《EPC项目策划管理实施指南（V1）》

(V1.0版)中国建筑第三工程局有限公司工程总承包公司2020年6月发布在建工程总承包项目合同额占比总体已达到30.7%,其中仅2019年就新中标EPC项目23个，合同额115.2亿元。根据《公司2018-2025总承包管理能力提升专项规划》,到2025年末，公司工程总承包项目合同额将突破500亿元，营业收入突破150亿元，营业收入占比总体达到30%。市场可期，挑战犹存。针对工程总承包项目特点，依据局“三个标准”,结合企业发展本指南依据局“三个标准”和《公司策划管理实施细则》,结合EPC业务中心2020年6月 11.1项目策划管理的目的 11.2项目策划管理的依据 11.3项目策划管理的原则 11.3.1项目策划的基本特征 11.3.2项目策划制定的基本原则 31.3.3项目策划落实的基本原则 41.3.4项目策划调整的基本原则 4第2章项目启动与准备 第3章项目策划书的内容 3.1项目策划书内容分析 3.1.1项目策划书内容排版设计 3.1.2项目策划书关键计划节点 3.1.3项目策划书关键经济指标 3.2项目策划书内容编制要点 123.2.1工程基本信息 3.2.2项目总体分析及定位、目标 3.2.3项目组织架构 3.2.4项目报批报建策划 3.2.5项目设计管理策划 3.2.6项目合约规划 3.2.7项目造价控制策划 3.2.8项目精益建造设计提升策划 3.2.9项目风险梳理及应对策划 3.2.10项目总体关键控制节点 4.1项目策划落实执行依据 4.2项目策划落实相关要求 第5章附件 附件1:EPC项目策划书示例文本 附件2:EPC项目策划书编制任务表 附件3:须公司组织策划的EPC项目策划书编制与审批流程 附件4:二级单位一般EPC项目策划编制与审批流程 附件5:EPC项目部实施计划编制任务表 附件6:直管EPC项目部实施计划流程 附件7:二级单位EPC项目部实施计划流程 附件8:EPC项目实施计划动态管理表 附件9:项目策划调整申请表 第1章概述EPC项目策划管理的依据是工程局发布的《企业管理标准》(编《公司项目策划管理实施细则(试行)》(中建三总项[2018]277号)。本指南依据以上文件要求，结合EPC项目实施特点及实施需求明确项目策划应随项目具体情况制定，在保证针对性的同时要考虑一定的创造性，不能抱残守缺，必须不断地创造新的思路和方法。即使成功的模式，也不能生搬硬套，要善于依据客观变化的条件来努力创新，适应行业的发展。(4)时效性(5)超前性(1)价值性原则(2)信息性原则(3)可行性原则(4)灵活性原则项目策划是基于一定的条件制定的，随着项目外部条件的变化，(5)机关负责原则直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行)》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目策划的制定，二级单位一般EPC项目策划的制定，由二级单位项管部牵头，二级单位相关部门、项目部配合，公司EPC业务中心指导，二级单(1)计划性原则(2)项目部负责原则EPC业务中心参与对二级单位所辖EPC项目策划落实的监督指(1)项目策划调整需满足的条件实施起到切实指导作用时可以申请调整；当EPC项目策划实施过程(2)项目策划调整的方式(3)项目策划调整的流程根据《项目管理标准》“项目启动与策划”及《企业管理标准》“项目策划与实施计划”,项目在中标后由公司(二级单位)组织召收到中标通知书之日起30天内完成编制。(1)项目启动及组织机构确定序号工作梳理实施单位关键任务工作分解1项目核心班子确定及到位项目经理确定及到位公司相关部门及领导2商务总监、技术总监、设计总监、行政总监2人及以上到位公司(二级单位)相关部门及领导3组织项目启动会组织项目启动会公司(二级单位)项管部4前期投标及承接条件交底、前期资料移交公司(二级单位)市场部5人员管理计划确定公司(二级单位)相关部门及领导(2)项目基础条件落实序号工作梳理实施单位关键任务工作分解1沟通机制建立完善项目管理各方通讯录项目部2建立联络机制，对外做好关系维护项目部3临时办公、生活问题解决/项目部4项目授权确定/公司合约法务部(二级单位)(3)制定项目策划及实施计划序号工作梳理实施单位关键任务工作分解1制定项目策划书制定策划编制分工及计划公司(二级单位)项管部2根据策划编制要求对项目实施条件调查整理分析公司(二级单位)相关部门、项目部3根据项目实施条件及调查分析编制项目策划书公司(二级单位)相关部门、项目部4组织策划书评审、审批、修改及交底公司(二级单位)项管部5编制项目部实施计划根据项目策划书、工程合同、施工图纸、项目目标项目部序号工作梳理实施单位关键任务工作分解责任书及变化的外部条件编制项目部实施计划6对项目部实施计划进行评审、审核、备案公司(二级单位)项管部7对项目部内部进行项目部实施计划交底，明确考核奖惩措施项目经理(4)落实和完善项目策划书、项目部实施计划序号工作梳理实施单位关键任务工作分解1落实落实项目部实施计划项目部2检查考核根据《项目管理标准》要求，组织相关部门定期对项目部实施计划落实情况进行检查、考核公司(二级单位)项管部3完善(根据需根据项目外部条件变化及内部实施策略的优化，调整项目策划书及项目部实施计划，并报策划编制组织单位审批、备案项目部、公司(二级单位)项管部第3章项目策划书的内容思路，即围绕“一”,分析“多”,由“多”向“一”;另一种是基于一，策划思路是围绕“一”分析“多”,由“多”向“一”分析，比较适合将每个方面的条件都分析清楚后再综合制定实施策划。注。实施路径复杂，策划思路须围绕“多”分析“多”,由“多”向“多”分析，比较适合基于每个方面的条件分别制定实施策略。根据EPC项目实施特点，结合局《企业管理标准》及《公司项⑩项目总体关键控制节点，共10个章节。现场工作少且并不复杂，岗位设置、人员配置与建造阶段差异较大，(2)EPC项目前期条件相比施工总承包不够清晰，无法进行全面的造价控制策划，仅能依据项目已知的条件结合类似EPC项目成本控制经验，对造价控制策略进行策划；待后续条件明晰之后，再根据情况在实施计划中补充建造阶段成本控制策划思路。(3)现金流分析主要用于核对建造阶段项目对外的资金支付能的考虑重点是针对设计优化，如何提升工程的品质、提高可建造性，(5)项目风险梳理及应对策划，并不只针对EPC项目前期的风(6)针对装配式建筑、绿色建筑、质量创优等策划在项目设计(7)根据既往EPC项目策划编制经验，部分EPC项目实施人项目策划书应当围绕一定的经济目标进行。对于EPC项目，除了要本章编制的目的是根据项目招标文件、合同文件、中标通知书、位”天然地认为就是施工单位；根据2020年3月1日开始施行的《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》 (建市规[2019]12号),满足一定条件的很多类型单位都可成为工程通知书中的“中标单位”原文填写。目前公司在建EPC项目总单位只有三种，即施工单位、施工单位和设计单位组成的联合体(施工单位牵头)、施工单位和设计单位组成的联合体(设计单位牵头),今后有可能会出现设计单位或其他类型单位作为总承包单位的可能。业主有无其他后续工程等关键信息。承接背景影响项目定位、目标、住宅楼和进修实习公寓拆除，规划建设1栋住宅还建楼、1栋实习生程，深化合作，我司成立项目开发公司在该地块拿地约3600平对住近项目业主的关系，业主资金回笼的方式及风险本章编制的目的是在第1章工程基本信息的基础上，通过对投资来源、业主企业运行情况、项目产业链背景、与业主合作经验、在建设当地的定位、对公司市场开拓的意义、合同主要目标等调查分析，进一步明确项目的价值意义，继而为项目目标的制定以及后续策划思大，因此需要对“企业发展及资产运营情况”进行分析，预判风险，据其功能预判其定位及业主真实需求，确定其更加注重工期、成本、地也必定有其价值。如是促进就业、增加税收的，提升城市形象的，项目实施目标应由公司(二级单位)结合上述信息综合确定。“项目管理品质定位”详见《公司策划管理实施细则(试行)》附件1相关要求，不再赘述。本章与前期市场承接条件联系紧密，需本章编制的目的是根据EPC项目的工作任务梳理出相应的职责、以保证项目信息掌握齐全、项目策划准确、项目工作安排条理清晰。项目经验分析、现场前期实施(如场平、试桩、临建、CI)等。进行流程及相关政策等书面约束条件，结合项目报批报建所处实施阶段、一是认真研究招标文件、合同文本(如有)中关于报批报建责任点关注报批报建的实施流程(如某些地方必须施工图审合格证取得后才能办理申领工程规划许可证，某些地方不需要进行外部图审),计容面积计算方法，车位数量及形式(主要针对机械停车位)的规定，一是要确定EPC项目中标时报批报建各项工作的进展，其对策法取得，分批办理施工许可证是否存在难度；协审未完成时，军事、报建费用。研究报建费用减免文件的规定，在满足减免条件情况时， (少建面积),增加经济效益(如停车位数量优化)。如第4.1.2节所述，设置关键工作实施计划是必要的；但同时考实施需要公司(二级单位)配合的事项也要一并梳理，以保证及时提目标是作为EPC项目能够实际掌控设计工作、明确设计责任、确定一是通过仔细研读招标文件、合同文本(如有)等书面文件，抓取其中关于设计管理责任划分(如设计承包范围、设计错漏及工期责设计成果审查流程(如施工单位参与审查确认环节)、对设计院的约束措施(如设计费经施工单位支付、设计协调会制度)、特殊设计要一是要确定EPC项目中标时设计工作的进展，其对项目策划的的意见、业主的设计工期要求、专项设计的分包计划等非书面要求。工单位与主体设计院在EPC项目的关系主要包括施工单位牵头的联成本不可控风险高，需掌控设成本不可控风险高，需掌控设计，或沟通按施工总承包实施成本不可控风险较低，加强设计管理即可概算及利润不可控风险较高，需影响设计利润不可控风险较高，需影响设计成本不可控风险较低，加强设设计变更的成本不可控风险较或从专项设计弥补按施工总承包模式实施施工单位牵头的联合体设计单位牵头的联合体设计单位是完全的总承包单位设计费由业主直接支付给设计设计费由施工单位支付给设计建安费由业主直接支付给施工建安费由设计单位支付给施工中标时施工图基本还未开始中标时施工图基本已经结束施工位的关系对设计单位是联合体牵头单位但业主直接对施工单位支付建安对于施工单位是完全的总承包单位但中标时施工图设计已基本总承包模式实施，或项目要考虑在专项设计等方面优化以冲抵风险；对设计工作加强控制的措施包括但不限于控制设计费支付的某损失，对设计院(或业主)如何追偿，根据具体合同条件及谈判情况制定实施路径，并需最终取得业主、设计院、施工单位三方认可(适用于联合体承接且施工单位对设计工作无实际控制权的情况),或设计院认可(适用于设计院是施工单位分包或设计院是业主分包但设计费支付受施工单位控制的情况),并在相关文件中明确。对设计院的划思路影响较大。如定额下浮、模拟清单计价及定额下浮+总价封顶即不能超概，限额设计在效益亏损部分采用“下限思维”,即要满足限额设计采用“下限思维”,即满足设计规范及业主的基本要求。因用BIM技术等，减少工作返工或现场拆改。府文件的要求差异、批复时间差异、相关政策文件实施时间差异等，对于有PC实施要求的装配式建筑，在进行PC构件拆分时，应注意构件设计的合理性，需考虑模板的高周转，运输、吊装的便利，约工期。其他方面要求可参考公司发布的相关拆分设计指南等文件。主要设计工作需包括工程的主要设计性工作及配套的成本概预施工界面、初装与精装的设计界面、PC构件的劳务安装界面等；④式的划分，结合所分包工作的实施条件，从成本控制更优角度考虑；料、设备品牌的规定，关于设计做法的规定(与设计策划部分相同的则链接至设计策划章节),关于实施范围的规定(如某住宅项目招标文件约定园林景观、正式电红线外接驳由业主负责)等。招采分供商”,其中“设计及配合设计的分供商”为直接参与设计的要为主体施工图设计提资等。对EPC项目策划书，重点要将“设计(1)对于设计院是联合体成员的情况，设计院一般也是设计总找专项设计单位设计，以实现扁平化管理，强化对专项设计的控制。(2)专项设计及配合设计提资的专业分包，需要重点明确引进(3)“设计及配合设计提资的专业分包”和“常规招采分供商”1)通过合理的合约界面划分减少工序协调，有利于工期履约；2)根据项目管理力量的配置情况、经验情况，专业特点，考虑3)根据专业特点及管理经验，考虑将部分专业是否按设计施工4)根据专业特点，考虑效益最大化，是否将部分专业设计、施5)根据不同专业特点采取合适的计价模式；6)以顺利验收为导向的分包划分、合约界面划分及招标；7)需综合考虑价格和施工效率、管理效率进行合约包、合约界8)考虑项目现金流、招标价格、按时供应的不同，确定分包付9)考虑材料、深化设计及样板确认，排产、运输周期的分供商实施条件、成本测算等方面的情况，根据EPC项目实施特点，制定标文件有限额设计要求时，限额设计同时要满足招标文件的要第一步：确定初步的工程直接费总限额红线。根据公司目前相关规则，项目在收到中标通知书后，公司(二级单位)根据项目标前成本测算情况确定项目责任上缴目标；项目根据公司(二级单位)确定的责任上缴金额，结合项目预计总收入、项目第二步：确定初步的工程直接费总设计限额。项目结合对标项目的单项专业工程单价(如土建专业的钢筋含量、混凝土含量折算出的单价，装饰装修工程的不同区域单价等)、本工程单项专业的工程预算量(面积、平米、长度、重量等，与单价单位对应)预估本工程单项专业的造价；分别估算出各专业的造价后，即第三步：确定考虑风险的初步工程直接费总设计限额。差在EPC项目都由总承包单位负责。成熟房地产开发商额会预留工程总造价的3%左右，对设计管理经验相对不足的施工单位，建议提高到不低于5%,具体由项目部自行确定。第四步：调整考虑风险的初步工程直接费总设计限额。将考虑风险的初步工程直接费总设计限额与工程直接费总限额若考虑风险的初步工程直接费总设计限额低于工程直接费总限化。对总价包干、单价包干类别的项目，继续优化设计做法的同时，单下浮、定额下浮+中标价封顶类别的项目，应充分考虑工程直接费根据调整后的考虑风险的初步工程直接费总设计限额调整与之验算初步工程直接费总设计限额与其他费用之和是否突破项目主要列明项目招标文件、合同文本等关于承包范围、计价模式、出处；列明中标前、后与项目造价控制相关的政策、规范变化情况。现阶段根据前述一般经验测算的初步限额划分及相关重要数据列出。重点就①目前已研究的专业限额指标及后续可以再继续挖掘的及清单计价模式的，哪些设计方案经济比选已完成，效益额如何等；口、保温、防水、坡度预设(不限于以上方面)等方面进行优化，以关键点2:“结构设计”。主要从局部结构的结构形式(花架、电梯轨道梁),构件尺寸标准化，二次施工结构(如过梁、门槛、设备基础、构造柱、短肢剪力墙)一体设计(不限于以上方面)等方面优优化(不限于以上方面)等方面优化，以降低成本、提升工效、提升采用PC构件后灌浆工艺等，以相对于传统项目所采取的措施能够更施部位、实施时间、责任人等相关信息。案报规的沟通风险(主要是对工期的影响)、方案协审的沟通风险(主要是涉及军事部门协审的)需要特别关注；对于深基坑项目需要特别级节点”(详见《公司计划管理实施细则(试行)》)监督、指导项目(1)表现形式：采用横道图，在A3排版下不宜超过2页。(2)内容：工程在报批报建、设计、招采(引进+进场)、建造四个方面的主要关键工作及完成(或开始，根据需要)时间。(3)颗粒度要求：设计、建造部分应包含所有合同工期里程碑完成时间等(其中设计部分的完成时间为具备下一步工作的时间，如审查完成);报批报建部分列出影响证件办理的主要工作及证件办理(4)其他：所有工序计划应保证在报批报建、设计、招采、建(1)《企业管理标准》(编号：ZJS.MS10(2)《项目管理标准》(编号：ZJS.MS102-2020)房建类项目管理标准第一章第4节；(3)《公司项目策划管理实施细则(试行)》(中建三总项[2018]277号)第4节。公司(二级单位)项管部在《EPC项目策划书》审批完成后对项目组织交底，项目经理组织项目员工认真学习。应根据要求将《项目部实施计划》报公司(二级单位)审核审批后执公司(二级单位)履行对项目部实施计划的监督、检查职责。公司(二级单位)根据项目策划要求调配资源，满足项目策划实施要求；当项目部发生重大变化调整目标及相关策划后，公司(二级单位)即使组织、落实和协调相关资源。第5章附件附件1:EPC项目策划书示例文本附件2:EPC项目策划书编制任务表附件3:须公司组织策划的EPC项目策划书编制与审批流程附件4:二级单位一般EPC项目策划编制与审批流程附件5:EPC项目部实施计划编制任务表附件6:直管EPC项目部实施计划流程附件7:二级单位EPC项目部实施计划流程附件8:EPC项目实施计划动态管理表附件9:项目策划调整申请表附件11.本示例文本为《公司EPC项目策划管理实施指南(1.0)》配套文件，作为公司(二级单位)层级开展EPC项目策划的参2.本示例文本制定的主要依据是《企业管理标准(下册)及对应业务流程运行指南，以及《公司策划管理实施细则(试行)》附件2的相关内容。目精益建造设计提升策划，⑨项目风险梳理及应对策划，⑩项目总体关键控制节点共十个章节，内容涵盖项目战略定位、成目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等，同时结合2020年6月中建三局工程总承包公司××项目项目效果图编制单位：中建三局工程总承包公司××分公司完成时间：2020年×月×日1工程基本信息 12项目总体分析及定位、目标 3 54项目报批报建策划 7 9 7项目造价控制策划 8项目精益建造设计提升策划 内容1工程地址(军民融合项目仅写到市一级)233中标前业主设计分包中标后的设计单位全称□联合体中标口业主非书面指定的我司分包□自行□业主非书面指定的我司分包□自行确定分包□业主独立分包□亚主非书面指定的我司分包口自行确定分包□业主独立分包4□医院口学校□住宅□普通工业厂房口城市综合体□大型场馆□洁净□民航机场□市政5口特大型(1级)□大型(2级)□大型(3级)口中型(4级)口中型(5级)口小型(6级)6占地面积X×楼：XXm×X楼：XXi:××楼：×××楼：地上×层/地下X层×万元：下浮率：X%:其中：列金范围目前成本状况目前测算盈利10%范围7(1工程基本信息》编制说明1、详细研读项目招标文件、合同文件、中标通知书，可研报告及批复文件、投标技术商务文件等，提取项目建设目标、主要合作方、主要合同关系及关键条款，策划阶段成本状况等项目关键信息：何时对项目承接背景、周边特殊条件及业主核心需求进行分析。本章由二级单位项目管理部负责，其他部门配合，或EPC业务中心策划与计划部负责，其他部门配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目),2、“总承包单位”根据中标通知书，可能是施工单位、可能是施工单位和设计单位组成的联合体、也可能是设计单位，如果是联合体，应该会明确牵头单位。3、“承接背景”要结合市场承接阶段的相关信息，描述清楚业主的背景、项目的背景、对承接业主此项工程的承诺、此项工程后续如何回款、业主有无其他后续工程等关键信息。4、“建设目标”是用一句话概括清楚项目的建设目标，如新建一个能容纳800床位的传染病医院，改建一所能容纳1000学生的高中，新建包含酒店、办公、观光、娱乐于一体的400m超高层大楼等。5、“其他关键建筑特点”根据情况补充，如超常规的平面尺寸、建筑高度、层高、跨度、结构形式等，如装配式(装配率要求)、被动式、绿色建筑等。6、合同对工期的要求只写书面文件里的相关要求，非书面的要求写进“其他”里。7、“目前成本状况”是决定策划方向的关键信息，需要在策划书编制阶段完成“目前”成本盈亏测算及主要亏损点分析。8、“工程造价其他费或暂列金范围”是项目策划的关键信息，需要根据招标文件等书面文件摘录，如不明确要列“暂不明确”,如从业主处得到一些非书面信息也要列明。9、“合同计价方式”常见的包括定额下浮+总价封顶、定额下浮、总价包干、单价包干、模拟清单计价、固定成本+酬金这六种，对合同计价方式的判断直接决定了项目商务策划方向，因此必须仔细研读相关文件进行判断。同时，很多项目勘察设计费、建安费、其他费、暂列金的计价方式各不相同，要分别列明。10、“其他特殊合同条件”指有预付款及其比例、过程付款比例低、付款节点特殊、要求垫资、执行价按施工图预算等情况，对策划影响较大。11、“承包范围”分“报批报建类”、“设计类”。“招采类”和“建造类”四种类别，“报批报建类”摘录招标文件约定的报批报建职责范围，如土地证。规划证、施工许可证、报装、竣工验收等分别由哪一方主导、哪一方配合；“设计类”摘录招标文件约定的“总承包单位”的设计承包范围，即无论设计院与我方是联合体关系还是总分包关系，“总承包单位”的设计职责；“招采类”摘录招标文件约定的招采范围，如有不明确也需注明未约定内容：“建造类”需要根据招标文件，招标图纸等分析出每栋单体所包含的专业范围。12、“其他”主要补充以上条件之外对工程策划及实施存在一定影响的现场条件或业主非书面要求，如工程规划与地铁连同、工程距离军事设施较近涉及相关协审沟通，工程与重要文物较近涉及文物保护，工程与闹市区、学校较近涉及较严格环保问题，业主非书面要求的工期节点，合同文件要求提前运营等，这些条件都对策划思路及方向存在一定影响。13、本章节文字原则上要精简，实现从第一章能够抓取工程痛点、难点、要点的目的，控制在一页内为宜。2项目总体分析及定位、目标内容1项目在业主产品与业主既往项目的定位根据了解2根据拓标文件及业主可能写入合同的HSE3品质定位4/《2项目总体分析及定位、目标》编制说明1、“项目总体条件分析”主要针对项目资金来源、业主企业情况，项目在业主产品系中的定位、与业主的合作经验、项目在建设当地的定位和项目对公司的市场营销意义六个方面进行分析。“项目资金来源”及“业主企业情况”主要判断项目资金风险，需要通过与相关方沟通、网络信息查询等方式掌掘，并且该项工作应该是伴随项目建设持续性开展的：“项目在业主产品系中的定位”则需了解业主既往已建成哪些建筑，本建筑在业主产品系中的功能定位、品质定位，从而判断业主对本工程的实际需求以哪方面为主，如工期、成本，品质等：“与业主的合作经验”则需通过联系公司，局甚至外部单位的相关人员，掌握业主的相关管控流程、管控重点、特点等：“项目在建设当地的定位”则需调查当地政府对项目的建设期望，如促藕业的民生工程、提升城市形象的商业工程等，通过了解项目在当地的定位，可以联动相关具有共问利益的单位，协助完成建设目标：“项目对公司市场营销的意义”需要根据项目的具体情况，是打开市场、开拓市场、巩固市场还是其他情况。以上条件对于项目的平稳运行，抓住业主主要需求、了解业主的管理特点、建立建设当地的统一战线、了解公司的需求非常重要。此部分由二级单位项目管理部负责编制，项目部、市场部配合、此部分由二级单位项目管理部负责，项自部、市场部配合配合，或EPC业务中心策划与计划部负责，项目部、市场部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。2、“项目管理品质定位”根据项目定位，结合《公司项目策划管理实施细则(试行)》附件2第3.1.1节之分类要求编制，由二级单位项目管理部负责编制。3、“项目实施目标”是在综合“项目总体条件分析”、“主要合同目标”和“项目管理品质定位”后制定的全方位综合性管理目标，此部分由二级单位项目管理部负责，技术部、办公室。市场部、人力资源部、安监部、商务部配合，或EPC业务中心策划与计划部负责，技术邻、办公室、市场部、人力资源部、安监部、商务部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行)》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目),其中“经济目标”需明确①项目责任上缴目标：②总体限额设计目标(设计总造价);③风险化解目标(如有)。内容参考项目管理标准，结合梳理的工作内容，根据二级单位及项(1)项目班子几人，普通管理人员(2)班子层面分别负斋梳理出来的哪些工作；(3)哪些岗位为兼职配备；(4)未到岗人员的到岗计划《3项目组织架构》编制说明1、项目组织架构设置的目的是为了通过合理分工、适当协作，以管理手段，实现项目各项目标、EFC项目处于前期时，关键线路的不同导致项目组织架构与建造阶段有较大差异。进场后应围绕启动与策划管理、设计管理、资源管理、风险管理四个方面，进行各子项工作的梳理，再根据工作类别、工作项的繁重程度配置人员。项目前期做哪些事，要站在工期、成本、品质三个维度，立足于招标文件或合同文本，结合“总体条件分析”,“项目实施目标”,建设场地及周边情况，施工准备需要等进行详细植理，2、“组织架构图”应能够描述清楚每个班子下的岗位配置、设计管理工程师的对接对象(主体设计院的工作范围、单独发包专项设计的工作范围)。4、本章由二级单位项目管理部负责，人力资源部、项目部配合，或EPC业务中心策划与计划部负责，人力资源部、项目部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行》》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。4项目报批报建策划招标文件或合同书面责任划分、阶段、费用、时间节点、中标后报批报建所处除段及初步实施条件调查根据项目情况完成截止时间《4项目报批报建策划思路》编制说明1、“项目书面文件原文规定”需通过仔细研读招标文件、合同文本以及当地报批报建相关文件，抓取其中关于报批报建责任划分、费用划分和报建工期等关键信息：通过立足“原文”避免因个人理解偏差对策划思路产生影响，同时应避免断章取义。2、“项目非书面实施条件”包含“中标时报批报建所处阶段及初步实施条件调查”及“管委会、业主等各方非书面要求”两部分，其中“中标时报批报建所处阶段及初步实施条件调查”需要对①土地证是否取得，如未取得其当菌进展到哪一阶段，受拆迁、缴费等哪一步工作制约：②规划证是否取得，如未取得其当前进展到哪一阶段，方案设计在哪一层级审批，受何种因素制约，规划局、地铁、军事、文物等审批单位关系是否对接，目前哪一方在对接：③施工许可证是否取得，如未取得其当前进展到哪一阶段，受缴费、合同签订等哪一步工作制约。“管委会、业主等各方非书面要求”通过对接当地相关管理部门、业主，了解各方对于报建工作的非书面工期需求，协助需求等。3、“策划思路”的编制需要建立在对当地相关文件、报批报建流程较为清楚的前提下进行。重点从四个方面策划，①报建工期的节约：如何通过关系维护与沟通、对报建具体工作的熟悉实现报建工作提前穿播，节约报建时间(其中规划方案报规通过和军事部门协审通过这两项工作需要重点关注。提前策划和沟通);对于报建工作仅影响流程，不影响施工程序的特殊关照项目，重点就如何快速解决施工程序节点的完成进行沟通、协调策划。②报建费用的节约：首先通过研读招标文件或合同文本，梳理出业主与总承包单位报建费用分摊明确的部分及不明确的部分，收集国家及地方报建费用缴纳哪些需要业主缴纳的相关支撑文件，其与招标文件报建费用分摊不明确的部分重叠的部分理应由业主承担，通过后续沟通解决：哪些报建费用不确定需由建设单位或总承包单位缴纳，通过后续沟通明确：研究当地关于学校、医院等特殊民生工程报建费用减免的文件，③报建工作的创效；研究当地关于计容面积计算、车位数量计算等相关文件，在合法合规的前提下达到少做的目的(适用于总价包干或限额紧张的情况)。④其他方面：包括基于人才培养需要的策划、基于取得业主信任的策划、基于某一项关键工作的策划等。4.“关键工作实施计划及分析”的编制需要立足于项目总进度计划目标节点确定报建关键工作的完成截止时间，再结合该关键工作的实施前提条件、外部关系、内部资源等分析其实施难度及保证按时完成的对策(包括需要哪些部门如何配合)。该“关键工作”应包含项目所有主要证件办理的相关关键工作。5、本章由二级单位项目管理部负责，项目部配合，或EPC业务中心综合业务部负责，项目部配合(直管项目及满足《公可项目策划管理实施细则(试行)》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。中标时设计所处阶段及初步实施条件调查完成截止时间完成截止时间45项目设计管理策划》编制说明1.“项目书面文件原文规定”需通过仔细研读招标文件、合同文本，狐取其中关于设计管理责任划分(如设计承包范围，设计错漏责任界定)、设计标准(如内外装交付标准，指定设备品牌)、设计工期、设计成果审查(如总承包单位参与审查确认环节),对设计院的管理(如设计费经总承包单位支付、设计协调会制度)等关键信息：通过立足“原文”避免因个人理解偏差对策划思路产生影响，同时应避免断章取义。2、“项目非书面实施条件”包含“中标时设计所处阶段及初步实施条件调查”及“管委会、业主等各方非书面要求”两部分，其中“中标时设计所处阶段及初步实施条件调查”需要对①收到中标通知书时设计所处阶段(至少包含地断+设计两个方面),如方案报规通过，正在进行初步设计，勘察工作还未开始：②经过苗期沟通了解到的非书面的管理信息，如业主同意设计成果审查增加总承包方碗认环节，设计院哪些专业自行设计，哪些专业由专业分包设计，设计费支付可否经过总承包单位。“管委会，业主等各方非书面要求”通过对接当地相关管理部门，业主，了解各方对于设计工作的非书面工期需求、品质需求等。3、“策划思路”的编制重点从七个方面策划，①对设计院设计工作控制的策划：在项目书面、非书面的对设计控制的先期条件下，补充或加强控制措施，如通过沟通将设计费经过总承包单位、设计成果审查需经总承包单位确认、与设计院签订优化分成协议等，具体根据项目条件制定实施路径：对于设计院是我方分包的情况，要约定清楚设计费付款节点，分批，分专业出图、分批、分专业支付设计费：②对设计质量责任界定的策划：因设计错、漏、碰、缺造成的损失，制定相关协议，并取得业主、设计院、总承包单位三方认可；⑧对设计工期责任界定的策划：如何协调设计工期进度，如何控制和预防设计工期风险等，根据项目具体条件制定思路；④基于合同计价模式的设计实施思路：如定额下浮、模拟清单计价及定额下浮+总价封顶的要多方案比选，分析单项方案效益额，大的项有哪些需要比选：总价包干，单价包干就是控制设计造价，选择最合适的设计做法，目前的初步思路是什么;限额设计是无论基于那种合同模式都要考虑的，如何限额，在哪些方面限额：⑧对设计品质提升的策划：如掌握业主的主要需求、挖据业主的合理需求，制定有利于实现共赢的交付标准；专项设计前置与主体设计互相提资，减少工作返工或现场拆改：⑥合理的设计创效：如梳理哪些设备品牌参数可以提前入图等：⑦其他：如针对装配式建筑、被动式建筑、绿色建筑等方面的专项策划思路，节约工期、控制成本、提供品质。4.“关键工作实施计划及分析”是对“策划思路”的细化和补充，需要明确如①明确与设计院权责划分；②设计计划；③明确交付标准；④限额设计目标制定；⑤装配式方案制定等与设计密切相关工作的完成截止时间，再结合该关键工作的实施前提条件、外部关系、内部资源等分析其实施难度及保证按时完成的对策(包括需要哪些部门如何配合)。5、“主要设计计划”的编制需要立足于项目总进度计划目标节点，确定设计工作任务的完成截止时间，该项应包含项目全生命周期的主要设计内容。6、本章由二级单位项目管理部负责，项目部配合，或EPC业务中心工程设计部负责，项目部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行)》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。6项目合约规划根据项目情况(合约名称)1(合约名称)166项目合约规划》编制说明1、本章编制的目的是希望根据项目具体情况，包括专业管理水平、专业效益分析、管理力量配置、现金流分析、分包储备情况、工程总计划等综合因素，对合约包进行相对更合理的划分，包括几个方面：①合约类型的划分，如设计施工一体化、设计分包、专业分包、劳务分包、材料供应分包、设备供应分包等：②合约界面的划分，如慕墙与泛光照明是否一体、机电与精装的具体界面等：③招标方式的划分，根据分包资源储备情况和既往合作情况确定：④计价模式的划分，根据所分包工作的清晰程度。从成本控制更优角度考虑；⑤付款方式，根据主合同节点的付款方式及项目现金流情况确定，包括付款时间规定和付款比例两个方面：⑥开标及进场时间，根据招标预计耗费时间、工程总进度需求确定。2、“项目书面文件原文规定”主要就招标文件、合同文件、三方协议、两方协议等关于设计、采购、施工承包范围界定的原文进行摘录。3、“项目非书面条件调查”主要就承包范围等进行调查及分析.4、“策划思路“主要就几个方面进行策划：①与相关方工作界面的明确，如与业主的设备采购界面、设计和施工界面，与设计院的设计管理界面，与业主指定分包的设计和施工界面等：②资源供应分析的策划，梳理哪些关键资源需要提前摸排、考察：③总体界面划分的考虑，如与业主指定分包的总体界面划分：④设计合约包的争取。其他策划思路在合约规划表中体现。5、合约规划表分两部分，即“设计及配合设计的分供商”和“常规招采分供商”,其中“设计及配合设计的分供商”为直接参与设计的设计分包、设计施工一体化分包，配合设计提资的专业分包。对EPC项目策划书，重点需要将“设计及配合设计的分供商”的合约规划明确。(1)对于设计院是联合体成员的情况。一般设计院也是设计总包，所有设计均在设计院名下，但需了解清楚设计院计划将哪些专项设计分包出去，我方需明确专项设计进场计划需求，对招标形式、计价形式等可以不填，由设计总包控制；对业主独立设计分包，同样需要向业主了解清楚相关信息。如有想通过沟通将部分专项设计主导权掌握在自己手中的，可将该专项设计单独列出，明确合约界面、招标形式、计价形式等策划思路。对于设计院是我方分包的情况，设计院不是设计总包，我方可以分析将哪些专项设计委托主体设计院设计，哪些专项设计另行找专项设计单位设计，以谋求效益最大和满足业主品质需求的平衡，明确设计界面、招标形式等，(2)其他配合设计的分供商需要重点明确引进的时间，以配合设计提资、编制概预算等，“引进”的形式可以包括提供咨询费、签订协议给予忧先中标权等。(3)其他合约规划内容的制定要充分考虑各方面综合因素。如何进行界面划分可以减少工序协调，有利于工期履约；将哪些合约包合并能兼顾到项目管理力量配置情况；哪些专业领域管理力量薄弱可以按设计施工一体化分包，保证工期、品质和效益；哪些专业领域要考虑效益最大化需将设计、施工分开，实现效益最大化；根据不同专业确定不同计价模式：哪些专业施工和材料采购要考虑验收问题；哪些专业施工要考虑施工效率等；考虑项目现金流、定价，供货，哪些专业月度付款、哪些专业节点付款，付款比例和主合同付款比例的关系等：哪些设备供应商的正式进场时间要充分考虑设备排产、运输周期，哪些专业分包进场要考虑较长时间的样板、材料、图纸确认等。6、本章由二级单位招采部负责编制，项管部，项目部配合，或EPC业务中心合约招采部负责，策划与计划部，项目部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行)3[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。根据项目情况0.本章编制的目的是站在“开源”和“节流”两个角度。结合项目招标文件、合同文件、投标文件、建设地政策文件、项目现场及周边实施条件、成本测算等方面的情况，根据EPC项目实施特点，制定项目造价控制实施策略、“开源”主要是通过设计优化提舟业主的产品效益实现效益分成，如某住宅项目通过优化柱网、增加车位数量，与业主效益分成：通过分析项目的功能定位，引导业主增加招标文件、合同文件外的动能提升需求，产生需求变更，增加效益。“节流”主要是通过对设计进行造价限额、合理划分设计限额，达到一方面控制工程造价，另一方面又能满足业主的体验需求的目的。限额设计一定是内控的，当招标文件有限额设计要求时，限额设计同时要满足招标文件的要求。基于以上原则，本章编制思路如下。1.“项自书面文件原文规定”主要列明项目招标文件、合同文本等关于承包范围，计价模式，结算金额、变更规定等书面原文，2、“项目非书面条件”主要列明项目规场与招标文件约定不符的条件：项目标前或现阶段成本湖算效益情况及主要亏模点分析等。3、“策划思路”首先需要根据项目计价模式为项目策划方向定调子，是通过定额效益分析合理划分限额还是尽可能优化设计造价，同时要将现阶段测算的限额划分列出；第二在“节流”方面还有哪些方面可以策划，如哪项报建费用存在节约的可能：第三在“开源”方面由哪些路径可以实现，如车位数量优化，合同条款策划等。第四在设计造价控制方面，对设计院如何制约等。4、“关键工作实施计划及分析”中，重点就①目前己研究的专业限额指标及后续可以再继续挖掘的专业限额指标进行分析，如结合目前掌握的对标项目专业限额设计刮定本项目的专业限额设计目标，如混凝土结构含钢量、钢结构含钢量、基坑支护限额、铝合金门窗平米限额、大堂装修平米限额等，哪些指标正在制定，策划结束后可以再继续挖据和丰富：②对定额及清单计价模式的，哪些设计方案经济比选已完成，效益额如何等，哪些正在分析，策划结束后可以再继续挖掘和丰富：⑧对材料设备品牌如何策划，控制造价：④基于本项目特点的其他造价控制措施，如供电系统的策划、风险项的转移、装配式建筑装配率策划、绿色建筑策划、较大金额的永临结合、针对本项目合同条款的策划等。所有策划思路均应言之有物，切忌满篇理论文字和套话。本章由二级单位商务部负责，技术部、项管部、项目部配合，或EPC业务中心合约招采部负责，技术部、项管部、项目部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行》8项目精益建造设计提升策划11、精益建造包括设计优化、技术优化、计划优化、合约采购优化、质安环优化等方面，传统施工总承包项目由于无法主导设计、相对完整的采购，其精益建造可实空间相对较小；EPC项目在实施精益建造方面具有先天性优势。把握设计源头，以设计提升促进EPC项目工期、成本，品质、安全、环境，管理协调的全面提升是本章的编制目的。本章编制时立足以上优化方向，重点从建筑设计、结构设计，机电设计，措施、永临结合五个方面进行梳理。2、“建筑设计”主要从隔墙材质、外立面线条、外窗企口、保温、防水、坡度预设(不限于以上方面)等方面进行优化，以节约工期、优化成本、提升品质、减少维修为目的。3、“结构设计”主要从局部结构的结构形式(花架、电梯轨道梁),构件尺寸标准化，二次施工结构(如梁，门槛、设备基础、构造柱、短肢剪力墙)一体设计(不限于以上方面)等方面优化，以节约工期、优化成本为目的。4、“机电设计“主要从材料选型优化、提前深化、节点优化(不限于以上方面)等方面优化，以优化成本、提升工效、提升品质、减少维修为目的。5、“措施优化”主要依据项目特点，从施工措施的选型优化方面考虑，如选用可周转悬挑架、可周转钢栈桥、采用铝模工艺、采用PC构件后灌浆工艺等，以相对于传统项目所采取的措施能够更加保证品质，节约成本、促进工期等方面为目的。此部分与施工技术联系更紧密。6、“永临结合”需要充分发挥EPC优势，将传统施工总承包模式下的额外临时措施与施工图充分融合，达到优化成本、节约工期的目的。如塔吊基础与地下室底板一体设计、施工电梯基础与地下室顶板一体设计、临时道路采用正式道路路基、临时消防管路采用部分正式消防管路、临时绿化与正式景观工程结合等。7、本章由二级单位项目管理部负责，项目部配合，或EPC业务中心精益建造技术中心负责，项目部配合(直管项目及满足《公司项目策划管理实施细则(试行》》[中建三总项[2018]277号]第3.2.2条规定的二级单位所辖项目)。9项目风险梳理及应对思路 1《9项目风险梳理及应对策划》编制说明1、项目风险梳理是对全阶段的风险梳理。所包含的风险类别包含但不限于付款、工期履约、质量控制、安全控制，沟通协调、成本控制等方面，具体根据项目实际情况增加。2、项目风险梳理重点将①风险分析：②风险的应对策划说明清楚，其中风险