总承包合同及进度管理

总承包合同管理对于本工程，我公司结合国内的规范合同条件，以业主要求与提供的合同文件为范本，与业主签订施工总承包协议。在此基础上，双方将根据实际工程进展情况分阶段的完善施工合同。在合同中明确界定工作范围，各自的责任与义务。合同条款中将对工程范围、技术质量标准、进度、安全、支付方式等均做出详尽的、可操作的规定，对任何一方违约行为的处理均将给出详细的程序。总之，一切可以预见的与工程实施有关的事项都将尽可能性的写入合同并做出详细约定，使合同真正成为工程实施的大纲和指南。总承包合同签订后，总承包方的商务部将对总承包项目相关部门进行合同交底，使之充分理解合同精神，无论对业主还是分包商、供应商，在工程实施过程中遇到的问题都以合同为依据，明确责任划分，避免出现“扯皮”现象。对新出现的工程问题，总承包方将与有关各方具体协商，签订补充协议或备忘，规定各自的责任和义务，对新出现的工程问题的处理流程也写入合同文本中。对合同的严格遵守是为了保证工程顺利，高效的按照计划进行，做到对工程中各种情况处理都规范有序，有据可依。在总承包与专业分包签订的合同中，规定了总承包对业主所承担的相关责任对分包商的适用性，保证分包商就相关责任对总承包商负责，通过合同约束分包切实履行相关责任，使总承包商与分包商成为一个有机的整体。分包商在本工程内一切行为导致的结果都由总承包商承担责任，总承包商依据合同对分包商进行督促、协调、服务、管理职责。综上所述，在本工程中，业主与总承包商之间，总承包商与分包商之间，一切围绕合同规定来实施管理是我公司在合同管理方面的基本原则。总承包合同管理体系在本工程的总承包合同管理中，“合同”系指各类合同协议书、中标函、规范、图纸、资料表、往来信件以及合同协议书或中标函中列出的其它文件。包括经业主与总承包商确认的所有有效书面资料。总承包合同管理关系图合同管理规定公司对外签署的所有合同（以下简称为“合同”），包括但不限于总承包合同以及补充协议、分包合同、物资采购合同、设备租赁合同、借款合同、担保合同等进行标准化程序管理，使得总承包方能够对有关各方进行有效的管理、协调，确保工程顺利进行，保障业主的利益不受损害。1、草拟合同公司经营管控中心负责制定各种合同的标准合同文本，项目商务部在办理相关业务时以公司合同标准文本为依据，根据实际情况在已有的合同标准文本基础上进行修改使用。标准合同文本是包括通用条款与专用条款两部分，通用条款由经营管控中心拟定。合同草拟人不得增加、删减、更改，合同草拟人可根据实际情况对专用条款部分做相应的调整。公司就相关业务未发布标准分包、采购合同文本时，项目商务部的主办人应与经营管控中心协商确定业务要点，由经营管控中心根据实际情况草拟合同文本，保证文本的有效与适用。2、合同评审与会签审批合同评审可以视评审合同的复杂性，采用传阅/书面评审方式和会议评审方式，并由参加评审的人员填写《合同评审表》。3、合同签订所有合同（除业主合同外）必须经过项目经理审批后方能签订。4、合同用印、份数项目商务部负责按规定数量准备好合同文本，业主合同应准备不少于十二份份（业主八份），其中三分留存公司；分包合同应准备不少于四份，其中两份留存公司，由经营管控中心负责归档。5、合同文本传递业主合同签订用印完毕，由公司经营管控中心保存合同正本，并负责向公司资金部、项目商务部及合同中相关各方传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。分包合同签订完毕后，由项目商务经理负责向商务部传递合同正本，并由商务部向公司资金部传递合同副本，如遇到副本不足情形，即采用复印文本传递。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同等签订完毕后，由项目商务经理负责向经营管控中心传递合同正本，项目商务部负责向公司经营管控中心传递合同副本，如遇副本不足情形，即采用复印文本传递。6、合同交底业主合同交底由公司经营管控中心组织向项目经理、项目商务经理、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。分包合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员等进行交底。物资、设备采购、租赁合同以及临建设施合同由项目商务经理组织向项目经理、项目商务人员、项目现场管理人员、项目财务人员进行交底。合同交底应采用书面方式进行，并不得少于以下几个方面的内容：项目投标背景；签约双方合同责任人、参与人员职权范围；工程目标的约定；合同变更方式约定；竣工验收与移交约定；合同结算期限与结算工程款支付约定；合同保修金以及保修金返还约定；争议解决约定；其它合同约定。7、合同变更当设计变更、工程变更、洽商的内容超出合同约定工程范围和造价范围时，项目商务经理应组织项目相关人员，针对变更情况进行评审会签，并完成合同修订（变更）评审记录。业主合同变更会签填写《合同变更会签单》，报公司总经理审批后方可变更。8、合同文本保管合同文本包括中标通知书、各类合同、合同变更、合同会签单、合同会签文本、用印申请单等文件。经营管控中心负责公司合同文本正本（除物资采购合同外）的保管工作并汇总台帐，物资部负责建立物资采购合同台帐和采购合同文本的照管。台帐内容至少应包括：合同类别、项目名称、合同名称、工程范围、合同金额、签订日期、履行效力期间等。物资采购、设备采购合同的原件正本由经营管控中心保管，合同会签单以及会签合同文本的复印件由经营管控中心保管。采购合同变更文本由经营管控中心负责正本的保管工作。项目商务经理负责项目有关全部合同文件的保管和合同台帐的建立、维护和更新。工程分包招标标段划分及招标策划为确保本工程的工期、质量，同时合理控制工程的总体造价，业主与总承包商联合对本工程部分指定分包项目、暂列金额项目进行招标采购工作。在招标过程中充分利用本公司多年施工积累的物资采购资源、协力队伍资源优势，通过规范的操作程序，科学的管理，坚持在公平、公正、公开的环境下，协助业主选择质量优良、技术先进、经济合理的设备、材料供应商及专业施工分包商（以下简称分包商），确保在同等条件下选择合理低价的分包商，同时确保工程保质保量按期完成，实现项目运作过程中的精品管理。根据招标文件的要求，工程的分包招标标段主要可划分为三个方面：总承包自施范围、指定分包施工范围、业主独立承包范围。付款与结算程序1、目的全面履行业主合同，持续改进项目管理水平，确保本工程的进度及质量。2、变更的计量计价项目商务部在任何现场签证、设计修改通知单发生后72小时内对相关变更做初步计量和计价，在14日之内向业主书面申请补发工程指令并附发生的初步计量和计价明细及经业主、工程顾问认可的现场签证、设计修改通知单等资料报工料测量师和业主，以便业主和工料测量师对变更的计量和计价进行最终确认。3、月度请款项目商务部按监理工程师和工料测量师要求的格式，每月指定日向监理工程师和工料测量师提交付款申请书（须同时包括专业分包商的付款申请书），说明在该月度有权得到的款额，同时提交工程量计量报告、清单或其他证明文件。在收到总承包商的付款申请书7天内，监理工程师将于工地现场核证计量报告内各项的内容，将其审核意见批注于计量报告内，并将已批注意见的计量报告签章确认后转交业主，同时抄送工料测量师、总承包商及其相关专业分包商。工料测量师于收到监理工程师签章确认的计量报告后约10天内，经适当地考虑本合同的明文规定及监理工程师对计量报告的批注意见后，向业主提交该月工程进度款的付款建议，并将付款建议同时抄送监理方、总承包商及其相关专业分包商。总承包商联同其专业分包商积极配合监理方及工料测量师执行其审核的职责包括提供程序上的协助、现场的支持及资料上的核证。4、结算在全部工程竣工后，总承包商将马上开始整理并陆续提交本合同结算所须之所有资料供业主进行结算审核的工作，并于合同书所列的结算资料整理期届满前，完成向业主提交完整一套的结算书及详细的结算资料，所有结算书及结算资料须同时抄送监理工程师及工料测量师。本工程的结算须于合同书所列的结算期内完成，在结算期即将届满时或按合同条款发出“最后证书”前，总承包商有权从业主处领取一套完整的结算书作最后校对复核。业主及总承包商须各自负责其编制、搜证、计算及核对结算所发生的费用及开支。合同变更及索赔管理1、合同变更管理合同变更的起因：合同内容频繁的变更是工程合同的特点之一。一个较为复杂的工程合同，实施中的变更可能有几百项。合同变更一般主要有如下几方面原因：（1）、业主新的变更指令，对建筑新的要求。例如业主有新的主意，业主修改项目总计划，削减预算。（2）、由于设计图纸的修改。这可能是由于业主要求变化，也可能是设计人员，监理工程师或承包商事先没能很好地理解业主的意图。（3）、工程环境的变化，预定的工程条件不准确，要求实施方案或计划变更。（4）、由于产生新的技术和知识，有必要改变原设计、实施方案或实施计划，或由于业主指令，或由于业主的原因造成承包商施工方案的变更。（5）、政府部门对工程新的要求，如国家计划变化、环境保护要求、城市规划变动等。（6）、由于合同实施出现问题，必须调整合同目标，或修改合同条款。2、合同变更的影响合同变更实质上是对合同的修改，是双方新的要约和承诺。这种修改通常不能免除或改变承包商的合同责任，但对合同实施影响很大，造成原“合同状态”的变化，必须对原合同规定的内容作相应的调整。主要表现在如下几方面：（1）、定义工程目标和工程实施情况的各种文件，如设计图纸、成本计划和支付计划、工期计划、施工方案、技术说明和适用的规范等，都应作相应的修改和变更。合同变更最常见和最多的是工程变更。（2）、当然相关的其它计划也应作相应调整，如材料采购计划、劳动力安排、机械使用计划等。它不仅引起与承包合同平行的其它合同的变化，而且会引起所属的各个分合同，如供应合同、租赁合同、分包合同的变更。有些重大的变更会打乱整个施工部署。（3）、引起合同双方，承包商的工程小组之间，总承包商和分包商之间合同责任的变化。如工程量增加，则增加了承包商的工程责任，增加了费用开支和延长了工期。（4）、有些工程变更还会引起已完工程的返工，现场工程施工的停滞，施工秩序打乱，已购材料的损失等。3、合同变更的处理要求（1）、变更尽可能快地做出，变更程序非常简单和快捷。（2）、迅速、全面、系统地落实变更指令。变更指令作出后，承包商应迅速、全面、系统地落实变更指令。（3）、全面修改相关的各种文件，例如图纸、规范、施工计划、采购计划等，使它们一直反映和包容最新的变更。（4）、在相关的各工程小组和分包商的工作中落实变更指令，并提出相应的措施，对新出现问题作解释和对策，同时又要协调好各方面工作。合同变更指令应立即在工程实施中得到贯彻。合同变更应得到迅速落实和执行，并实行合同动态管理。（5）、对合同变更的影响作进一步分析，合同变更与提出索赔同步进行。由于合同变更对工程施工过程的影响大，会造成工期的拖延和费用的增加，容易引起双方的争执。所以合同双方都应十分慎重地对待合同变更问题。4、合同变更范围和程序合同变更应有一个正规的程序，应有一整套申请、审查、批准手续。（1）、合同变更范围：合同变更的范围很广，一般在合同签订后所有工程范围，进度，工程质量要求，合同条款内容，合同双方责权利关系的变化等都可以被看作为合同变更。最常见的变更有两种：1）、涉及合同条款的变更，合同条件和合同协议书所定义的双方责权利关系，或一些重大问题的变更。2）、工程变更，即工程的质量、数量、性质、功能、施工次序和实施方案的变化。（2）、变更程序：1)、对重大的合同变更，由双方签署变更协议确定。合同双方经过会谈，对变更所涉及到的问题，如变更措施、变更的工作安排、变更所涉及的工期和费用索赔的处理等，达成一致。然后双方签署备忘录、修正案等变更协议。2)、业主或工程师行使合同赋予的权力，发出工程变更指令。在实际工程中，这种变更在数量上极多，情况比较复杂：与变更相关的分项工程尚未开始，只需对工程设计作修改或补充。变更所涉及到的工程正在进行施工，如在施工中发现图纸问题或业主突然有新的要求。这种变更通常时间很紧迫，甚至可能发生现场停工，等待变更指令。对已经完工的工程进行变更，必须作返工处理。合同变更程序图（3）、工程变更申请工程变更需要经过一定的手续，如申请、审查、批准、通知（指令）等。工程变更申请表的格式和内容按业主要求。5、索赔管理“索赔”这个词已越来越为人们所熟悉。索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务而受到损失，向对方提出赔偿要求。作为总承包商，需要在界定工程范围和明确界面划分的基础上，根据合同约定，公平公正地处理各种不同利益诉求驱使的索赔事件，从而控制工程风险、维护当事人的合同权益、树立总承包商在业主和各专业分包商中的信任和威信。索赔是在工程承包合同履行过程中，当事人一方由于另一方未履行合同所规定的义务而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。“索赔”是双向的，业主和承包商都可能提出索赔要求。由于总承包商作为项目的“大管家”，处于业主、分包商及其他的第三方相互之间索赔和反索赔的中心位置（如下图所示），因此，如何在错综复杂的工程关系中做好索赔管理是对总承包商的一种考验。从某种意义上说，索赔管理的好坏直接关系到总承包项目管理的成败。总承包商的索赔管理范围示意图（1）、总承包商索赔管理的概念：总承包商索赔管理是指总承包商对于项目实施过程中所有引发索赔事件发生的潜在因素和已经发生的索赔事件进行有效管理的一个过程。在工程项目的建造过程中，业主与总承包商之间、总承包商与分包商之间、总承包商与供应商之间以及分包商与分包商之间都会由于种种原因而发生索赔事件的可能，而索赔事件一旦发生，其所产生的后果将会对工程建造的实施产生负面影响，这就需要作为工程项目总负责的总承包商尽量避免索赔事件的发生并且对既成事实的索赔事件进行恰当的处理，以便索赔事件得到圆满的解决。（2）、总承包商索赔管理的对象：总承包商索赔管理的对象包括引发索赔事件的潜在因素和既成事实的索赔事件两种类型。所谓引发索赔事件的潜在因素是指工程建造过程中可能形成索赔事件的各种原因，总承包商必须对这些因素保持清醒的认识和敏锐的判断，并准备预警方案或通过适当的方式进行有效地规避和转移，以维护索赔事件涉及各方的正当权益。在工程施工阶段，总承包商对整个工程的工期、安全、质量和造价负总责，由于工程实施的条件在不断发生变化，因此，及时适应工程实施环境，适当地调整进度计划对总承包商而言是不可避免的，总承包商要对因为进度计划调整而引起的现场施工条件及时做出合理安排，以避免由此给业主、分包商和供应商等相关方的权益造成妨碍而引发针对总承包商的索赔事件发生。总承包商要根据经验识别和判断一些非正常的沟通信号，尽量消除引发索赔的潜在因素，因为索赔事件一旦发生，索赔双方之间就失去了相互谅解和信任的氛围，双发不会轻易就索赔事件达成一致，因此，索赔事件的解决一般都会是一个非常漫长的过程。有时会因为索赔事件导致双方关系的恶化，甚至由此产生过激事件而影响工程实施。由于工程的复杂性和不确定性，某些引发索赔事件的潜在因素往往被总承包商忽略，索赔事件一旦发生，总承包商要以不影响工程实施为准则，选择适当的机会尽快解决。所谓既成事实的索赔事件其实就是当参与工程的某一方的正当利益受到侵害时不得不采取的一种补救措施，即因为没有能够及时有效地转移引发索赔的因素，索赔事件已经发生，总承包商要对包括业主、总承包商自己、各专业分包商、供应商以及任何其他第三方等各方之间所发生的索赔与反索赔进行有效管理，以免影响工程的进展。除明确索赔管理的对象外，总承包商还要清楚涉及索赔事件的各方的背景，以有利于索赔管理。就分包商而言，可以分为四类，第一类是总承包商直营分包商；第二类是业主指定分包商，这类分包商是由业主选定的，但业主要求其和总承包商签署合同并接受总承包商的统一管理；第三类是业主独立分包商及公共事业单位、独立供应商等，直接和业主签订合同，但业主要求总承包商为这类分包商提供相应的服务，所以也要纳入总承包商的统一管理；第四类是构建施工共享资源体系的服务类分包。由于上述四类分包商具有明显不同选择方式和参与背景，因此，总承包商在处理上述各类不同专业分包商之间的索赔问题时要根据不同的合同模式、索赔提出的原因及条件采取不同的管理策略。（3）、总承包商索赔管理的目标：总承包商需要对参与工程建造的各方相互之间发生的索赔事件进行管理，因为总承包商要对整个实施负责，任何参建方的索赔如果不能得到及时有效的处理势必会影响到相应工程，以致影响整个项目的完成。总承包商要通过对索赔的有效管理达到以下目标：尽量避免索赔的发生，即未雨绸缪，防患于未然。“没有索赔事件发生的索赔管理”是总承包商索赔管理最理想的一个目标。事实上索赔事件很难避免，因此，总承包商需要对各种变更事宜进行及时有效的处理，明确各种变更引发新的费用的承担方，落实费用补偿方和费用分担机制，减少和避免索赔事件的发生。当索赔事件出现时，公正公平地处理事件各相关方的正当权益诉求因为投标时的竞争压力、工程实施时条件不断发生变化，即使在固定总价合同模式下，无论业主、总承包商还是专业分包商，根据实际情况对原方案进行调整都是在所难免的。因此，一旦出现索赔事件，应当依据求实原则，保障各方的正当权益。总承包商的索赔管理是一个多部门协作的系统工程。本项目的索赔管理体系将由商务部牵头，由深化设计部、专业分包协调管理部、计划管理部、总承包技术部、机电工程部、装饰工程部等多个生产、设计管理部门协同的管理系统。（4）、商务部索赔管理措施：商务部是总承包商索赔管理的职能部门，以项目投标和合同签约谈判背景以及合同条款中双方的权利义务、责任和风险分配等为基础，管理工程实施中的索赔工作。1)、建立预防索赔发生的合约防线在工程实施前积极化解索赔风险是商务部的重要工作之一，这就是总承包商索赔管理“未雨绸缪，防患于未然”的具体体现。无论在投标阶段，还是在合同签约谈判阶段，商务部一定要对引发索赔的各种潜在因素具有敏锐的判断能力，积极化解各种索赔风险。2)、商务工作与施工和技术工作的协同商务部向生产及设计管理部门（包括深化设计部、专业分包协调管理部、计划管理部、总承包技术部、机电工程部、装饰工程部等）做好合同交底。在总承包合同签署以后，商务部就合同中相关约定向生产及设计管理部门进行合同交底，包括工期的约定、质量的约定、成本的约定和安全的约定等。合同交底有助于生产管理部门清楚地了解总承包商的义务和权利，从而通过有计划、有组织的管理而化解来自业主和各分包的索赔风险，并且在工程建造工程中充分履约。及时提出和解决补偿要求：总承包商处在业主和承包商等利益体的中心纽带位置，这些利益体会由于种种的原因向总承包商提出补偿申请，而商务部在其中起着主导作用，指定索赔管理策略，组织各部门及时提出补偿要求，以求补偿申请尽快解决。（5）、生产及设计管理部门索赔管理协调：生产及设计管理部门包括深化设计部、专业分包协调管理部、计划管理部、总承包技术部、机电工程部施工管理部等多个部门，它们是总承包商权力和义务履行主体，总承包商的索赔管理需要生产及设计管理部门的协同运作。在工程实施阶段，业主或分包商会由于工程开展不力而向总承包商提出补偿要求。例如，某分包商的某段施工作面会由于避让其他分包单位的施工而停止，该分包商会就此向总承包商提出误工补偿申请。再如，工程的进展速度不能满足合同约定的速度，业主会依据合同约定对总承包商进行处罚。上述情况在工程实施阶段是经常发生的。总承包商的生产及设计管理部门一定要有计划、有组织地安排和协调现场工作，并且在突发事件发生后做出及时的反应。例如，在不能为某家分包商提供某段施工作面时，应协调该分包单位将工人及时转至其他可以开展工作的施工面上，从而避免误工补偿申请的发生。另外，在发现工程进度明显落后于合同约定时，应及时地发现导致进度延误的原因并采取有效措施避免延误的扩大，如通过改善现场管理，组织区域性、专业性赶工，抢回耽误的工期，从而避免业主的工期延误处罚，最终使工期延误风险得到有效的化解。总承包进度管理工程进度管理模式在本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、分部进度计划、总控进度计划。立体计划管理体系图见下图：立体计划管理体系图工程进度管理制度在项目实施过程中，进度要得到很好的控制，进度的控制就是要使关键线路工作确保实现。通过分级计划的编制，计划已得到细化，实物量的产生有了具体的量化标准与时间的对应，通过全过程跟踪和监控，对分区分项进度及时督促、定期分析，并通过计划调整逐级得到保证。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。施工进度计划管理流程1、审核批准分包商的具体施工进度计划为了确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包商的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包商执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。2、运用现代化管理手段进行监测总承包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。进度监测将依照的标准包括：工作完成比例、工作持续时间、相应于计划的实物工程量完成比例、用工数量。3、做好调度工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。调度计划表序号调度制度调度做法1定期巡查制度组织各分包商定期到现场巡查。巡查的目的是检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等。由于参加现场巡查的人员多、时间有限，因此巡查不是为了解决现场碰到的具体问题，而是在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并及时发文要求各分包商予以确认。2每周工程例会制度每周召开工程协调会。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总承包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。3专题会议制度对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总承包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。4、施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比，按计划图形的不同采用不同的检查方法，包括：横道图计划检查法、网络图计划检查法、实际进度前锋线法等。根据施工进度检查的结果，如果出现施工进度中，与施工进度计划不符合者超过30%，需对总控进度计划进行调整，并分析产生偏差的原因。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度，如工期延误通知书制度、工期延误内部通知书制度、工期延误分包检讨会、工期进展通报会等一系列制度、例会。5、进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。6、实施奖惩制度每月初，总承包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总承包商保留对分包商的工期索赔权。进度月报告制度每月1日由总承包商编制并提供业主一份上月进度报告，月报包括以下内容：施工月报内容第一部分工程当月全面总结第二部分设计问题(有关设计单位图纸协调、深化设计审批等进展以及存在问题)。第三部分进度问题（目前实际进度与计划进度的对比，可能影响工期目标的因素，以及准备采取相应措施）第四部分样品审批、设备选型审批、材料购买等问题（采购、制造、货物运达现场每一阶段进展情况说明，包括已经定购设备和材料在场外工程的加工生产情况）第五部分商务及合同问题第六部分质量及安全问题（工程质量情况统计，安全情况统计，下一阶段质量和安全控制重点分析和具体措施）第七部分现场机械、设备、人员情况第八部分其他问题（有关环境、公共关系等其他方面情况统计）第九部分工程进展照片第十部分对总的工期的确认（对于工程总进度计划的修正，以及对于总工期的确认）进度周报告制度施工周报内容第一部分工程进度整体工程进度：包括整体工程进度计划，工程照片及与总控施工进度计划的对比。并包括详细的现场施工进度。第二部分图纸记录包括图纸招收记录与深化图纸报批进度记录。第三部分物料记录包括临建物料记录，施工材料记录及试验分析等。第四部分工程资料包括工程师指令/联系单记录与工料测量师工程指令变更估算等。第五部分工地情况包括施工安全意外记录，气象记录以及现场人员与机器投入记录等。第六部分绿色施工实施报告情况包括实施报告、建筑废弃物管理、材料与资源情况，使用再生材料情况以及施工废料总结等。第七部分施工程序及质量检测表包括施工验收、缺陷工地通函目录及监理通知单目录等。第八部分施工需要反馈的问题包括各种技术、现场、商务问题等。本工程除实行进度月报告制度外，还实行进度周报告计划。工程配套保证计划在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合本工程各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在这级施工进度计划当中，充分考虑并保证专业系统调试时间必须充足，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定的紧缩量，以下级计划保证总控进度计划的实现。1、一级总体控制计划表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包指定分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。本工程一级总控计划编制主要是以合同约定中实际规定竣工时间为准，并考虑业主的提前竣工要求。2、二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的该专业或阶段施工的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划：主体结构施工进度计划加工制作进度计划、机电安装施工进度计划、装修工程施工进度计划、分包招标定标进度计划、物资招标定标进度计划、工程竣工验收计划等。详见各章相对应内容。3、三级进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总承包商将要求各指定分包根据实际工程进度提前1-2周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包商随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织指定分包编制三级进度计划，它包含但不限于以下三级进度计划：基础底板施工进度计划；地下室施工进度计划；结构施工阶段进度计划；针对不同高度的幕墙材料调运计划及安装进度计划；针对不同系统专业的机电安装进度计划；机电设备材料采购及进场计划；本工程机电分系统调试和联动调试计划；本工程实施过程中，将采取日保周、周保月、月保阶段、阶段保总体计划的控制手段，使计划阶段目标分解细化至每周、每日，保证总体进度控制计划的按时实现。进度管理派生计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。1、施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。工程前期准备工作表序号任务名称开始时间完成时间1前期物资准备2人员及技术准备3现场临水、临电安装4现场临建准备工作5施工机具及小型机械准备2、图纸发放计划本工程各项进度计划实施的前提是业主、顾问正式图纸的按时发放。根据总控进度计划，我司提供了一个供前期工程施工准备用的正式图纸发放计划。图纸发放计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图,系统综合图等。3、施工方案编制计划此计划要求的是拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。本工程拟编订的施工方案如下表：总承包商施工方案编制计划序号施工方案名称审批单位1现场临建施工方案监理、公司2现场临电施工方案监理、公司3现场临水施工方案监理、公司4施工组织设计监理、公司5人防施工组织设计监理、公司6地下室结构总体施工方案监理7地下室机电-装修总体施工方案监理8主体结构总体施工方案监理9机电-装修施工方案监理10室外工程总体施工方案监理11幕墙工程管理方案监理12机电工程管理方案监理13园林工程管理方案监理14专用设备管理方案监理15CI策划方案公司16环境保护方案监理、公司17消防保卫方案监理、公司18安全防护方案监理、公司19不间断施工应急预案（如遇断水断电或特殊情况）监理、公司20周边建筑物及管线保护方案监理21火灾应急响应预案监理、公司22防汛防台施工预案监理、公司23建筑定位及测量控制方案监理24沉降及位移监测方案监理25施工缝变形缝及后浇带处理方案监理26塔吊安拆方案监理27卸料平台施工方案监理、公司28支撑拆除施工方案监理、公司29防火喷涂施工方案监理、公司30钢筋施工方案监理31混凝土泵送施工方案监理、公司32外墙防水施工方案监理、公司33回填土施工方案监理34雨季施工方案监理、公司35脚手架方案监理、公司36外用电梯安装、拆除方案监理、公司37垂直运输方案监理、公司38砌筑施工方案监理39抹灰施工方案监理40楼地面施工方案监理41室内防水施工方案监理、公司42室内装饰施工方案监理43屋面施工方案监理、公司44卫生间施工方案监理45建筑节能专项施工方案监理、公司46成品保护方案监理、公司47机电施工组织设计监理、公司48给排水专业施工方案监理49电气专业施工方案监理4、主要施工机械设备进场计划此计划要求的是分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在规定时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场可使用场地较小，机械设备在使用完毕后及时组织退场。5、主要安装设备、材料进场计划此计划要求的是分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。同时，该计划也是业主供货的主要依据。6、验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总承包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。总承包工序交接管理工序交接管理制度在实际施工过程中，工序和工作面的移交很重要，主要体现在移交的时间和内容。工序和工作面的移交是否及时直接影响到后续工作能否及时开展和按时完成。工序和工作面的移交内容是否符合合同要求并为下一道工序的单位所接受，会影响工程质量和进度。为保证各专业能密切配合、游刃有余穿插施工，并能按时保质地完成各项任务，总承包特制定严格的工序和工作面交接制度：1、任何一道工序结束后，各专业工序自检合格后向总承包责任工程师提出工序和工作面交接申请，由总承包责任工程师组织协调相关专业办理交接手续，应经总承包责任工程师及质检员、监理检查合格，方可填写《工序交接单》，进入下道工序。2、工序和工作面交接的检查内容包括：上道工序的施工质量按相关规范是否合格；相关工序检验、试验记录资料是否齐全、数据是否准确、结论是否清晰；施工后现场是否工完场清；是否对其他工序有破坏、现场的设备设施是否改变等。3、对不合格分包工程必须进行返工或返修，不合格决不能进入下道工序，如果不合格分包工程流入下道工序，要追究工作面交接组织者的责任。分包单位在发现不合格后，要组织有关人员进行分析研究产品不合格的原因，对其原因采取必要的纠正，有预防的措施并要有文字记录上报总承包单位。4、下道工序有责任保护上道工序的成品或半成品，上道工序移交单位应采用影像等记录工程移交状态，记录数据及时整理汇总，报总承包审核后录入信息管理系统。各专业工序协调1、土建工程与机电工程间的协调：机电工程各专业分包商给总承包商提供预留预埋图纸，用于制作土建工程模板图，并在施工过程中，机电工程各专业分包商进行现场复核。2、装饰工程与机电工程协调：机电工程专业承包商在装饰分包商提供的天花图添加空调风口、照明灯具、应急灯、消防喷淋头、感烟探测器以及墙表面的开关、插座、报警按钮、消火栓箱、温控面板等机电设施信息。机电工程各专业承包商要为二次砌筑平面图、排版图以及轻质隔墙图提供预留孔洞信息。机电工程参照协调审定后的装饰图纸进行施工，并考虑装饰末端应安装的位置。机电工程各专业之间的协调：机电工程包括建筑电气、通风空调、给排水、智能建筑、电梯、消防喷淋、机械停车场等各专业。3、工序的协调：总承包商以文件的形式要求机电工程各专业分包商以专业蓝图为基础，参照综合管线图进行现场安装。工序安排遵循先干管、后支管，先上管线、后下管线，先大管线、后管线，优先考虑无压水管、后考虑有压水管等原则。此外，空调风管，吊顶顶部的大桥架先于其它管线施工。4、设备、管线冲突的协调：项目实施过程中，机电设备、管线之间的冲突非常多。对它们的处理流程如图。机电设备、管线之间的冲突处理流程图各专业工序穿插注意事项除了严格执行工序交接制度外，各专业工序穿插还应该注意以下问题：各专业工序穿插注意事项表序号工序穿插注意事项1混凝土结构工程与机电专业预留预埋的穿插混凝土结构施工与机电各专业预留、预埋之间主要存在的工序穿插为：墙体钢筋、楼板钢筋绑扎与预留预埋管线之间工序协调；机电专业预留、预埋插入时间：梁、板部位，应在底模或侧模板支设完成，并且楼板钢筋弹出墨线后插入；竖向墙体部位，应在墙体钢筋绑扎的同时插入。待墙体钢筋绑扎、楼板钢筋绑扎、机电各专业预留、预埋完成后，各专业责任师自检合格后，经监理隐蔽验收合格，土建责任师、机电责任师办理工序交接手续后，方可进行墙体合模、混凝土浇筑以及楼板混凝土浇筑等下道工序施工。2土建与电梯、幕墙工程的穿插主体结构施工时进行电梯井道墙体内预埋件及预留洞的留置，与电梯专业办理工序交接手续后方可进行墙体的混凝土浇筑。主体结构施工时进行楼板及巨柱内幕墙预埋件的留置，与幕墙专业办理工序交接手续后方可进行楼板及巨柱的混凝土浇筑。电梯机房的预留洞留置正确，与电梯专业办理工序交接手续后方可进行电梯机房楼板混凝土浇筑；考虑电梯的主机一般都超重，所以要求电梯机房的主机运至机房楼板后方可进行机房顶板混凝土浇筑。3混凝土结构工程与砌筑结构工程的穿插砌筑结构工程应在混凝土结构模板拆除并清理完毕后插入。插入前，首先进行混凝土结构子分部验收，工作面、高程线、轴线的交接，并组织相关专业对混凝土结构施工时预留预埋情况（敷设的接线盒位置标高是否正确、是否有被砸坏、管道是否堵塞等等）进行检查，办理工序交接手续后开始进行砌筑工程施工。4砌筑结构工程与机电安装工程的穿插墙体砌筑之前机电专业需提供各方确认的机电专业预留预埋图纸及机电综合留洞图，组织砌筑、机电各相关专业施工操作人员进行技术交底，熟悉机电配管、预埋套管或预留孔洞的做法、数量，机电各相关专业配合砌筑施工及时插入。砌筑专业负责保护成品；砌筑时机电各相关专业设专人监督，同时按机电专业预留预埋图纸及机电综合留洞图预留预埋；相关专业办理工序交接单后，方可进行下道工序。5砌筑结构工程与室内粗装修工程的穿插本工程主体结构采用分段验收方法，以提高后期装修工程插入时间。当分区主体结构（含砌筑工程）验收完，粗装修工程开始插入，先组织交接，具体交接内容为砌筑施工质量、标高、轴线等，交接完成后方可进行墙面抹灰施工。6轻质隔