实例方太集团KPI绩效考核办法管理制度

关键绩效指标（KPI）体系管理制度

1KPI指标体系说明

1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解择）、软指标讨分表、考核流程图四部分组成.部分岗位由于KPI

指标有约定俗成的解择，略去K1”说羽表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。

1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。

1.3考评标准：指的是各考讨项目扶得满分时需要达到的标准。

1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时能要就KP1内容达成共识。

l.iKPI权里：根据组成某岗位的3-3个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们齐白的权电，KH权审的若不同阶段工作眼点而进仃调整，为了

使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。

1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方

法.

2目的

2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价

值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营娥效不断提高，保证的持续发展。

3关键绩效指标（KPD管理思想诠释

3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司械略目标的实现过程。

3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径,执行现实目标的过程。

3.4美馔绩效指标的管理就是把企业宏观的战略廿标科学地转化为组织和组织成员行动的首理过程。

3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全田追求共同目标的过程.

3.6关犍绩效指标的管理是把个人、团队•组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释

4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直蚤贡献的领域.

4.2关键绩效指标（KPD：是衡成公司及各资任中心关犍成功要素的量化的衡城措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价旗创造关系、

因果关系建立起来的指标体系。

5适用范围

5.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。

5.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理.

5.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

6设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则

6.1战略目标性原则：

KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关显路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的.

就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。

6.2关键性原则；

KPI应是完成最终绩效的关健行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关雄指标

上，一般指标数敏不能超过15个。

6.3系统平衡性原则：

公司KPI体系应保持动态的相对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和

未来牵引性指标的干值。企业的出步就是正内部向外部、客观向土观、现实向未来的才求平衡中体现.

6.4因果逻辑性原则;

KPI体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系.各层级目标是公司追求愿景的结果.是行为策略的指南,它们的逻辑关系

就是行为策略必须为目标服务.行为的结果，必须趋向公司愿景的结果,行为结果是目标实现的必然。

6.5一致性原则：

KPI体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠林的语言和标准，KPI对于完成公司绩效，其指向是一致的.

6.6价值性原则：

KPI体现了公司价值创造原则，体现公司价值创造的逻辑关系。

7关键绩效指标（KPI）体系运行流程图

的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA方法和策略地图、SCOR进行的,乒体的KPI体系运行流程见下图:

PDCA运行流程图（2）.口

第一月第二月第三月

(公

公

司制定计划

圾

司

计

领

创

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)

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、

级行动策珞/方

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职

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KPI运行流程图（3）

企业埋累/使命

战

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结

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核

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职G3标.部

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流

程

8关键绩效指标（KPI）管理团队

8.1KPI的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部等部门共同承担日常工作，形成具体的KPI管理执行机构,

8.2KPI管理团队口常工作的主体奏任和活动内容•般为：

8.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定《主要负货人员）

8.2.2负责组织目标的分解

8.2.3负货KPI的制定、修改、调整

8.2.4负责KPI系统的正常运作以及负货时KPI系统运作状况实施监控和考核

825负责反馈意见的收集、归纳，并负页编写KP1运作分析报告

8.2.6负责,考核结果的收集、数据处理、调整

8.2.7负责编制考核结果报告

8.2.8负责解糅、答疑工作

8.2.9负责对考核流程的修改和审批

L3KPI管理团队的权限：

83.1制定、修改KP1权

8.3.2KPI体系组织实施、监控权

8.3.3KPI的解降权

8.3.4KPI运行结果的报告权

9关键绩效指标（KPI）及其目标的设定

S.1公司级KP1的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能吏接反映企业战略目标的各个构面和最电接的形成路径，能清晰地反映

企业的战珞意图和行动策略“

5.2的KP1体系分为企业级KP1、部门级KP1、职位缎KP1,它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。

5.3不同层级KPI的关系：下级KPI是上级KPI的关键输入信息，卜级层次的KPI是上级层次KPI的“因”，上级层次KPI是1级层次KPI的“果”,

企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统.构建成了一个有机的价值创造网，

5.4的KP1体系中,无论是高端（公司级）KPL还是低端（职位级）KPL在确定其具体目标时应遵循SMART法则:

■具体的——SPECIFIC

■可衡量的——MEASURABLE

■可达到的——ATTAINABLE

■相关联的-RELEVANT

■砧于时间的——TIME-BASED

KP1体系关联图

关键驱动因素关键活动贡献

-［流程职位贡最"T

企部门（SBU）I

业美造成功要案

!?任i

目

关键结果领域中部门（SBU）2一流程职位贡献2

心

标

部门（SBU）3-）流程职位贡嬴

企业级KPI关键结果领域KPI部门级KPI职位级KPI

10关键绩效指标（KPI）体系的应用

10.1KPI是实施酸略管理和价值管理的工具。

10.2的关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实馀管理的.这一系统不是循意地把反映日常组织和组织成g的

活动指标组合起来，而是在的使命阴动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的

KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略II标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KP【体系具体表

现了如下战略管理意义：

■澄清并诠糅企业的愿兔/使命、出略目标

■沟通和连接各层级策略目标以及属度

■规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向

为分配资源提供依据

■加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长

■强调踏部门连带员任，促进跨部,J的协调.不迁就部门的可控性和权限

10.3的KPI体系是组演日常管理、绩效管理和评价中的核心工具

组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日格工作时刻处于有H的和有重点，并旦能够核为准确地对组织和组织成员的行为结果

提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据KPI体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成

组织目标,I可时也随使组织成员更广修自身的行为目的和要求,促使组织成仍向受到组织激励的方面努力。KPI体系在组织的管理运用中深刻

的揭示了“目标一行为一结果”的关东，这也是运用KP1实施管理应关注的：

■目标：

目标=指标+时间+程度

一般来说.指标关注全面性、均衡性.而目标则强调阶段性并突出重点。

■结果：

结果是在策略的指引下，通过努力的行动所衣现出的目标程度.

■指标：

指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。

基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见£绩效管理办法以KPI为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学

的评价.并在评价的菸础上进行合理的价值分配（另参见《绩效管理办法B和相关薪酬管理办法）.

10.4的KPI体系的自检性监控与绩效评估

对指标进行监控.届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对五任下属事业部/部门的绩效进行评估时,可根据该贡任中心的

KPI,编制相应的«KPI系统运行检测记分卡h其中，必须设立改进目标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权理的具体数

但在设定目标时予以确定认可.

综合各个KPI指标的实际绩效，得到对资任中心/部门的综合评分，对应四个等级.评价结果体现了贡任中心/部门的组织绩效，可作为奏任

中心/部门的考核函要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应

适当提高，并增加个人高绩效等级的比例,反之亦然。详见《方太绩效管理制度，

10.5的KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进h

企业必须定期铜写《关键绩效指标分析报告》，企业必期建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提

供绩效报告，白下而上层层汇报.白上而下层层检杳，发现公司运行问题.及时了,以改进.的KPI体系规程：

10.5.1的KPI体系的构成是由企业目标、公司级KP1、事业部或部门级KP1、职位KP1构成，相应的层级对其KPI负贡。

1052对于关键结果密域、公司级KPI、尊业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负费制定、修改和审视。职位级

KPI则山绩效管理委屈会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、性改利审视.

10.5.3的KPI的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度），审视点周期为7个工作日，审视期内通过有组织的（绩效市评会）战略性

审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整，其幅度在20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对40%~

60%以内的KPI实施修改.以此保持战略性目标的继承性，调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。

10.5.4部门以上级KP1的指标赋值，常度上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视周期

应为季度和年，所有调抠结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。

1055小的业务单元以及职位级KPI的目标值调整和挑成目标值的调整其周期应为季度（由部门主管负贡），但原则上不能低于部门所设置的基

值，具体调整可由部门内部掌握.

1056基于KPI体系的绩效考核周期为：参见《方太绩效管理制度》和£质管述职报告管理办法讥

1057基于KP1体系和绩效考核的薪酬调整其周期具体见《公司薪酬体系及工资管理制度上《方太绩效管理制度h

H关键绩效指标（KPI）数据的收集及分析

11.1KPI数据的收集者为KPI管理团队.具体负货部门为绩效管理委员会执行机构以及所指定的部门，各指标收集频率根据《各部门KPI管理表》

而定。

11.2公司每季度、每半年应编写《企业关键绩效指标分析报告》，

11.3KPI数据库，每月归纳、统计并汇总.

11.4徉部门每月（或每季度》应编写＜KI»I系统运行检测记分卡》

人力资源部

2012年6月25日

附

部门KPI指标汇总表

部匚考核指标业绩标准KPI指标说明提出部门

财务部1.月审批资金供应率资金不断档主要资金支出部门根据月初的审批计划,统“月末的供应资

金.（实际供应率＜80%.将不得分.）

2、全面预算管理控制预算费用误差投出在±5%以内

3、财务也用控制（包括财务费用、严格执行每月的预算标准按预好标准执行,因市场或其他计划费用供应不足超预算按货

件理费用等）任调修系数？?

4,生产成本降低率控制在预克范眼内

采购部1,采购计划按时完成按时完成率100%,未按时完成但按时、按要求完成生产，研发*仰后服务等4■:要请初部门的请

朱廷汽发货扣0.25分/次，廷次发购任务.

货扣2分/次

2.果明成本降低率采购成本比去年同期相比卜浮3%由财务部提佚年月与去年同期发生的采购成本总额及渔泞吱,

3,采明配件防n事故率质n事故率为0,发现一次扣2分,统il每季度采购各类设需及与部件中出现的质盘问尚.及巾场

市场反馈同次扪1分反馈目的采用质量事故.

4、界零量控制90%以上采购故除零不超过15

天

研发部1.提供图纸，材料定欲，工艺卡按时下达.文件准确性100%,晚技术与车间根据生产计划规定出各类文件下发的具体时间,由

及时准珑性•天扣0.25分：因图纸资料不准确东间统计工艺图纸的及时性和强确性,以及因工艺图纸出现的

出现近火生产事故扣2分/次材料投坏成廷试生产等.

2,技术支持及时性延误生产发货一次扣2分针对现场出现的技术问想进行解答,要求解决及时、不误生产

发货.

3、技术顷M犷故率因技术向四发生的侦蚊小故次数.因技术支持不到位造成的顷hl本故或重大损失.

每次扣3分

4.市场技术支并满意率满意率N90%研究中心汇总所作技术支持的详细货料,定于2S号将其报至

精W支持部,由销售支排部调查市场支持的滴.意率.

5,方案设计成功率满意率*95%研究中心汇怠所作方案设计的详细资料,定于25号将其报至

销仰支持部，由樗竹支排部设佞方案设il的湎意率〃

6.开发项目进度完成100%完成

7、服务款项按时回收率100%当季回收，传月应收效滚动要求各类眼齐款项必须在当季度收回।若季度款项回收率达不

计和到80%则此行标不得分：本季度未收回款JK.应转卜季度跟踪.

H至收回为止。

8.用户投诉追溯率追溯率100%将件后服务投诉电话及时反馈冷田后服务潴，但后服务部计对

投诉内容追洌落实情况,并将解决结果反馈总经理秘书室进行

汇总（季度指标）.

9.季度新产品研发讨划完成100%完成根据研发部曲季度研发il划,与季度结束后的任务完成情况进

行比较.要求按时完成所有计划（若因其它临时1：作延误了计

划完成时间，应？？？）

10.开发新产品资料完条新产品测试合格后3口内，要求将研发新产品右测试达标情况卜，3日内将产品的各类困纸、技

所方图纸、各类参数资料、鉴定资术参数等齐全资料交档案室归档（资料的明细由总工给址＞.

料交技术部（办公室），晚一天扣

0.5分

H、新产品试制一次成功率（成本）控制材料零件更换，工时重复：按

测试总项及王试项算.•次成功率

85%

生产词1、生产计划按时完成小误发货，延浅一次报2分根据什问安水，按时完成军突生产任务・并提供给用尸分格的

产品1由第小支持部统计季度生产任务的完成情况。

2.生产成本降低率控制在预算范围内

3,按照作业指导书作业完全按照作业指导书.违反一次扭

2分

4、质量指标侦垃事故率为0.市场反馈P1•次

扣L5分

5,生产计划按时完成不误发货.延误一次扣2分根据合同要求.核时完成各类生产任务.并提供给用户合格的

产品：由钠曾支持部统计李以生产任务的完成情况.

6、各工序返工率返工率＜3%（按作业台数考核）由质嫉制统计车间各个工序在生产作业中的返工次数.

7、按照作业指导书作业完全按照作业指呼书，违反•次扣

2分

8.生产成本降低率控制在预算范围内

人力笛源部1.招聘计划充成充成率100%（见年率计划）根据公司的n位需求按时按要求完成招聘任务：

2.岗位培训计划完成完成率100%（见成率计划）根据年初制定的培训计划及各部门临时性的专业能力提升福

求，按时完成每季度的培训任务。

3、绩效考核完成率句夕首月20口站束上缶考核晚何夕由首月is"人力优海部陆助a按主管完成上夕度考核打

天扣0.5分分与沟地.人力燃油部根据勺核成绩4：20U完成绩效工费的

兑现发放.

4、研发成本费用控制

质验科1、外购外协件检验工作合格率检验工作（外观检验、上机测试）侦址俄在对外购外协（T检验合格的怡况H.经车间使用或测试

合格率为100%出现的不合格项，属于检险工作不合格。

2,质量事故追溯率追溯落实率为100%统il由生产，仰后服务等反馈回的产拈质量事故，对K进行调

fi.分析、迫搦、解决,并反锹解诀结果.

3、工序顷蚊控制

销售部1、客户按恃满意率满意率为95%七月25号赞本月来访考察客户有关资料汇总报至北京高新公

司进行满意即调隹.

2、接合同传款发货率发货率100%,出现未付清欧发货严格按照合同规定的（1款率发贵，不得因领导的答复为求,

一次扣2分

3、市场服务支持满意率满意率为100%.见附“服务满您

调杳表”

平衡计分卡指标

财务类指标

关键绩效投标指标定义/计算公式数据来源

部门费用预算达成率（实际部门费用,计划费用尸100%部门费用实际及预算资导

项目研究开发费用预算达成率（实际项H研究开发费用,计划费用产100%项目研咒开发费用实际及预算资

课咫费用预算达成率（实际课时责用/计划费用产100%课时.费用实尿及预算资肝

招稗责用预灯达成率（实际招聪快用/计划费用）*100%招聘皆用实际及预林资科

培训将用预兜达成率（实际培调珀用，计划费用尸100%培调班用实际及预算资外

新产品研究开发侨用预灯达成率（实际新产品研究开发也用/计划费用）*100%新产品研究开发费用实际及预力

资料

承保利润寿险各险种的死差损靛情况•死差损益=实际死亡率-预期死亡率理眠统计、精算部

赔付津（本期实际贻付额+本期未决端软-木期支付上期未决账款”本期经过的专收风理赔统计'祐算部

险保费

内战价假的增加将来保单价值的贴现值精算都、财务能

人力成木总缺控制军（实际人力成本八1•划人力成木尸100%财务部

标准保费达成率（公司实际标准保圻/计划标准保交尸100%财务部

附加货金占标准保费比率（附加佣金/首销标准保费）*100%财务部

续期推动费用率（续期推动费用/“现儿单”佣金）・100%财务部

业务推动物用占斥准保费比率（业务推动物/怔准保我）♦100%财务部

公司总体转用地算达成率（公司实际总费用/预尊总的用）*100%管理皆用实际及预尊废科

公司力公及物业管理费用预算达成率（实际数，预算数）“00%财务部

车辆跻用预。达成率（实际数/预算数）*100%财务部

党办修建费用预尊达成率（实际数/预并数）*100%财务部

党办、工会费用自克达成率（实际数/倏算数）”00%财务部

日常办公费用预算达成率（实际初预算数）“100%财务部

办公将用预尊达成率（实际数/预如数）*100%财务部

会务.接待交用达成率（实际数/预算数）“00%财务部

4项负用我算让或率（实际右项费用，预w当顶费用厂100■九财务部

甯华目标达成率（实际销仰额/计划梢生额）”00%德的报表

理踏布（理期数砥/精仰数册）*100%理赌报农

产品/服务销仰收入达成率（实际销得收入划铺伟收入尸100%靖传月报表

全部即户挣投资收费率/同期Benchmark全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率财务敞证券市场公布数据

（Bcnchmart^lS债指数、企业债指数、封闭式基仑指数、LIBOR.CFO评估

的CD基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率）

投资收益率计划达成率（策事会批准的年度计划收全部帐户净投资收益率/亚事会批准及不时谓整的的年度投资计划财务部

益率）

不良的款比率JB^nchniark按照中央银行货款分类标强迨期不能收回的资产占可投费资产的比血/年初投财务部

资委员会确定的基准

（BervhmatU欠优委员会年初批布:的比例》

（苜通水户他势投资+全部正户直接投优力投优收所苦牯帐户冷投优收施率/均妊理送笄的市场基准收整率财务部

拄率，河期Benchnuirk（Bcnchmart;-国债指数,企业债指数.LIUOR.50评估的CD疆准利率按i|

划的可投资比例加权的同期收益率）

普通线户礼金投资净投资收益率响期Bcndunark所管辖帐户净投资收战率/总羟理送杯的市场茶准收战率财务部

（Bcnchma#=l“l期封闭式祸金指数收益率）

全部独立账户应接投资净投资收益率/同期所管辘帐户净投贷收益率/总经理选择的巾场基准收益率财务部

Benchmark（Bcmhmait=|可期㈤债指数、企针债指数、封闭式桂金指数及CD暴准利率按

可投施比例加权的同期收拉率）

所鱼切项目的净投资收益率/同期Benchmark所管轴帐户净投资收拉率/总经理选择的市场荔准收找率财务部

（Bcmhma!i=相应项11的指数同期收薪率水平）

投资收益率计划达成率所管辖帐户挣投资收益率/总抬理批准及不时调整的的年度投资计划财务部

错俗目标达成率（资产管理中心）（实际ri接精告资产管理产品收入/计划收入）*100%综合管理制

客广买指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源

包装水平客户满意度接受的机词研的客户对包奘水平满意度评分的邱术平均也包装水平在户满意度调讲

某质点产品市场占有率平均归产品市场俏售额伸场容*市场销售月报，市场资科

公共关系效果评定对“媒悻.保险学会及社会的效果评定上级族导评定

解决投诉率（解沃的投诉数/投诉总数）*100%投诉记录及投诉解决记录

客户投诉解决速度年客户投诉解决总时间/年帆诀投诉总数投诉记求

首精计划达成率（昔用实际标位首稻计划标保产100%财务部

新契久保皆市场占有率（新契约标保/斯契约市场总容后尸100%财务部

新契的保班增长率＜本年度新契约标保-上年度新契约标保）/上年度新契约标保财务部

13个月代理人留"率（取名箫12个月的人故”2个月前入山的人数2100%财务部

续期U务达成率二次达成率=宽限期未实收的二次保费/考核期间应收的二次保费：三次达成率信息技术郃

=枇限期未实收•:次保??/考核期间应收的三次保费

续保率（续俣实收首期件数,续保应收首期件数）财务部

*IOC%

出租率出租的面枳/应出租的面积物控中心

市场知名度接受的机四食的客户对公司知名度评分的算术平均值问卷调查

媒体仃面爆光次数在公众媒体上发去宣传公司的新网报遒及宣传广告的次数公众媒体

危机公关出现次数及处理情况总公司级危机事件在中央级、全国性媒体出现的产生市大负面影响的报导次数公众媒体、上级领导评介

及处理情况

公共关系怫护状况评定，媒体、保险学会及社会保椅良好淘通和合作的状况上级领导评价

网站代户满意度对客户进行随机调簧的网站涌京度评分的尊术平均值支持涵意度调研

客户演总度接爻随机调研的许户和代理人对服务满意度评分的卯:不平均（ft客户满意度谓研

客户投诉解决的涵苞率《客户对解决结果湎意的投诉数1出总投诉数址）*100%客户投诉记录

服务推广数成的达成率