他们组成搬运组，日夜不停地装填沙袋、加固堤坝。虽然有队员因长时间浸泡在冰冷的水中体力不支，但稍作休息后又重返岗位。在一次救援行动中，冲锋舟被暗流冲击，险些翻船。队员冷静应对，成功化解危机并救出被困群众。还有一回，堤坝出现大面积管涌，大家齐心协力，手挽手跳入水中组成人墙，让沙袋能够顺利填补缺口。经过数天的奋战，消防队成功转移了数百名群众，堵住了多处决口。在表彰大会问题请分析该消防队拥有凝聚力和战斗力的做法和经验。单元二单元二培养领导力一、判断正误并说明理由领导力是指团队领导依照职权管理队员的能力。团队中的普通队员没有承担职务，因而没有发挥领导力的机会。领导力强的人，通常其内涵和外在形象都能吸引人。在团队中，队员应注意修炼自身的顾问教导式领导力。对队员充分授权是发挥领导力效能的最佳方式。顾问教导式领导力的精髓是教会队员如何解决遇到的问题，找出最优解决方案。二、案例分析李文学历不高，但凭着自己的努力，在一家贸易公司里从业务员做到了副总。他的能力和为人处事得到了客户、同事和董事会的一致认可。新年里，总经理准备离开公司，董事会决定由李文接任总经理职位。李文很高兴，这正是自己奋斗的目标，现在就在眼前了。不过他又很担心，因为公司里有很多博士、硕士，其他几个副总也很有能力。如果自己做总经理，他们会有什么想法呢？会服自己管吗？于是，李文找到几个教导。教导教导A引证）教导B教导B教导B）教导C教导C教导C教导C）教导教导）教导E教导E教导E问题几位教导各运用了什么方法和技巧？单元三单元三建设激励力一、判断正误并说明理由激励的目的是刺激某类行为的加强。激励水平是队员工作行为表现的决定性因素。按照需求层次理论，如某人的主导需要是自我实现，则对该人来说，获得队员尊重已经基本失去了激励作用。按照双因素理论，给队员增加工资起不到多大的激励作用。ERG理论指出：如果较高层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。期望理论告诉我们，要有效激励队员，就要大大提高“悬赏”值。归因理论启发我们：团队领导对某位队员取得成功后的经验总结，主要归因于天时、地利、人和。按照强化理论，团队领导如果长期漠视某位队员的意见，该队员将会因受到刺激而表现得更加活跃和有创意。二、案例分析工程师李敬，一个名牌大学高才生，毕业后工作已10年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，工作认真负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，其口碑仅排在厂总工程师陈工之后。然而，工资水平却同其他技术员不相上下，一家三口尚住在入职时住的那间平房。对此，他心中时常感到不平。厂长胡彬是搞技术出身的专家型管理者，是一个有名的识才、敬才的老厂长。在李敬4年前刚来报到时，他便亲自布置在门口用红纸写“热烈欢迎李敬大工程师到我厂工作”几个大字，让李敬现在还经常回味。两年前，厂里有指标申报高级工程师，李敬属于满足申报要求之列，但厂长却先拍李敬的肩膀说两句话，如“李工，干得不错最近，厂里新建好了一批职工宿舍，李敬决心要反映一下住房问题，谁知这次厂长又先找他，还是像以前一样笑着拍拍他的肩膀：“李工，厂里有意培养你成为技术部经理，注意搞好群众关系。”他又不好意思开口了，结果家没有搬成。不久后的一天，厂长收到了李敬的感谢信和辞职信，陷入了沉思……问题请你分析厂长的激励方法存在什么问题？李敬为什么会辞职？单元四单元四强化沟通力一、判断正误并说明理由团队中的沟通是指队员与队员之间交流思想和解决矛盾的方法和过程。团队中的同级管理者比技术工作者用在沟通上的工作时间要多。团队架构层级多、规模大，沟通效能就较高。团队队员的本位主义是促成团队有效沟通的重要因素。专制型领导因为工作效率高，因而能促进团队有效沟通。有效的平行沟通要坚持主动作为、换位思考、协作双赢等原则。越级沟通应该坚持大力倡导、不擅权、紧急情况下为顾全大局利益采用、及时向主管领导反馈汇报的原则。为了确保信息的准确性，重要信息传递必须在沟通方之间进行双向反馈。有效沟通的首要任务是遵循“以接收信息者为本”这一基本原则。近因效应，指的是在已经相识的人之间，第一印象占据对对方认知的主导地位。对团队而言，沟通冲突是破坏性的，应该通过制度建设予以惩罚。二、案例分析某科技公司着手研发一款新型智能手机。研发团队由硬件工程师、软件工程师和工业设计师等组成。在确定手机外观设计时，工业设计师提出了一个轻薄、时尚，但可能会对内部硬件布局造成限制的设计方案。硬件工程师立刻表示反对，认为这样的设计会导致散热困难和电池容量难以保证。双方各执一词，互不相让。在讨论会上，工业设计师强调外观对吸引消费者的重要性，硬件工程师则大谈技术可行性的底线，气氛逐渐紧张，甚至出现了指责和抱怨，沟通陷入僵局。问题如果你是工业设计师或硬件工程师，你会分别采取哪种策略和方法来处理冲突？为什么？单元五单元五打造执行力一、判断正误并说明理由团队执行力强，是指团队围绕工作目标和任务开展行动的速度快。团队执行力的强弱，是由整个团队系统决定的，反映了团队的整体素质和管理者的角色定位。团队执行力的基础是具备强有力的执行力组织和深厚的执行力文化，其核心就是能力。在其他条件不变的情况下，团队执行力的高低与管理水平高低呈正相关关系。负责任的队员习惯以问题为导向，总是专注于结果，对找借口不感兴趣。团队管理者在任务安排过程中，必须注重发挥队员的主观能动性，让队员自己去领会问题的要旨，应系统化、方向化、笼统化。7．团队管理者应该坚持让队员学会“计划+实施+检查+处理（修正+总结+”的做事思路。队员应该抱着谋生的心态，知道在工作中很难找到和开发兴趣，但仍然要忠于职守和本职工作。这既是一种态度，也是一种忍耐的能力。队员应科学地制定自己的个人奋斗目标，使之与团队目标一致，才能相互促进、相互成就。制定长期目标应该远大，行动计划要坚持仰望星空，防止方向出现偏离，也不会被短期的种种挫折击倒。在高效团队中，所有队员都应该拥有乐于助人的良好品质，在工作中对管理者和其他队员保持有求必应。二、案例分析阅读以下几则小故事，回答后面的问题。山林中的野羊经常遭遇老虎猎食，于是集合起来开会商议怎样应对老虎的突时候，铃铛就会发出响声及时报警，听到铃声的野羊就可以及时逃跑。大家一致同意，认为这是一个好主意，当问到由谁去给老虎挂铃铛时，野羊们却没有应答。后，小王在宿舍忙了一早上，什么事也没有做好。经理叫小马去买签字笔，小马买了3支签字笔回来并告知经理。经理听后有3支签字笔怎么够，我至少要3030支签字笔回来拿问题联系上述案例，谈谈如何打造团队执行力。单元六单元六激发信念力一、判断正误并说明理由团队信念力是指团队队员实现愿望而释放出的集体心理动能。团队队员成就的大小，除了与自身认知有关外，很大程度上取决于其所拥有的信念。在团队管理中，只要能最大限度地释放每个队员自身的信念力，就能形成团队最大的信念力。队员如果对自己的能力进行自我设限，就会对信念力带来较大的削弱，并影响工作成效。队员想要释放潜能，就应该认真了解自己、盘点自己，进行有效的自我觉察和认识，发现自我潜在的能力，确定发展方向，建立信念体系。有大作为的队员，都是靠极坚强的意志力，善于向前进阻力最小的路上走。队员可以通过自我鼓励的语言、书签、日记及朋友圈等媒介，经常给大脑发出心理暗示指令。队员的身体健康，主要包括三方面：躯体生理健康、心理健康、适应社会。注意饮食结构的合理搭配，保证营养均衡，队员应该多摄入优质蛋白质，少摄入膳食纤维。健康的运动重点在于大量和坚持，以保持身体应对挑战的机能。二