研发项目经理素质模型与任职资格标准

项目经理任职资格标准

第一部分概述

一、标准名称

项目经理项目管理实力标准

二、标准定义

项目经理项目管理实力标准是指产品开发、投标发货、业务变革

及IT建设等项目的项目经理在项目管理实力方面的胜任要求。项目经

理的通用管理实力、相关业务的专业及技术实力胜任要求请参照管理

者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。

三、标准适用范围

标准适用于产品开发项目的产品经理（LPDT：Product

DevelopmentTeamLeader）和核心组成员。

四、标准级别

本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三

级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目

总监）。

五、标准的结构

本标准包括级别角色定义和基本条件、必备学问、行为、技能、

素养。

其次部分级别角色定义和基本条件

一、级别角色定义

级别角色定义

助理项目经理：驾驭项目管理必备学问，熟识行为、

二级技能和素养方面的要求。参及过少数项目，具有在一

个或几个项目阶段的一些项目管理阅历。

项目经理：能独立管理中低困难程度项目或能全面帮

三级助困难项目经理。负责过多个项目，具有在大多数项

目阶段的项目管理阅历和记录。

高级项目经理：能独立管理困难项目注。具有在大多数

四级

或全部项目阶段的广泛的项目管理阅历和记录。

项目总监：能指导公司或分支机构或业务领域的全部

五级

项目。

注：困难项目具备全部以下特征：

1.项目结构、项目及周边环境的关系里面有很多相互关联的子系

统、子项目前要素

2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门

3,几个不同专业（学科）为项目工作

4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作

5.项目管理必需应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、

技术和工具

二、基本条件

获得本标准规定级别项n管理实力的前提条件是获得PMP等国际

普遍认可的证书，其他基本条件包括:

级别基本条件

已获得相关专业技术资格三级，从事项目管理工作一

二级

年以上。

已获得项目管理实力二级后，接着从事项目管理工作

三级一年以上；或获得管理二级、专业技术资格四级及以

上，从事项目管理工作二年以上。

J获得项目管理实力二级后，接着从事项目管理工作

四级二年以上；或获得管理资格四级及以上，从事项目管

理工作四年以上。

已获得项目管理实力四级后，接着从事项目管理工作

五级

三年以上。

第三部分标准核心内容模型

本标准采纳以下结构方式:

二级三级四级

必备学问各级的要求相同

行为二级要求三级要求四级要求

技能各级对不同的技能有不同的要求

素养二级要求三级要求四级要求

第四部分标准核心内容描述

4.1必备学问

采纳美国项目管理协会(PMI:ProjectManagementInstitute)

的项目管理学问体系指南(PMBOK：AGuidetotheProjectManagement

BodyofKnowledge)。

合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。

4.2行为

4.2.1、综合管理

要素行为项达标关键点

1、识别项目利益关系人，明确其对达成

项目结果的影响

2、对全部项目管理领域的需求进行分

析、优化和整合，确定可达成的项目目

1、9大项目

标，并得到认可

管理领域的

3、对项目子支配进行谛视、优化，整合

集成管理

成结构化的项目支配，使之成为持续的

项目管理的基础

4、依据项目支配建立综合项目限制机

制，管理变更

2、内外部环1、管理内部项目管理环境，确保工作有

境的管理效执行

2、建立并维护各种联系，保持项目目标

及组织目标一样

3、解决组织内各层次管理需求的冲突，

以达成项目目标，必要时可修改项目目

标

4、管理外部环境对项目局部或整体的影

响，以达成项目目标，必要时可修改项

目目标

1、谛视全部项目管理功能的需求，确定

项目阶段、审批点、评审点及其他里程

碑

2、建立项目基线，比照基线汇报项目进

度，以测评项目各阶段的绩效

3、管理项目

3、制订并管理最终支配、程序和活动，

过程

确保项目各阶段及最终成果达成既定目

标

4、总结综合管理的阅历教训，提交上级

项目管理人员，并对以后项目的支配及

实施提出建议

4.2.2、范围管理

要素行为项达标关键点

1、分析需求，以确定项目立项及指定项

目经理的理由，必要时，可询问客户及

1、管理项其他利益关系人

目授权2、从上级项目管理人员处获得项目授

权，作为将来的项目管理活动和资源及

工作量承诺的依据

1、定义并建议项目目标、交付件、约束

因素及主要的工作活动，作为项目组及

客户达成一样看法的基础

2、定义并

2、确定可衡量的项目收益及成果并获得

规划项目

认可，以实现对项目绩效的量化评估

范围

3、制定范围定义、范围管理策略及支配，

获认可后进行沟通，确保对项目范围的

清晰理解及持续管理

1、建立并维护变更管理体系，作为持续

范围管理的基础

3、管理项

2、分析潜在的、察觉的及实际的范围变

目范围

更带来的影响，并实行应对措施，以达

成或修改项目目标

3、比照已定义的范围，比较项目成果，

以确定并沟通项目目标的达成状况

4、总结范围管理方面的阅历教训，提交

给上级项目管理人员，对以后项目的支

配及实施供应建议

4.2.3、时间管理

要素行为项达标关键点

1、依据范围定义的输出及合适的利益关

系人的要求，确定工期及工作量、任务

的依次及依靠关系，作为项目进度支配

的基础

2、选择时间管理方法、技巧和工具，进

1、制定项目

行必要的修改，评估备选方案，确定首

进度支配

选的进度支配、时间管理支配、资源安

排及财务方面的需求

3、正式确认进度支配，并及利益关系人

沟通，为他们供应支配、执行、进度谛

视以及后续进度支配修订的基础

1、制定、执行和修改机制，比照已获准

2、管理项目

的进度及支配，监控、记录和汇报实际

进度支配

进展

2、持续分析，以便识别和预料偏差和趋

势，为完成项目目标制定应对措施

3、谛视进展，优化进度支配，以保证范

围、目标和约束的变更一样

4、针对潜在的、察觉的或实际的进度变

更，启动和管理应对措施，以达成项目

目标

1、谛视和分析项目成果，以便确定进度

支配、时间管理流程的有效性

3、分析时间

2、总结时间管理方面的阅历教训，提交

管理成果

给上级项目管理人员，对以后项目的支

配及实施供应建议

4.2.4、成本管理

要素行为项达标关键点

1、通过及合适的利益关系人的协商，

确定每项任务的资源需求，为费用支出

的安排供应依据

1、制定项

2、估算项目成本，恰当地制定预算及

目预算

成本管理流程

3、制定、沟通并实施成本策略及成本

管理支配，以确保对项目财务状况的清

晰理解和持续管理

1、制定并维护成本管理体系，监视实

际支出，限制成本

2、通过分析、评估备选方案和实施解

决成本偏差的措施，保持对财务目标及

2、管理项

项目整体目标变更的限制

目成本

3、监控影响项目成本的内外部因素，

以预料已获准的项目预算要产生的重

大变更。必要时，请上级项目管理人员

批准

1、管理收尾活动，实现项目在财务上

及实物的全面收尾

3、管理财2、谛视并分析项目成果，以确定成本

务收尾活管理体系的有效性

动3、总结成本管理方面的阅历教训，提

交给上级项目管理人员，对以后项目的

支配及实施供应建议

4.2.5、质量管理

要素行为项达标关键点

1、制定质量1、询问利益关系人来建立质量目标、标

要求准、水平和推断条件，作为质量结果的

基础

2、选择质量管理方法、技术和工具，进

行必要的修改，评估备选方案和确定出

首选的质量、交付、成本和时间组合

3、识别质量判别条件并及利益关系人沟

通，确保对质量和整个项目目标的清晰

理解和达成

4、询问利益关系人以确定质量要求，纳

入质量和其他项目支配，作为绩效测评

的基础进行沟通和实施

1、分析项目活动和产品性能结果，确定

及既定的质量标准的符合性

2、询问客户和利益关系人，识别不满足

结果的缘由，实行合适的行动，确保不

2、管理质量

断改进质量结果

保证

3、检查质量流程并分析结果，确定质量

标准符合整个质量目标

4、制定并维护质量管理体系，有效地管

理、沟通质量问题和结果

3、改进项目1、不断谛视和修正质量管理体系，确保

质量项目团队投入，持续改进质量流程和结

果

2、按绩效推断标准谛视和分析项目结

果，确定质量管理体系的有效性

3、总结质量管理方面的阅历教训，提交

给上级项目管理人员，对以后项目的支

配及实施供应建议

4.2.6.人力资源管理

要素行为项达标关键点

1、确定每项任务的资源需求，及适当的

利益相关人协商，作为确定项目人员水

平及实力的依据

2、制定项目组织和结构，由上级管理人

员认可,并优化个人和集体实力的配置，

1、管理项目

以符合项目任务需求

组织及编制

3、获得、安排、再安排项目人员，由上

级项目管理人员认可，以满足项目要求

4、选择人力资源管理方法、技术和工具，

进行必要的修改，用于制定人力资源管

理体系及支配，以确保正确理解和持续

进行人力资源管理

1、认可个人的职责、权限和个人绩效评

价标准，以确保正确理解工作，并为持

续的评价供应依据

2、管理人员2、识别、支配和实施持续的团队成员开

绩效发和培训，达成人力资源管理和项目整

体的目标

3、参照标准进行人员绩效测评，针对不

足实行相应行动，促进职业进步

1、管理促进人员不断改进的体系，实行

行动改进人员和项目组的绩效

2、分析影响人员、团队绩效和士气的内

外因素，实行行动，以削减对项目绩效

的影响

3、领导项目

3、建立和维护人际沟通、协商和冲突处

团队

理程序，以促成主动的工作环境

4、在组织内，发觉并主动处理项目内外

的冲突，以最大化达成项目目标

5、总结人力资源管理方面的阅历教训|,

提交给上级项目管理人员，对以后项目

的支配及实施供应建议

4.2.7、沟通管理

要素行为项达标关键点

1、询问恰当的利益关系人，识别、分

析信息需求并文档化，作为沟通支配的

基础

2、开发和管理沟通管理策略，确保对

1＞策划项

项目的目标和取得的成果有清晰的理

目沟通

解

3、制定项目管理信息系统、结构和程

序，保持信息和沟通的质量、有效性、

刚好性和完整性

1、管理信息的产生、获得、储存、检

索、分析和分发，以改进决策过程和沟

2、管理项

通管理系统

目信息

2、制定、管理和修改信息发布流程，

保证一样的数据质量和精确性

1、制定和管理项目、客户和其他利益

关系人之间的正式和非正式沟通网络，

3、管理沟

确保在合适的层面实现有效沟通

通

2、识别沟通及管理信息系统的潜在、

现实和察觉的问题，并实施补救措施，

确保实现项目目标

3、管理客户关系，确保清晰理解项目

目标并削减冲突

1、管理收尾活动，确保信息的全部权

和责任被清晰地理解和执行

4、分析沟2、谛视和分析项目成果，保证管理信

通管理成息系统和沟通系统的有效性

果3、总结沟通管理方面的阅历教训，提

交给上级项目管理人员，对以后项目的

支配及实施供应建议

4.2.8、风险管理

要素行为项达标关键点

1、询问利益关系人，确定和分析潜在

的、预见的及实际的风险事务并形成文

件，作为风险管理支配的基础

2、选择风险管理方法、技巧及工具，

1、策划风进行必要的修改，在整个项目环境中分

险管理析信息，评估备选方案，确定首选的风

险管理方法

3、制定和管理风险管理支配及策略，

及客户、适当的利益关系人沟通，确保

项目目标的清晰理解和达成

4、建立并维护风险管理系统，使之能

有效地管理风险，并就风险事务、应对

策略及结果及利益关系人沟通

1、依据已获准的项目及风险管理支配

管理项目，确保以一样的方法达到目标

2、谛视程序、分析偏差、启动风险应

2、管理项对措施，使对项目的冲击最小，在变更

目风险的环境中达到项目目标

3、监控影响项目成果的内外部风险，

确定补救措施以达到项目目标，必要

时，修订项目目标

1、谛视及分析项目成果，评估风险管

3、评估风理系统的有效性

险管理成2、总结风险管理方面的阅历教训，提

果交给上级项目管理人员，对以后项目的

支配及实施供应建议

4.2.9、选购管理

要素行为项达标关键点

1、询问合适的利益关系人，确定、分

1、策划项析产品规格和选购需求并进行排序，

目选购作为选购支配和合同的基础

2、制定选购策略、方法和管理支配，

达成共识并管理，反映项目目标的变更

1、碓定并评估可以满足选购需求的潜

在来源，以确定满足项目目标的程度

2、询问利益关系人，确定选择程序和

2、建立选标准，并及预期的供垃商沟通，以确保

购程序公允竞争

3、必要时获得上级项目管理人员的授

权，确保选购行为符合组织和项目

须要

1、制定建议书，达成共识后及预期的

供应商沟通，以确保对项目目标、责任

和达成方法的清晰理解

3、管理选2、依据既定的选择程序，评估供应商

购程序的反馈以及选择优选供应商

3、在客户和优选供应商间谈判合同条

款，就目标达成共识，并最大程度地削

减不确定性

1、依据合同和选购管理支配管理

选购活动，确保以一样的方法达成目

4、管理合

标

同

2、谛视进展，分析偏差，执行变更，

确保在合同法律框架内达成项目目标

3、识别潜在、察觉的和实际的合同冲

突，实行补救措施，使对项目的冲击最

小，确保合同和项目目标的达成

1、管理收尾活动，确保合同交付的质

量和责任符合合同和项目要求

2、谛视和分析项目成果以确定选购

5、合同收

程序的有效性

尾

3、总结选购管理方面的阅历教训，提

交给上级项目管理人员，对以后项目的

支配及实施供应建议

4.3、技能

项目管理实力标准的技能要求是电行为标准的补充，包括项目管

理九大领域的36种工具和技术。依据二、三、四级标准提出对技能的

不同要求：“必需”为必需驾驭的，“牵引”为最好能驾驭的。建议

要求详见下表：

工具和技术二级标准三级标准四级标准

综合管理部分

1支配制定方法牵引必需必需

2状态谛视会议/必需必需

3项目管理信息系/必需必需

统

4配置管理/必需必需

5变更限制系统牵引必需必需

范围管理部分

6产品分析牵引必需必需

7成本收益分析牵引必需必需

8备选方案的确定牵引必需必需

9WBS分解技术必需必需必需

时间管理部分

10前导图法必需必需必需

11关键路径法必需必需必需

12赶工/快速跟进必需必需必需

13资源平衡摸索法必需必需必需

14里程碑图必需必需必需

15偏差分析必需必需必需

成本管理部分

16类比估算牵引必需必需

17参数模型牵引必需必需

18自卜而上的估算牵引必需必需

19挣值分析牵引必需必需

质量管理部分

20基准比较必需必需必需

21质量的成本牵引牵引牵引

22限制图牵引牵引牵引

人力资源管理部

分

23团队建设牵引必需必需

24嘉奖和表彰系统牵引必需必需

沟通管理部分

25利益关系人分析必需必需必需

26沟通技能和沟通必需必需必需

支配制定

27绩效报告必需必需必需

风险管理部分

28假设分析牵引必需必需

29可能性/影响度矩牵引必需必需

阵

30敏感性分析牵引必需必需

31风险应对策略牵引必需必需

选购管理部分

32生产/购买分析牵引必需

33合同类型选择牵引必需必需

34合同谈判牵引必需必需

35合同绩效报告牵引必需必需

36支付系统必需必需必需

工具和技术的定义和说明如下：

综合管理部分

1、支配制定方法(ProjectPlanningMethodology)：在项目支配制

订过程中，用于指导项目团队工作的各种结构化方法。可能像标准表

格或模板一样简洁(纸件或电子件，正式的或非正式的)；也可能像

一系列必要仿真(如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真)一样困难。

大多数项目支配制订方法采纳“硬”工具(如项目管理软件)和“软”

工具(如项目动员会议)相结合。

2、状态谛视会议(StatusReviewMeetings)：按支配定期进行，以

沟通项目信息。对大多数项目，会有不同的会议频率和层次(如：项

目管理团队内部会议可能每周一次，而及客户的会议可以每月一次)。

3、项目管理信息系统(ProjectManagementInformationSystem)：

包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。主要用

于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。

4、配置管理(ConfigurationManagement)：用于对以下方面进行技

术、行政的指导及监督的已归档的各种程序：识别一个工作项和一个

系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；限制这些特征的任何

变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证明

其及需求相一样。在很多应用领域，配置管理是变更限制系统的子集，

用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更限制是

指对项目变更所进行的任何系统管理。

5、变更限制系统(ChangeControlSystem)：是一系列正式的、文

档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更

限制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和

用于授权变更的批准层次

范围管理部分

6、产品分析(ProductAnalysis)：产品分析是为了对项目的产品有

一个更好的理解，它包括运用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、

价值分析、功能分析和质量功能绽开。

7、成本收益分析(Benefit/CostAnalysis)：成本收益分析要对不

同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本(费用)和收益(叵I报)

的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选

定方案的相对期望。

8、备选方案的确定(AlternativesIdentification):它涉及全部

用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以运用各类常见管理技巧,

最常用的是头脑风暴法和横向思维。

9、WBS分解技术(WBSTemplates&Decomposition)：以前项目的WBS

和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模

板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以具体

支配项目的活动(支配、执行、限制和结束)。

时间管理部分

10、前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod)：编制项目网络图

的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，

这种方法也叫活动在节点法(AON)是大多数项目管理软件包所采纳的

方法。

11＞关键路径法(CriticalPathMethod)：依据特定的依次网络逻

辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。

CPM的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度敏

捷性。

12、赶工/快速跟进(Crashing/FastTracking)：赶工--通过分析成

本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成原来最大限度地压缩

周期。赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本

的增加I。快速跟进一将一些通常要按依次先后操作的活动并行操作。

快速跟踪常常会导致返工，通常会增加风险。

13＞资源平衡摸索法(ResourceLevelingHeuristics)：数学分析

法通常产生一个初始进度支配，而实施这个支配须要的资源可能比实

际拥有的更多。或要求所用资源有大幅度变更(这给管理带来困难)。

资源平衡摸索法(如首先把稀有资源安排到关键路途)可在资源有约

束条件下制定一个进度支配。用资源平衡摸索法计算出的项目完成时

间一般比初始进度长。

14、里程碑图(MilestoneCharts)：它和柱状图相像，但可确定预

定的主要可交付部分的起先或者结束以及关键节点的外部界面。

15、偏差分析(Varianceanalysis)：在进度监控过程中进行偏差分

析，这是时间限制的一个关键部分。将目标日期及实际的/预料的起先

和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的状况下执行订正

措施等供应有用的信息。

成本管理部分

16＞类比估算(AnalogousEstimating)：类比估算法，也称之上而

下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的

基本依据

17^参数模型(ParametricModeling)：参数模型法是指将项目特征

(参数)用于数学模型来预料项目成本c

18、自下而上的估算(Bottom-upEstimating)：自下而上的估算，

这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算

自下而上汇总估算出项目总成本。

19、挣值分析(EarnedValueAnalysis)：挣值分析(EV)是一种项

目绩效测量的方法。它包括支配值(PV),实际值(AC)和挣值(EV)o

通过这3个值的综合运用，可以供应评价工作是否依据支配完成的尺

度。成本偏差(CV)=EV-AC；进度偏差(SV)=EV-PVo成本绩效

指数(CPI=EV/AC)是最常用的成本-效率指示器。进度绩效指数(SPI

=EV/PV)及CPI一起被用于预料项目完工估计。

质量管理部分

20、基准比较(Benchmarking)：把实际的或支配的项目实践及其他

项目的实践进行比较，以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标

准。其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同

一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。

21、质量的成本(CostofQuality)：为了达到产品或服务质量而进

行的全部工作所发生的全部成本。这些工作包括确保及要求一样而做

的全部工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起

的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。后者又分为内部成本及

外部成本。

22、限制图(ControlCharts)：是过程的结果随时间变更的图形显

示。用来确定过程是否“受控”(例如，结果的偏差是因随机变量产

生的，或是需识别和订正的异样事务产生的)。过程受控时不须要调

整，过程须要变更是为了改进，但受控的过程不应调整。限制图可以

用来监控任何类型的输出变量。通常用来跟踪如批量加工等重复活动,

也用来监控成本和进度支配的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文

档中的错误或其他管理结果，以帮助确定“项目管理过程是否受控。

人力资源管理部分

23、团队建设(TeamBuildingActivities)：团队建设活动包括由

管理层和个人特地实行的主要是为了改善团队的性能的活动。很多活

动(例如，让非管理层人员参及规划过程，或建立暴露冲突和处理冲

突的切实可行的规则)在提高团队性能方面可起到协助的作用。团队

建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以

是在现场外召开的、旨在改善主要项目投资者之间的人际关系的专业

性的阅历沟通会。关于团队建设的文献相当多。项目管理小组一般

都应熟识各种各样的团队建设活动。

24、嘉奖和表彰系统(RewardandRecognitionSystems)：嘉奖和

表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的行为。为了使之

有效，这样的系统必需使性能和嘉奖之间的关系明确、清晰和切实可

行。例如，某一项目经理因达到了项目的成本目标而受到嘉奖，他也

应在限制人员安排和选购决策方面具备相当的水平。由于执行机构

的这个系统不肯定合适，各项目常常具有自己的嘉奖和表彰系统。例

如，为了赶上雄心勃勃的进度目标而要求进行加班加点，这应当嘉奖

和表彰；而由于规划不良的结果而进行加班，则不应当嘉奖和表彰。

嘉奖和表彰系统必需考虑到文化差异。例如，在嘉奖个人主义的文化

背景下来拟订相应的团队嘉奖机制时，是特别困难的。

沟通管理部分

25^利益关系人分析(StakeholderAnalysis)：应针对不同利益关

系人的信息需求进行分析，在他们的信息需求和满足需求的来源方面

形成系统和合乎逻辑的观点。

26＞沟通技能和沟通支配制定(Communicationsskillsand

CommunicationPlanning)：沟通技能用于交换信息。发送者负责使

信息清晰、无歧义、完整，使接收者可以正确收到，并确认被接收者

正确理解。接收者负责确认完整地接收信息，并正确理解。沟通支配

确定利益关系人对信息和沟通的需求：何人，在何时须要何种信息，

以及如何将信息供应应他们。

27、绩效报告(PerformanceReporting)：绩效报告用于收集和发布

绩效信息，以便向利益关系人报告资源如何用来完成项目目标。

风险管理部分

28、假设分析(AssumptionsAnalysis)：是一种发掘假设有效性的

技术手段。它从不精确、不连贯、不完整的假设中识别项目的风险。

每一个项目都是从一系列揣测、设想和假设中孕育和发展而来。

29、可能性/影响度矩阵(Probability/ImpactRiskRatingMatrix)：

一种评估具体风险的风险值的方法。它在风险概率及影响范围的基础

上，评估一个风险对项目主要目标的影响，并结合风险概率(极低、

低、中、高和极高)进行计算得出风险值。

30、敏感性分析(SensitivityAnalysis)：一种发觉最有可能影响

项目风险的分析方法。它是在全部其它不确定要素保持其基准值的前

提下，考察每个项目要素的不确定性对项目目标的影响程度。

31、风险应对策略(RiskResponseStrategies)：针对风险选择可

能是最有效的策略，制定具体的应对措施，有以下儿种策略：规避、

转移、缓解、接受。

选购管理部分

32、生产/购买分析(Make-or-BuyAnalysis)：推断组织是否能经济

地生产某个产品。分析包括对干脆成本和间接成本的分析，也必需反

映组织的长远考虑和项目的干脆需求。

33＞合同类型选择(ContractTypeSelection)：不同的合同类型适

用于不同的选购活动。一般有三类合同：固定价格或总价合同、成

本补偿合同、工时和材料(T&M)合同。

34、合同谈判(ContractNegotiation)：合同谈判是合同签署前就

合同架构和耍求作出澄清并达成一样看法。最终合同的文字应最大程

度地反映达成的全部协议。对于困难的选购项目，合同谈判可以有独

立的流程，包括输入和输出。

35、合同绩效报告(PerformanceReporting)：绩效报告向管理层供

应关于供应商如何有效实现合同目标方面的信息。合同绩效报告可以

集成在项目绩效报告中。

36、支付系统(PaymentSystem)：对供应商的付款通常由组织的应

付系统来处理。对于有很多或困难的选购需求的大型项目，项目可以

开发自己的系统。无论如何，支付系统都必需包括项目管理团队的适

当的审查和批准。

4.4、素养

项目管理实力素养标准包含7项素养：客户服务精神、影响力、

合作精神、领导实力、成就导向、关注次序质量和精确性、逻辑思维

实力。对各级的要求详见下表:

级别

二级三级四级五级

核心内容

客户服务精神334

影响力233

合作精神233

素

领导实力123

养

成就导向234

关注秩序质量和精确性233

逻辑思维实力233

各项素养标准描述如下：

客户服务精神

定义:具有帮助客户、服务客户、满足客户需求的愿望。即关注如何

发觉并满足客户的需求。

0级：不能正确理解客户的需求或不愿依据客户需求实行行动；

当问题发生时一,时常推脱自己责任，不关注问题的有效解决。

1级：对客户的需求、报怨给出干脆、简洁的正向反应，但没有

关注客户深层的问题或困难。

2级：对客户需求供应有效的信息、友善的帮助，使客户了解相

关规定；不推卸责任，实行不袒护自己的行动，满足客户合理

要求。

3级：理解客户真正的需求，依据客户需求的紧急程度，主动实

行行动，并刚好反馈进展状况，确保问题有最终的处理结果。

4级：从客户角度动身，主动找出客户的潜在需求（指深层次的

需求），并实行相应的行动。

影响力

定义:一种劝服、影响及使人信服并让人们依据预期的目标行动的愿

望和实力。

0级：不能清晰地传递要表达的内容，或没有让别人接受自己观

点的愿望。

1级：陈述意图，表达出希望对方接受自己观点的愿望。

2级：实行一种或多种方式影响别人，但没有考虑到对方的需求。

3级：充分考虑、预料对方的反应，刚好调整并实行有针对性的

方式；或给对方留下好印象，借助情感影响对方；或采纳非

干脆的因果链去影响对方，即由A到B,再由B至C。

4级：运用策咯使得一群人支持自己所期望的想法或观点，形成

广泛的影响。

合作精神

定义:具有作为群体中的一个成员,及其他人一起协作完成