第章-后勤管理

第五章后勤管理第一节后勤管理概述（logistics）一、后勤管理的基本概念以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品（以及相关的信息和服务）的获得、移动和存储进行计划、实施和控制的过程。计划包括对流通环节合作伙伴的选择（供应商、批发商、经销商、零售商及第三方服务提供者）、对运输商的选择（运输方式）以及采购，库存政策等。实施包括计划的执行、定单处理以及恰当的存储和运输。控制包括后期活动的跟踪监控，典型的控制标准有对消费者服务水平、成本、库存、生产率、资产利用率和质量等。后勤管理包括传统划分的物料管理、库存管理、配送管理和运输管理的内容。二、后勤管理活动地区配送生产采购渠道成员批发商顾客企业后勤配送管理物料与库存管理采购管理供应商信息流资金流增值物流后勤动作活动（一）采购

采购是对货物从供应商到组织内部物理移动的管理过程。供应商的选择（数量，位置）；为减少内部库存，对供应商的控制程度；运输工具，信息传递方式以及全国各地资源的选择；物料采购绩效的评价。（二）物料与库存管理

是对组织内部原材料、在制品和成品的移动和存储的管理过程。与生产运作计划、与控制联系非常紧密。维持适当的库存；监控库存水平和组织内部、配送中心的需求量；安全库存的采用；恰当的机械化物料搬运方式；JIT零库存方式的采用。（三）配送

包括企业内部的地区配送和企业外部通过营销渠道或批发商的配送，最后到达最终顾客手中。有关设施的地理分布及单个设施的活动；仓库分散或集中决策；寻求库存减少与运输增加之间的平衡方案，使配送总成本最小；信息系统的采用。（四）运输运输是对产品在生产地点、流通渠道及消费者间的位置变换进行管理的过程。运输方式选择；运输计划制订；运输路线选择和运费支付；监控货运的绩效，改善服务水平以及降低总成本。（五）维修

对后勤系统内的有形部分（仓库、卡车）和信息处理能力等的维护。三、后勤管理的目标（1）快速响应（2）最小偏差（3）最小库存（4）最小的总后勤成本（5）全面质量（6）生命周期支持对后勤系统对于产品生命周期的支持能力进行认真设计，以确保售后服务机会可被用户很好利用。四、

后勤管理的重要意义（1）在满足顾客八个“合适”要求方面起重要作用；合适产品、质量、地点、时间、形式、价格、包装及信息。（2）对企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。（3）生产运作全球化的发展趋势增加了后勤在竞争中的重要性：增加供应商选择的复杂性；运输距离扩大；增加文书处理量（海关、运输、税务、保险）；增加顾客需求多样性。

第二节供应链管理一、从价值链到供应链

MichaelPorter认为企业获得竞争优势主要靠为顾客提供价值，其中增值活动：（1）

内部后勤：物料接收、存储、在制品移动等；（2）

生产：将投入转换为最终产品；（3）

外部后勤：集中、存储和把产品发送给买方；（4）

市场营销：为购买者提供购买渠道及引导他们购买；（5）

服务：通过提供服务维持和提高产品的价值。

——构成价值链。由多个组织构成的完整价值链，构成一个供应链，通常由原料供应商、生产商、零售商或企业客户等多个组织所构成。将这样的供应链看作一个完整的运作过程对其集成管理，就有可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，便可以在更短的时间内，用更少的总成本实现价值的增值。供应链的基本思想是：将链上其它组织看成可以共同击败真正竞争者——其它供应链——的联盟成员，而不是将其视为竞争者。其本质是力图通过相互间的责任分担来共同获得收益。供应链管理思想的产生背景一、供应链两头，即零部件供应管理和完成品的流通配送环节，尚有很大的节约成本潜力；二、产品开发周期、生产周期、上市周期缩短，决定了供应链上物流和信息流必须快速流动；三、非核心业务外包趋势，意味着供应链变长，链上各企业须加强合作，从而突出供应链管理的必要性；四、当今许多企业已经感到，单靠一个企业的努力在日益激烈的市场竞争中难以取胜，有必要多个企业结成联盟，共同与其他联盟竞争。而盟友首先是供应链上其他成员。二、供应链上的集成化管理

应用系统观念来协调整个供应链的计划和动作行为，即进行供应链的集成化管理。通过供应链成员间信息沟通，责任分配和相互合作来协调，以减小不确定性，从而减少安全库存量；还可以减少生产过剩，并增加在运输、包装、标注和文书处理等方面的协调；通过对链上每个成员的信息处理和产品处理行为的检查，鉴别整个供应链上的冗余行为和非增值行为，从而提高整个链上每个成员的效益和竞争力。三、供应链中的三种“流”（1）物流：最主要的流，必要的时候流动到必要的地点，低成本、小偏差及其纠正。物流的控制依赖于及时、可靠的相关信息。（2）信息流：方向与物流方向相反，驱动信号来自下一环节。信息可以代替物料：“用信息取代很费钱的库存”。在物流流动过程中，用户需求、产品规格、链中各环节生产能力、绩效、遇到的困难和偏差等信息，均沿反向反馈到上游环节。此外，信息双向流动问题：供应链上每一企业，不仅需要知道下游客户的需求，也需要知道其上游供应商的供应能力，信息技术能提供有力支持；组织变化信息应充分交流；生产厂需要让供应商分亨他们的技术、管理方法，以提高它们的生产能力，产品质量和交货可靠性。（3）资金流：链上各企业款项结算，更主要是投资资金的流动。在供应商企业中注入资金、投资入股，日本很普通，西方不愿意。图8-3供应链中的三种流供应商生产商分销售零售商消费者生产能力、促销计划、交货计划、原材料、中间品、制成品、信用、支付条款、票据信息物流资金销售、订货、库存、质量、促销计划、退还、修理、服务、回收、废弃、付款、代销信息物流资金四、制造与购买决策组织的目标是将购买成本占最终产品与服务成本的百分比定在何种程度以及何种方式去实现？当一个公司发现其供应能力在国际市场具有明显的竞争优势，就会有意地把一定数量的常规制造任务交给同行业的其他竞争者。外购是20世纪90年代经常碰到的一类制造与购买决策。它们在决定购买以前由自己制造的东西时就产生外购。外购是以前制造决策的一种修正。这样做可以让组织集中精力于使组织生存与繁荣的价值增值活动与核心专长上。表8-1外购理由与风险外购的理由外购的风险降低成本削减人员集中于核心专长获取并借鉴工艺技术与诀窍极小化库存、物料搬运成本和其他非价值增值成本缩短产品开发与生产周期提高效率增强市场应变能力控制权分散出口障碍增大向供应上暴露公司信息的风险：如财务实力、外购信息损失、决策实施缓慢、丧失机会、市场反映迟钝以及交叉的日常运行质量等存在以外费用或额外负担经济量化困难存在转换成本供应容易受到限制供应易受高层领导变更的影响存在被落后技术束缚的可能性市场需要变化时，供应上可能柔性不足第三节采购管理一、采购管理的意义降低物料成本，增加企业利润；采购不当会造成大量多余的库存，从而积压资金和发生管理成本；影响供货的及时性、供货价格和供货质量，进一步影响到产品的相应性能。应用事例（P.183）

二、采购管理的主要内容（1）接受采购要求或采购指令包括采购品种、数量、质量、要求、及到货期。（2）选择和管理供应商（供应商考核）（3）订货（订货的管理成本采购E化趋势）（4）订货跟踪（订单发出后的进度检查、监控、联络等）（4）到货验收（如果供应商很可靠，则这一步骤可省略，如日本）

三、物料采购管理策略一、对物料分类从两个方面考虑：物料本身对企业的重要程度；供应市场的复杂度二、四类物料：战略性物料；瓶颈物料；重要物料；一般物料三、不同物料的采购管理策略组合四、供应商管理模式供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品价格、质量、交货期和服务的关键要素之一。

与供应商的基本关系传统的企业与供应商关系是竞争对手关系：（1）买方以权势压人来讨价还价；（招标）（2）供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本；（3）买方和供应商之间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等信息都小心加以保护。不利于新技术，新管理方式的传播；（4）由于双方关系松散，双方都以高库存来缓解出现需求波动或其它意外情况的影响，因而增加成本，最终会转嫁给消费者；（5）不完善的质量保证体系。事后检查，造成产品投入市场后仍要解决问题。（6）买方的供应商数目很大时，使供应商之间竞争，买方从中获利。（例如，直到20世纪80年代初，美国汽车公司采购汽车零部件通过招标，选择价格最低的供应商）合作模式：（1）买方将供应商分层，只与数目较少的第一层供应商发生关系，并尽可能将完整部件的生产甚至设计交给他们；（2）买方与卖方在一种确定的目标价格下，共同分析成本，共享利润；买方还利用自己的技术，管理、专业人员等方面优势，帮助供应商降低成本；（3）共同保证和提高质量；（4）信息共享；（5）JIT方式的交货，可使双方库存都大为降低，双方受益；（6）买方只有较少数目的供应商，供应商能获得规模优势，采用产品对象专业化方式组织生产。第四节库存管理的基本问题从客观上来说，库存是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）。管理学上的定义，库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏。企业的财务报表上，库存表现为给定时间内企业的有形资产。一、库存的基本概念持有库存的理由：预防不确定性的、随机的需求变动；保持生产的连续性、稳定性；以经济批量订货。库存分类：按在生产过程中的状态分：原材料、在制品和完成品库存。按作用分：周转库存由批量周期性地形成的库存称为周转库存。批量Q增加，订货频率下降,平均周转库存为Q/2,在订货成本和库存在本之间权衡是决策时主要考虑因素。安全库存为应付需求、生产周期或供应周期等可能不测情况而设置的一定库存调节库存用于调节供需不均衡，生产各阶段产品不均衡。在途库存运输及停放在两相邻工作地、组织间的库存。按用户对库存的需求特性分：独立需求库存、相关需求库存。二、库存利弊分析（一）

库存的作用

（1）改善服务质量，（2）节省订货费用，（3）节省作业交换费用，（4）提高设备与人员的利用率。（二）库存的弊端

（1）占用大量资金，（2）发生库存成本，（3）掩盖生产经营中的问题。三、库存管理策略（一）库存管理的衡量指标平均库存值可供应时间平均库存值/单位时间需求值库存周转率（成品、在制品、原材料）年销售额/年平均库存值（二）库存的放置位置（1）成品放置位置向前放置：存放在靠近用户的仓库或配送中心，或在批发商或零售商处。可快速交货和降低运输成本。靠后放置（2）标准品库存位置越向前放置，满足用户需求的时间也越短。图8-4标准品设置位置11周1周1周5周B(1)E(4)AC(1)D(1)1周标准品位置最长路径供货时间无DBA5+11+1=17DCBA11+1+1=13C&DBA11+1=12BEA1+1=2B&EA1A—0（三）如何降低库存表8-2降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用缩短作业交换时间利用“相似性”增大生产量安全库存订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近于需求量改善需求预测缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动在途库存缩短生产——配送周期标准品库存前置慎重选择供应商与运输商减小批量Q(四)ABC分类法做法:

根据年使用费的多少来分类,对于年费用支出高的物料,给予最大的注意。年使用费高的物料，永续盘存法，精确控制；其他，一般保持3个月的存货。ABC分类法表8-3ABC分类法类型ABC品种数约20%30%50%所占金额约80%15%5%第五节配送管理一流通配送环节的设定---集中型与分散型配送系统

集中型系统的好处：企业用更少的库存达到较高的顾客服务水平，或在相同总库存量的条件下达到更高的顾客服务水平。

分散型系统的好处：更靠近顾客，从而缩短供货时间，运输成本比较低。例：（P190）风险吸收（riskpooling）：多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性。需求变动性的减少可使安全库存减少，从而降低平均库存水平。风险吸收的三个要点：（1）集中型库存可以同时减少系统中的安全库存和平均库存；（2）需求的变异系数越大，从集中型系统中的获益越大；（3）风险吸收的效应取决于不同市场需求变化模式的相关性。即正相关情况下，风险吸收的效应将减弱，反之则增强。牛鞭效应（一）什么是牛鞭效应？指订货量的波动在从零售商到批发商，批发商到制造商，直至制造商到零部件供应商的过程中，不断地增大。

例如宝洁公司婴儿纸尿布，惠普公司打印机供应链中的牛鞭效应。（二）产生牛鞭效应的原因分析：（1）多级需求预测（2）批量订货（3）价格波动（4）产品短缺时按比例供应的策略三减少牛鞭效应的对策与措施（一）提高信息精度（因为牛鞭效应产生的根本原因是需求信息在沿供应链的传递过程中的失真和波动放大）一个方法是分享零售商的POS数据；以及了解零售商的促销计划。（二）由单一节点控制补充供货（三）减少订货批量（四）产品短缺情况下的分配策略与信息共享（五）利用适当的价格策略稳定需求（六）建立信任与合作伙伴关系第六节电子商务与供应链管理电子商务在供应链管理中的作用电子商务是指通过因特网（或其他计算机网络）进行商务交易。电子商务如何增大收入（1）向顾客直销的机会（2）提供在任何地点任何时间利用的机会（3）从多种源泉汇集信息（4）提供个性化顾客化的信息（5）加速通向市场的时间（6）采用灵活的定价策略电子商务对收入的不利影响(P199)电子商务如何降低成本（1）简化供应链环节，减少产品搬运（2）实施延迟制造，降低库存成本（3）利用设施集中降低成本（4）降低业务处理成本（5）通过信息共享降低成本第七节

独立需求的库存控制独立需求库存是指那些随机的企业自身不能控制而是由市场决定需求的产品的库存。独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。一、独立需求库存的控制机制（一）定量控制系统（Q系统）(再订货点系统)(固定订货量系统)

应确定二个参量：（1）重新订货点B；（2）订货量Q可以根据经济订货批量（EOQ）模型来确定

0abcd时间图8-5定量控制库存系统的模型

库存量B（二）定期控制系统图8-6定期控制库存系统的模型按规定周期T检查库存量并