第2章 个体的领导行为

第2章

个体的领导行为领导授权与赋能授权能力观关系观追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、变革的勇气和离开的勇气。而且，这些行为是组织发展的基本动力。追随力是指上下级之间的关系及上级对下属的行为反应。追随力只与领导者有关，而与追随者自己的工作或者同事之间如何互动无关。追随力是有效执行领导者的指令、支持领导者工作的能力,其目标是达到组织目标最大化。授权（Empowerment），指上级与下属分享权力，将决策权和实施权下放到尽可能低的层级。授权是组织文化变革和结构变革的主要推动力，通过增强组织中所有成员的自我管理能力以及组织应对环境变化的能力，授权有助于提升并保持可持续的组织效率。自20世纪90年代Manz和Sims(1991)提出授权领导行为(LeaderEmpoweringBehavior)以来，学者们对该领导行为的研究日益丰富。结合前人研究，领导授权行为可概括为：为了提高员工绩效而采取一系列向下属授予权力的行为，使下属具有对某项工作的管理决策权并承担相应的责任。授权领导行为组织角度员工角度领导角度有效的授权可以增强组织的机动性和应变力。环境的复杂多变，要求现代组织具备适应性和应变能力。实现这一点的关键，在于各级管理者手中要有相应的自主权。帮助领导者摆脱日常事务，腾出时间和精力考虑对组织至关重要的务虚工作，例如，长期战略规划，组织文化建设等。调动下属积极性，培养下属能力的必由途径。充分的权力授予将激发下属的动机，引发下属发挥潜能、高质量地完成任务，同时培养下属自我控制、自我管理的能力。授权必须是科学授权或者说是有效授权。“科学”不同于“权力下放”，绝不是放弃或削弱领导，“放”下去就不管了。科学授权实际是一种“委托”，决不是因为自己忙不过来就把权力随便往下乱放。视能授权单一隶属12秉公负责有效控制要信任支持345授权的一个重要构成部分就是知道要授权哪些任务。成功授权经常建立在对授权任务的选择与授权人的选择基础上的。可以授权的事情不能授权的事情（1）文书工作。让其他人去准备报告、备忘录、信件等。（2）例行的常规任务。将仓库核查、日程安排、订货等授权下去。（3）技术性事务。让高级员工去处理技术性问题与难题。（4）具有发展潜力的任务。给员工学习新事物的机会。通过给他们增添新任务来促进他们的发展。（5）员工的问题。训练员工自己解决自己的问题；不要为他们解决问题，除非他们解决不了。（1）人事方面的事务。业绩评议、咨询、训练、解雇、冲突解决等。（2）机密活动。除非你得到许可以这样做。（3）紧要关头。没有时间授权了。（4）授权给称个人的活动。例如，如果分配给你一项任务，那么，若是没有得到许可不要将它分派给他人。虽然授权对于实现有效领导是必要而有益的，但是许多领导者对授权热情不高，授权障碍主要包括领导者对权力的过度热衷、怀疑下属的能力，以及担心工作效率降低。2.怀疑下属能力领导者往往认为下属还没有做好承担更重要工作的心理、知识和技能准备，权力一旦授出将失去控制，工作质量和绩效不能得到有效保障。1.对权力的热衷一些领导者对权力有着狂热的迷恋他们从内心深处期望控制尽可能多的权力。另外，他们可能对自身职责的认识比较模糊，过度关注短期、有形的日常工作，而忽视了长期，无形（务虚）工作的重要性。3.担心工作效率降低一些个人能力优秀的领导者经常说：“这件事离开我不行，别人做不了。”这体现了一些管理者事事都要亲力亲为的工作思维。虽然领导者与员工之间确实存在能力的差异，但是组织中的工作并非都需要高的技能和高能力才能完成的。重要的事务毕竟是有限的，管理者完全可以将程序性的、有章可循的工作交由下属去完成。组织角度员工角度领导角度授权会引起业绩的提高、工作效果的提高。它还可能引发领导与下属之间更多的沟通，从而鼓励下属阐述他们关于如何改善他们工作环境的观点。如果管理者授权，那他们就可以拥有更多时间来执行更为重要的任务了。授权使任务得以完成，并且提高了生产率。它使得领导能够灵活调动各种资源，并确保得到比他们自己独自奋战更好的结果。授权训练了员工、提高了他们的自尊，同时也缓解了管理者身上的压力与负担。通过将责任授权出去，领导能够集中精力认真执行少数任务，而不是以较低的效率同时执行大量任务。三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗,日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗,休息得怎么样？使者对司马懿说,诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上,皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后,司马懿对人说:“孔明食少事烦,其能久乎!”果然不久,诸葛亮病逝军中,蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。授权领导行为的研究现状领导授权行为的效果：在组织内部,知识型员工和新生代员工的持续崛起,员工群体对自我价值体现和工作自主性的诉求越来越高(李燕萍和侯炬方，2012)。在此背景下,以授予下属权力并实现其工作自主性为核心的领导授权行为,被广泛证实能够在员工、团队和组织层面带来积极的效能，对组织发展的重要作用日益凸显。尽管领导授权行为能够为组织带来众多积极正面效果,但是领导者不会在任何情形下无条件授权。如何做到有效授权，涉及到领导授权行为的形成机制问题。以下将探讨领导授权行为的影响因素。影响因素内容相关研究领导者特征人口统计特征（性别、年龄、职业等）目前关于领导者人口统计特征对领导授权行为的影响尚局限于性别因素。女性管理者的领导授权行为明显高于男性管理者（张瑞娟，2014）。性格特征（领导者的权力距离感、不确实性规避、控制愿望、长期结果考量和自我牺牲精神等。）长期结果考量有利于领导授权行为,而自我牺牲精神对领导授权行为的积极效应只在高不确定性环境下存在（张文慧和王辉，2009）工作特征（工作负担、管理层级）与工作负担较轻的领导者相比较,工作负担较重的领导者更可能通过向下属授权来完成工作任务(刘生敏,廖建桥,2013)。员工特征领导对下属的信任领导者对下属绩效的信任程度和对下属正直性的信任程度是领导授权行为的重要前因变量,对领导授权行为有显著的正向影响(韦慧民,龙立荣,2011)员工的熟练度或成熟度为了使授权取得成功,被授权员工需要具备丰富的知识,较强的工作能力,熟悉工作流程,并具有较强的决策能力(Johnson&Paper,1998)。组织环境环境不确定性张文慧和王辉(2009)考察环境不确定性在长期结果考量、自我牺牲精神与领导授权行为之间的调节作用。组织正式度杨英等(2010)研究组织集权度在授权风险考量与领导授权行为之间的调节作用。组织集权度张立明(2012)团队综合考虑工作环境不确定性、组织集权度和正式度3个环境因素,既验证了3个环境因素对团队领导授权行为的直接影响,又验证了它们在团队领导者对团队成员的信任与授权行为之间的调节作用。制度控制韦慧民和龙立荣(2011)关注到制度控制在领导者对下属信任与领导授权行为之间的调节作用。授权领导行为的研究现状授权领导行为的测量01原量表共17个题项，分为六个维度，分别是授权、责任、自主决策、信息共享、技能发展和对创新绩效的指导。国内学者在翻译原文的基础上,为了保持题项语意的明确性，删除了语意与其他题重复的题项。初测问卷的领导授权行为量表共15个题项，得分越高说明领导对员工授权程度越高。Konczak等（2000）的领导授权行为量表02Pearce和Sims（2002）开发了领导授权型领导行为问卷,该量表采用5点计分方式。包括六个维度:鼓励自我奖励、鼓励团队合作、参与目标设定、鼓励自主行为、鼓励机会思维、鼓励自我发展。由队员对队长的领导行为进行打分，所得分均值为授权型领导最终得数。Pearce和Sims（2002）开发的问卷序号题项1我的主管赋予我所需的职权，以做出改进工作流程和程序的决定2我的主管赋予我与我被分配到的工作职责相一致的权力3我的主管要求我对工作中的表现和结果负责4我的主管让部门中的全体人员对客户满意度负责5在问题出现时，我的主管会尽量协助我找到我自己的解决方法，而不是告诉我他她会怎么做6对于影响工作如何完成的事项，我的主管信赖我自己做决定7我的主管鼓励我找到自己的方法去解决在工作中遇到的困难。8为了让我高质量地完成工作，我的主管会与我共享那些我所雷要的信息。9为了满足客户的需求，我的主管会提供给我所需要的信息。10我的主管鼓励我使用系统化的解决问题的方法11我的主管经常向我提供获得新技能的机会12我的主管确保持续的学习和技能发展是我们部门的优先事宜13长期来看，如果我能够从经验中学习和提高，我的主管息意冒犯错误的风险14即使有可能不成功，我仍被鼓励尝试新的想法15当我犯错时，我的主管更关注改进描施，而非一味指责题项描述（1）鼓励自我奖励encourageself-reward如当我出色完成任务时，队长鼓励我用一些自己喜欢的东西自我奖励（2）鼓励团队合作Encourageteamwork如队长鼓励我和其他团队成员一起合作（3）参与目标设定Participativegoalsetting如队长和我一起讨论我的绩效目标并达成共识（4）鼓励自主行为Encourageindependentaction队长鼓励我在无指导下自主解决自己的问题（5）鼓励机会思维Encourageopportunitythinking队长鼓励我将问题当成机会而不是障碍（6）鼓励自我发展Encourageself-development如队长鼓励我提升自己的技能授权领导行为的测量领导可信行为的概念领导可信行为的定义定义1能力观关系观追随力表现为追随者承担责任的勇气、服务的勇气、挑战的勇气、变革的勇气和离开的勇气。而且，这些行为是组织发展的基本动力。追随力是指上下级之间的关系及上级对下属的行为反应。追随力只与领导者有关，而与追随者自己的工作或者同事之间如何互动无关。追随力是有效执行领导者的指令、支持领导者工作的能力,其目标是达到组织目标最大化。“领导可信行为(ManagerialTrustworthyBehavior)是领导在与下属的互动过程中自愿表现出的一组行为，尽管这种行为对发展领导信任不是充分的，但却是必须的。”（Williams，2007）“领导的意志行为和互动，这些行为虽然不足令员工产生对他们的信任，但却是必要的。这种行为发生在社会和经济交换背景下，在此背景下领导通过从事值得信任的行为作为向员工提供社会奖励的手段来发起和建立关系。”

（Whitener等，1998）定义2Whitener对于领导可信行为的定义反映了三个方面：2.一个人不能控制或强迫另一方去实现这个期望——也就是说，信任包含一种意志——让自己变得脆弱，并冒着另一方可能无法实现这个期望的风险。1.对于对方的信任反映了一种期待或信念，即对方的行为将是仁慈的。3.信任涉及到对另一方的某种程度的依赖，因此一个人的结果会受到另一个人的行为的影响。领导可信行为的概念领导可信行为的定义Williams（2007）韦慧民和龙立荣（2009）万迪昉（2009）领导可信行为感知是领导与下属的工作交往中表现出的自愿主动的行为。个体可以主动地采取行为获取信任，而不仅是被动地等待他人随着时间的流逝，在重复的互动过程中观察自己的可信度后再形成对自己的信任。领导实施友善的可信行为，员工基于互惠机制对其进行信任的回报，这样的互动行为意味着信任是一种具有主动性质且良性循环的过程，这个过程可以由个体的可信行为开始启动。领导可信行为是指在社会经济交换的背景下，能够快速启动与发展上下级信任关系，提高领导信任，为组织的发展与创新奠定良好基础的行为。在Whitener的工作基础上，众多学者对领导可信行为的概念和含义进行了丰富和发展：领导可信行为的定义领导可信行为的概念领导可信行为领导可信行为的研究框架领导可信行为领导可信行为的研究框架高可信度的领导者被认为是值得信赖的；他们有很强的是非感，为个人信念而大胆直言，善于保守秘密，鼓励关于业务和工作问题的伦理讨论，并能信守承诺。有时，不诚实的领导者、个人化的魅力型领导者或玩弄权术者一开始也可能被追随者视为值得信赖，但他们自私、只关注个人利益的品性通常会随着时间推移而暴露无遗。如果追随者觉得自己的领导者不懂自己在说什么，他们是不会信任他的。领导者都清楚：在职位带来权力的同时，其行为将带来尊重。领导者先行。领导者为他人树立榜样，并通过简单的日常行动产生进步和冲力，从而形成归属感。——吉姆•库兹和巴利•波斯(JimKouzesandBarryPosner)构建领导者的可信度领导可信行为诸葛武侯曰：“夫人之性最难察焉，美恶既疏，情貌不一。”所以，一个优秀的领导者，在任人之前，先要知人。唐朝历史上有名的谏官——魏征，也曾是东宫太子李建成的僚属。他曾劝谏李建成杀了秦王李世民，但是李建成拒绝了。玄武门之变后，有人向李世民告发魏征。魏征不仅没有被秦王李世民的淫威所震慑，反而面不改色，镇定自若地说：“只可惜太子当初没有听我的话啊。”李世民十分欣赏魏征过人的胆识和才华，非但没有降罪于他，而且委以谏官之职。魏征常随太宗于内廷，以询问其政治之得失。贤臣遇明君，魏征喜逢知己之主，所以他竭诚辅佐，尽忠职守；知无不言，言无不尽。他劝谏太宗要从谏如流，“兼听则明，偏听则暗”；他劝谏太宗要“居安思危，戒奢以俭”；他告诫太宗要以人为本，“人，水也；君，舟也。水可载舟，亦可覆舟。”领导可信行为追随力模型1.形成专业诀窍专业诀窍包括技术胜任力和组织、行业知识，因此形成专业诀窍意味着领导者需要提高自身在上述三个领域的知识和技能。培养技术胜任力关注的是提高一个人为成功完成工作任务所需的知识和行为技能组合。2.主动建立与员