第3章 积极领导力

第3章

积极领导力020103House(1977)认为,魅力型领导是对下属产生下列影响的领导风格:能让下属充分相信并接受领导者的信仰,能让下属无条件地接受、热爱并服从领导者,能使下属认同领导者并模仿其行为,能使下属对组织目标的实现产生使命感等Bass(1985)则认为,魅力是一种归因现象,其产生取决于领导者的个性和行为特征,同时也与追随者的个性特征有关。在这种领导关系中,追随者崇拜领导者,认同并渴望模仿领导者;Conger

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Kanungo(1955)认为,魅力是在组织环境中,由观察领导者行为的追随者所创造的某种特征,当追随者在与领导者相互作用的基础上,了解并认同该领导者时,领导魅力就会在自愿的基础上发挥作用,魅力型领导方式便存在于这一过程中。（1）概念：魅力型领导是指领导者利用其自身的魅力鼓励被领导者井做出重大组织变革的一种领导理论，此理论关注具有领袖气质的领导者与无领袖气质的对手之间的行为差异。魅力型领导的概念和特点1.具有亲和力4.创造变革氛围2.拥有理想愿景3.对愿景的阐述鼓舞人心5.采用非传统方法6.基于个人特征的影响魅力型领导的概念和特点

(2)特点：

魅力型领导者能将美好的未来清楚地表达成一个理想化境界。他们有能力用一种清楚的，引人入胜的方法传达复杂的想法和目标，这样人们就能够明白并且认同他们的信息。魅力型领导者还以独特的方式行事，并以独特的意义超越现状，创造变化。最后一种魅力型领导者具备的品质就是他们影响力的来源是来自个人特征而不是权威的正式地位。人们羡慕、尊重并且认同领导者，并且希望能够像他或者她一样。奉献自我牺牲123无条件的忠诚服从对领导和领导代表的事业效力45魅力型领导的影响

众多魅力问题的学者感兴趣的一个领域是魅力型领导在潜在的异质追随者中产生影响的一致性，魅力型领导的一个重要特性涉及到追随者对领导的特征及其影响作出评价。人们认为这些魅力属性是其他心理和行为影响爆发的伴随物或早期指标，影响包括无条件忠诚、奉献、自我牺牲、服从以及对领导和领导代表的事业的效力。对外部投资者的吸引力影响追随者的风险倾向魅力型领导的影响

有些学者重点研究了魅力型领导者对组织外部支持的影响作用，他们发现魅力的影响作用和魅力型领导的确可以提高组织对外部投资者的吸引力，同时影响追随者的风险倾向。与其他类型的领导者相比，追随者通常愿意与魅力型领导共同承担更大的风险。无论领导者在努力改变现状的过程中面临着怎样的命运，追随者都乐于遭受任何挫折。一二三追随者相信领导愿景的“正义性”追随者信念和价值观与他们领导相似增强实现使命的自信心四对更高或是挑战性目标的接受五对领导的认同和对领导的效仿六七八对领导的无条件接受对领导的强烈感情追随者在感情上认同使命九对领导的绝对忠诚和服从魅力型领导的影响根据一些学者的观点，以下行为效应将魅力型领导的追随者区别于其他追随者。魅力型领导的局限在魅力型领导面前，员工会由于害怕领导者而导致不敢提好的建议:因为要努力迎合领导者.阻碍了追随者提出批评过于自信和乐观阻碍领导者看到危险；崇拜使下属产生领导者无过失的错觉；否定问题和失败，降低组织的学习能力；01020304

领导者具有了领袖魅力，只能说使其更可能获得成功，但不一定能获得成功；魅力型领导亦有其局限性。魅力型领导的局限风险大的工程可能失败；冲动的非传统的行为在创造追随者的同时也创造了敌人；由于绝对要成功会拒绝一些追随者；依赖领导者不利于接班人的培养，不能培养接班人会逐渐产生领导危机。05060708

领导者具有了领袖魅力，只能说使其更可能获得成功，但不一定能获得成功；魅力型领导亦有其局限性魅力型领导的测量5个维度:“愿景激励”、“关注环境”、“关心下属”、“敢于冒险”、“超常行为”,总共有20个项目。（1）国外学者对魅力型领导的测量在国外的基础上增加“德行垂范”这一维度，共28题。（2）本土化的魅力型领导测量参考文献：JayA.Conger,RabindraN.Kanungo,&SanjayT.Menon.(2000).CharismaticLeadershipandFollowerEffects.JournalofOrganizationalBehavior,21(7),747–767.参考文献：董临萍,吴冰,黄维德.魅力型领导风格、群体效能感与群体绩效——中国企业情境下的实证研究[J].经济管理,2008(Z2):82-87.魅力型领导的测量1、能够提供鼓舞人心的战略与组织目标2、能够通过强调组织成员工作的重要性来激励他们3、能不断地为组织的未来产生新的构想4、是一个富有激情的演说家5、具有企业家精神,能抓住新的机会以实现目标6、能够敏锐地识别组织外部的环境机遇7、拥有愿景,经常产生有关组织未来可能性的想法德行垂范8、廉洁奉公,不图私利9、吃苦在前,享受在后10、不计较个人得失,尽心尽力工作11、为了部门或单位利益,能牺牲个人利益12、能把自己个人的利益放在集体和他人利益之后13、把别人的劳动成果据为己有14、能与员工同甘共苦15、给员工穿小鞋,搞打击报复16、能够敏锐地识别可能阻碍组织目标实现的物质因素,如技术限制,资源不足等17、能够敏锐地识别可能阻碍组织目标实现的社会和文化因素,如文化准则,缺乏基层支持等18、认可组织中其他成员的技术和能力19、认识到组织中其他成员的局限性20、通过相互的热爱和尊重来影响他人21、表现出对于组织其他成员需求与情感的敏感性22、经常表达自己对于组织其他成员需求与情感的关怀23、为了组织愿意冒高风险,如个人财产或事业上的损失24、经常为了组织利益付出高的个人代价25、为了实现组织目标,参与高风险的活动26、为了实现组织目标采取反传统行为27、运用反传统行为实现组织目标28、经常表现出让其他组织成员惊讶的独特行为

参考文献：董临萍,吴冰,黄维德.魅力型领导风格、群体效能感与群体绩效——中国企业情境下的实证研究[J].经济管理,2008(Z2):82-87.伦理型领导的内涵伦理型领导被定义为领导者遵循伦理道德标准规范，将已有的社会道德标准规范内化为自我价值和组织价值，向下属清晰界定规范和恰当的行为，并通过文化制度、流程引导员工价值和组织价值相匹配，带领员工实现组织目标的双赢过程。伦理型领导的目标是创建一种组织文化，它鼓舞和促使人们在美德、优点上达到最高水平。伦理型领导是领导者通过个人行动和人际互动而做出的恰当的、合乎规范的行为，并通过双向沟通、强化和决策，激发追随者的此类行为。伦理型领导的内涵领导者的工作一是完成各种组织工作的角色行为;二是影响过程，即影响员工的价值观、信念和行为以完成组织目标的过程。如果员工认为在此过程中反映出来的动机和行为在道德上是合理的，那么对其会产生长久的影响。领导者的动机有利他的动机和利己的动机。利他动机是指关注他人利益甚于关注自我利益，而利己动机则关注自我利益甚于关注他人利益。如果领导过程和领导活动是受利他动机的指导，那么领导者就是道德的，符合伦理规范；如果领导过程和领导活动受利己动机的指导，那么领导者很可能就是不道德的，不符合伦理规范。(2)伦理型领导者为他人服务。照顾他人是伦理型领导的一个组成部分，伦理型领导者以人为本,并能够意识到他们的行为是如何影响他人的，从而使用他们所具有的社会性权力去为集体利益服务，而不是领导者的自我利益。（1）伦理型领导者尊重他人。领导者倾听下属的意见，理解他们，能容忍不同的观点。(4)伦理型领导者是公正的。平等地对待每一个下属,而且认为这是一个原则性的问题。在决策的过程中把公平放在核心地位,没有人受到特别优待或被另眼相看。即便有人受到特殊的对待，也必须以明确的、合理的、充分的、符合伦理规范的理由为前提。(3)伦理型领导者是诚实和正直的。伦理型领导者具有正直、诚实、值得信任的品质，他们总是做正确的事、关爱他人、公开透明品德高尚，他们秉持价值、客观公正、关爱社会,遵循伦理的决策规则。正直是言行一致的程度，诚实指的是真诚而不是欺骗。没有这两种素质，领导就失去了根基。这两者构成了领导者与追随者之间信任关系的基础。信任的时间长了，诚信就建立了。伦理型领导的特点伦理型领导者有以下特点:伦理型领导强调并发展了以往相关领导理论中伦理道德的方面，并构建了一个全新的领导学概念。一方面伦理型领导强调发挥领导者的榜样作用，来塑造下属的行为；另一方面，伦理型领导强调领导者在领导过程中要注意交易性手段的运用，比如设立标准，并运用奖罚的手段对待下属的道德或者不道德的行为。这些方面无论是在理论上还是在实践中都具有十分重要的意义。表的综合描述说明，在此录入上述图表的上述图表的综合描述说明入。在此录入上述图表的综合描述说明伦理型领导的影响01伦理型领导者的诚实、可信赖、公平、原则性强、关爱员工和社会都将会积极影响下属的态度和行为，包括的满意度、动机、组织承诺、工作投人程度、亲社会行为和道德决策等。03伦理型领导是促进员工进谏行为的重要因素，有助于提升组织高管团队的整体合作水平与决策效能，并能促使组织成员对组织的未来发展形成乐观态度，能够更加有效地促使组织实现积极的持续和健康发展，有助于组织长期留住高素质人才。02领导者所具有的社会责任感有助于促使领导者形成道德公平感和正确界定自身的角色，有利于改善员工与组织的关系。04伦理型领导能够强化其自身的关怀行为、互动公平和领导诚信。员工感知到的伦理领导行为可以提升领导效能，提升员工效能感与满意感，促进额外的工作努力与投入，主动报告问题。伦理型领导的影响123是否倾听员工的心声；是否惩罚违背伦理道德标准的员工；以伦理道德的方式引导自己的个人生活；4心里装有员工的最大利益；5做出公平且平衡的决策；789和员工讨论商业伦理或者价值；按照伦理道德的要求来树立榜样；告诉员工做事情的正确方式是怎样的；不仅用结果而且用取得成功的方式来阐释成功；做决策时，询问正确的事情是什么。根据以下问题可以判断一个领导者的领导行为是否符合伦理型领导：伦理型领导的行为61011能够被信任；魅力型领导的测量领导正直程度问卷(PLIS)说明:下面有一些关于你的直接上级的描述。你应该把你的直接上司看成在日常的工作或活动中最有控制力,并根据有关描述准确程度,圈出相应的答案。1=完全不是这样2=有点这样3=经常如此4=完全如此1.用我的错误对我进行攻击。12342.总是报复别人。12343.给讨他/她喜欢的雇员一些好处，但我是不在其中的。12344.对我撒谎。12345.在工作中有麻烦的时候，为了保护他/她自己而让我去当替罪羊。12346.蓄意激化员工中的矛盾。12347.邪恶的。12348.用我的工作业绩鉴定来对我进行批评。12349.对我怀有仇恨。123410.因为他/她的错误而让我受到指责。123411.如果对他/她有好处的话,他/她会篡改工作记录。123412.没有很高的道德水平。123413.拿我的失误取乐,而不是帮助我把工作做得更好。123414.总是向他/她的上级蓄意夸大我的失误,让我看上去糟糕透顶。123415.有报复心。1234魅力型领导的测量领导正直程度问卷(PLIS)说明:下面有一些关于你的直接上级的描述。你应该把你的直接上司看成在日常的工作或活动中最有控制力,并根据有关描述准确程度,圈出相应的答案。1=完全不是这样2=有点这样3=经常如此4=完全如此16.因为他/她自己的失误而责备我。123417.从来不在工作上指导我,因为他/她希望我失败。123418.如果我属于别的种族,他/她会对我好一点19.会蓄意歪曲我说的话。123420.蓄意造成员工间的摩擦。123421.是个伪君子。123422.限制我参加培训来阻止我发展。123423.如果不被发现,他/她会敲诈员工。123424.以拒绝我的请求为乐。

123425.假如我看到了他/她的缺点,他/她就会找我的麻烦。123426.把我出的主意归于他/她的名下。123427.从组织内偷窃。123428.为了报复某人,不惜让我冒险。123429.热衷于在组织里蓄意破坏。123430.如果不被发现,他/她会解雇看不顺眼的员工。123431.做违反组织规章的事情,事后希望下级能替他/她承担责任。1234资料来源：BasedonaversionofthePLISthatappearsinleadershipQuarterly，9（2）.S.B.CraingandS.B.Gustafson,“PerceivedleaderIntegrityScale：AnInstrumentforAssessingEmployeePerceptionsofLeaderIntegrity”。服务型领导（Servantleadership），又称公仆型领导或仆人型领导。服务型领导学说的创立者是罗伯特·K.格林利夫（RobertK.Greenleaf）。他在《做一个像仆人的领导者》一文中最早提出了“服务型领导”概念,其理论灵感来自于《通往东方的旅程》一书,该书讲述一群人结队进行长途旅行的故事。团队中有一个叫做Leo的人,他负责照顾团队中的其他人,像仆人一样帮助他们做一些杂事,为团队成员带来舒适和方便,当Leo留在团队时,旅行进行得非常顺利,而当里欧离开团队时,这群人则陷入了混乱不堪的状况,最终不得不放弃旅行。格林利夫指出在这个故事中，Leo其实扮演了两个看似相悖、实则相助的角色：一是“服务者”，无微不至照顾团队每个成员，为团队前进做好后勤保障，成为团队成员的依靠；二是“领导者”，获得了团队成员的信任和认可后，他走在最前面，成为团队的领路人，激励并帮助他人不断成长，甚至塑造他人的命运。格林利夫认为Leo是一个领导者,但是本质上是一个仆人和服务者,虽然里欧最初并没有成为领导者的动机,但是因为服务于他人,领导力被赋予到他的身上使其成为团队的真正领导者。他提出：领导者应当为与企业相关并受到企业影响的人服务。1977年，格林利夫进一步将服务型领导的说法概念化，他认为服务型领导在团队中首先是一个服务或仆人的角色，具有为他人主动服务的意识，尽量满足团队成员的需求，进而取得团队成员的信任，形成影响追随者的领导力。服务型领导的内涵领导包含了很强的道德成分。服务型领导者真正把别人当成人来重视和尊重，而不是把他们看成会劳动的物品。对人完全信任是建立在我们所有人都对彼此负道德责任的基础上的。作为一个领导者，能够选择服务，需要的是对高于追求更多个人利益的目标的坚信。公司领导者可以本着道德价值的原则做事而不是从贪婪、自私和恐惧的角度出发。伟大的领导者首先是他人的服务者，即服务型领导者。领导者只有具有了明显的服务者特质时，才具有了真正的领导力，他们才能从追随者那里获得心甘情愿的认同感，这样的权威是唯一能够获得忠诚的权威。职位权力可以被授予，也可以被收回，而服务天性是实实在在由本人所有，不是外力赋予，当然就不会被收回。服务型领导的内涵服务型领导开始于一个人自然而然地想为他人服务的天性，然后再有意识地努力领导他人，即首先是服务，然后才是领导。一个有志于成为服务型领导的人，要有愿意为他人服务的天性，服务在先，领导在后。而领导在先的人具有强烈的对权力的热望和对物质的占有欲。服务在先的人关爱他人，为他人着想。检验办法是：在你领导下的人们是否在成长？是否变得更健康、自主、自由、聪明、能干、自动自发？他们自己是否也更可能变成服务型领导者？下属中权力最小的人也获得了利益？服务型领导者在服务者和领导者两个角色之间实现平衡，不是“非此即彼”，而是“两者都是”。服务型领导的内涵单击添加标题单击添加标题单击添加标题单击添加标题单击添加标题（1）倾听（2）移情（3）治愈（4）知晓（5）劝说服务型领导的特点单击添加标题单击添加标题单击添加标题单击添加标题单击添加标题（6）构思（7）预见（8）代管（9）员工发展（10）社区建设服务型领导的特点服务型领导（stewardshipleadership）是领导者以服务员的角色存在于领导者和追随者之间，而不是命令和控制追随者。领导者和追随者在一个成熟的相互支持的工作环境中一起工作，从而达到组织的目标。服务型领导的关键是如图9.4所示的四个支持价值观。服务型领导者的领导哲学是“服务于人”，领导者应当服务于他的追随者。服务型领导方式是一种颠倒的领导方式。服务型领导者超越了个人利益，为他人服务，帮助别人成长和发展，为他人在物质和情感上的收获提供了机会。他人的成就是服务型领导者的原则性目标。服务型领导的框架平等关系的建立薪酬激励以团队为导向分权服务型领导图9.4服务型领导模型（2）分权。服务型领导分散决策制定权力。服务型领导把决策制定权下放到那些直接与顾客接触的雇员手里，也就是使组织的所有人都参与公司核心工作的过程。把权力下放到雇员手里，为紧密联系领导者和雇员提供机会。（1）以团队为导向。领导者的职能不是控制而是支持。哪里团队精神缺失，就意味着领导者扮演了一个控制的角色，这当然不是服务型领导的目的。作为公司或部门的核心力量，他们制定奋斗目标、支持管理、创建一个学习环境，并且对自身进行调整，以适应不断变化的环境和市场。（3）平等关系的建立。服务型领导只有承认领导者和追随者之间平等才能达到最佳的效果。它应是一种合伙的平等关系而不是领导者一追随者的控制结构形式。服务型领导促使领导者去发现服务的机会而不是管理。当平等关系建立的时候，诚实、尊敬、协同工作、彼此信赖和恪守职责等就流行起来，同时这些价值观会提高服务型领导的成功概率。（4）薪酬激励。服务型领导赋予雇员很大的责任，相应地，组织必须重新设计薪酬体系来适应职责体系。在服务型领导下谁拥有高责任和权力谁就应该根据业绩得到相应的回报，因为是他们推动和达成了组织的使命。忽视薪酬激励体系意味着难以维持服务型领导力。服务型领导的框架020103（1）服务型领导行为对员工信任感的影响。（2）服务型领导行为对员工的组织公民行为的影响。（3）服务型领导行为对组织的服务氛围的影响。服务型领导的影响格林里夫指出,服务型领导者:(1)设身处地为员工着想,充分信任员工;(2)具有敏锐的洞察力;(3)以身作则,为员工树立榜样,是他们赢得员工信任感的主要原因。领导者关心员工,为员工服务,在组织内部创造“我为人人,人人为我”的员工社区,可增强员工对他们的信任感。此外,服务型领导行为还会影响企业的信任文化,并通过信任文化,增强员工相互信任感与员工对组织的信任感。美国学者约瑟夫(ErrolE.Joseph)和温斯顿(BruceE.Winston)的实证研究结果表明,服务型领导行为与员工对领导者与组织的信任感存在显著的正相关关系。与非服务型领导者相比较,员工更信任服务型领导者与他们领导的组织。美国行政管理学者里克(SaundraJ.Reinke)在实证研究中发现,服务型领导者坦率的沟通行为(指领导者重视员工的想法,主动听取员工的意见和观点)、愿景行为和代管行为都能增强员工对他们的信任感。服务型领导行为对员工信任感的影响组织公民行为指员工自发的、企业的正式奖酬制度不直接奖励的、但在整体上有助于提高企业经营效果的个人行为。美国学者埃汉特(MarkG.Ehrhart)认为,服务型领导行为会对员工的组织公民行为产生正向影响。根据社会心理学理论的研究成果,领导者为员工树立的榜样会影响员工的组织公民行为。服务型领导者通过他们的服务行为,与员工建立良好的关系、帮助员工发展。员工与他人交往时,会效仿他们的服务行为,表现出较多的组织公民行为。根据社会交换理论的研究成果,员工对领导者的行为感到满意,希望报答领导者的支持,就更可能表现出组织公民行为。服务型领导者的行为对员工的成长和发展是极为有利的。因此,员工往往会通过组织公民行为,帮助服务型领导者实现他们的目标,回报他们为自己提供的服务和帮助。服务型领导行为对员工组织公民行为的影响服务氛围指员工对组织要求、奖励、支持服务工作和服务行为的政策、管理措施和程序的共同看法。管理人员在组织内部营造良好的服务氛围,可增强员工的服务导向意识,激励员工为顾客提供优质的服务。美国学者施奈德(BenjaminSchneider)和怀特(SusanS.White)认为,领导者的行为是影响服务氛围的一个极为重要的因素。领导者在服务氛围的形成过程中发挥以下作用:(1)向员工传达服务导向的价值观念;(2)制定服务导向的企业政策、管理策略和程序;(3)表彰与奖励那些全面执行企业管理政策与程序、实现企业愿景的员工。可见,服务型领导行为有助于增强组织的服务氛围。服务型领导者信奉服务导向的企业愿景,重视员工和顾客的利益,他们鼓励员工参与决策、与员工分享信息、帮助员工发展等行为,都会向员工传达他们高度重视服务质量、支持服务工作的信息,使员工能够感受到浓厚的服务氛围,并在这种氛围中努力做好服务工作。服务型领导行为对组织的服务氛围的影响服务型领导的测量

目前关于公仆型领导主要是从领导者个体特征、领导与员工的关系、工作任务、领导行为等方面测量公仆型领导风格。其中,由Liden,Wayne,Zhao和Henderson(2008)开发的公仆型领导量表较为成熟,共7维度,28个条目,该量表在中国组织情境下得到验证(赵宏旭,2011)。在7维度基础上,Liden,Wayne,Liao和Meuser(2014)进一步开发了单维度量表,包括7个条目。服务型领导Servantleadership测量题项量表出处我的经理能够判断工作中是否出现了问题Liden,Wayne,Liao和Meuser(2014)我的经理能够判断工作中是否出现了问题如果我遇到个人问题，我会向经理寻求帮助我的经理强调回馈社区的重要性我的经理把我的利益置于他/她自己的利益之上我的经理给我自由，让我以我认为最好的方式处理困难的情况我的经理不会为了成功而牺牲道德原则参考文献:LIDENRC,WAYNESJ,CHENWEILIAO,MEUSERJD.ServantLeadershipandServingCulture:InfluenceonIndividualandUnitPerformance.AcademyofManagementJournal.2014;57(5):1434-1452.精神型领导的含义20世纪中后期，在全球竞争日益激烈的情况下，企业想要更好地利用员工人力资本创造更多的价值，但不断加剧的工资不平等、企业重组、裁员等又导致员工士气低落，因而精神性缺失成为当时企业文化中的一个突出问题。随着心理学的兴起，关注人类自身精神特性的“精神性”（spirituality）研究逐渐成为学者关注的热点。背景精神型领导的含义。“精神性”是指人类精神的特性，如爱、同情、宽容、满足、责任感、和谐感等，这些都给个人或他人带来幸福的感受。20世纪90年代以来，学者们试图将“精神性”相关概念引入职场，以更好地寻求工作的意义。与此同时，人们发现并没有具有普遍效能的领导特质，那些努力在寻求合理性、确定性和可预测性方面的领导特质研究，已经不能很好地解释和预测组织中的员工绩效，组织中领导有效性的研究需要拓展行为视角。特别是一些企业管理者已深刻认识到，员工在职场不仅仅追求物质回报，他们还有精神上的追求。在此背景下，学者们将精神性与领导力相结合，形成了“精神型领导”最初的构念。背景

根据Fry的定义，精神型领导是指通过价值观、态度和行为对自己和他人进行内在激励，使得他们通过使命感和成员身份产生精神存在感。Fry认为精神型领导是一种综合了人类4项基本因素的领导方式，包括身体（物质的）、头脑（逻辑或理性思维）、感情（情绪与感知）和精神。

2005年在一项针对美国空军部队的纵向实证研究中，Fry等进一步提出精神型领导的目标是在个人、授权团队和组织层面创造愿景和价值一致性，并最终形成更高水平的组织承诺和生产力。2007年Fry等从过程视角对精神型领导进行了再次界定，提出精神型领导是构建、协调和改造自我、他人和组织的关系过程。精神型领导的含义020103Fry（2003）认为精神型领导包括了共同的愿景、希望／信念、利他之爱三部分。1．三维说