成本核算管理细则准则

成本核算管理细则准则一、总则

（一）目的

为规范中小型生产企业成本核算流程，解决当前存在的核算口径不统一、数据采集滞后、责任边界模糊等问题，确保成本信息真实、准确、完整，为企业经营决策提供数据支撑，同时通过精细化管理降低生产成本、提升经济效益，依据《企业会计准则》及行业管理实践，制定本细则。

1、解决核心痛点：针对企业普遍存在的物料消耗统计不规范、工时记录不完整、制造费用分摊随意等问题，明确核算标准与方法，消除成本数据失真风险。

2、支撑经营决策：通过构建覆盖生产全流程的成本核算体系，为产品定价、订单评审、成本控制提供实时数据支持，避免因成本信息滞后导致的决策失误。

3、促进降本增效：通过细化成本核算对象，明确各部门成本责任，推动全员参与成本控制，实现资源优化配置和运营成本持续降低。

（二）适用范围

本细则适用于企业生产制造全流程的成本核算管理，覆盖生产车间、财务部、采购部、仓储部、设备部等相关部门及岗位，具体包括：

1、部门范围：生产车间（负责产量、工时、物料消耗数据采集）、财务部（负责成本核算方法制定、数据汇总与分析）、采购部（负责物料价格信息提供）、仓储部（负责物料收发存台账管理）、设备部（负责设备折旧、维修费用核算）。

2、人员范围：正式员工（包括车间操作工、班组长、部门负责人）、外包人员（外包生产线工人的劳务成本核算）、合作供应商（提供物料加工服务时的成本核算）。

3、业务范围：从原材料采购入库到产成品出库的全流程成本核算，包括直接材料、直接人工、制造费用及期间费用的归集与分摊。

（三）核心原则

1、合规性原则：严格遵循国家会计准则及税收法规，确保成本核算方法、数据采集流程、报表编制规范符合法定要求，避免因违规导致的财务风险。

2、权责对等原则：明确各部门及岗位的成本责任，将成本指标与绩效考核挂钩，实现“谁消耗、谁控制、谁负责”的成本管理机制。

3、真实准确原则：以实际发生的经济业务为依据，确保成本数据真实可靠，严禁虚增、虚减成本或人为调节利润，核算过程需留痕可追溯。

4、及时性原则：按月度完成成本核算工作，在次月5日前出具成本报表，确保管理层能及时获取成本信息并采取控制措施。

5、精细化原则：细化成本核算对象（如按产品品种、批次、工序），对直接材料、直接人工、制造费用进行精准归集，避免“一刀切”式分摊。

（四）层级与关联

1、制度层级：本细则作为企业专项管理制度，隶属于财务管理体系，与《财务管理制度》《采购管理制度》《生产管理制度》共同构成企业运营管理核心制度。

2、关联制度衔接：

（1）与《财务管理制度》衔接：成本核算需符合会计科目设置要求，成本报表作为财务报表的重要组成部分，数据口径保持一致；

（2）与《采购管理制度》衔接：采购物料的价格、质量差异需同步反馈至成本核算环节，影响材料成本分析；

（3）与《生产管理制度》衔接：生产计划变更、工艺调整需及时同步至成本核算，确保成本数据与实际生产情况匹配。

3、冲突处理：若本细则与关联制度存在冲突，以本细则为准；特殊情况需调整的，由总经理办公会审批后执行。

（五）相关概念说明

1、直接材料：指构成产品实体或有助于产品形成的原材料、主要材料、辅助材料、包装材料等可直接追溯至特定产品的成本，如生产A产品消耗的钢材、油漆。

2、直接人工：指直接参与产品生产的工人工资、奖金、津贴、社保及福利等可直接追溯至特定产品的成本，如车间操作工的计时工资。

3、制造费用：指生产车间为组织和管理生产所发生的间接费用，包括车间管理人员工资、设备折旧、维修费、水电费、劳保费等，需按合理方法分摊至各产品。

4、成本对象：指成本归集的载体，如产品品种（A产品、B产品）、生产批次（2024年第一批订单）、生产步骤（一车间加工、二车间组装）。

二、组织架构与职责分工

（一）组织架构

企业成本核算管理采用“决策层-执行层-监督层”三级架构，确保责任清晰、流程高效，具体架构如下：

1、决策层：总经理作为成本核算管理最高决策主体，负责审批年度成本目标、重大成本异常处理方案及成本核算方法变更；

2、执行层：财务部（成本会计、财务专员）、生产部（车间主任、班组长）、采购部（采购经理、采购员）、仓储部（仓管员）为成本核算执行主体，负责数据采集、核算实施及日常控制；

3、监督层：财务总监、内审专员为成本核算监督主体，负责监督核算流程合规性、数据真实性及成本控制效果。

（二）决策与职责

1、总经理职责：

（1）审批年度成本预算及成本控制目标，确保与企业经营战略一致；

（2）审批重大成本差异（如单批次产品成本偏差超过10%）的处理方案；

（3）审批成本核算方法的变更（如分摊方法从“工时比例法”调整为“产量比例法”）。

2、财务总监职责：

（1）审核成本核算制度及流程，确保符合会计准则及企业管理要求；

（2）监督成本核算工作的执行情况，定期向总经理汇报成本控制成效；

（3）协调解决跨部门成本核算争议，确保各部门协作顺畅。

（三）执行与职责

1、财务部职责：

（1）成本会计：制定成本核算实施细则，设计数据采集表格，指导各部门规范记录；每月收集各部门成本数据，编制产品成本计算单及成本报表；分析成本差异原因，提出改进建议。

（2）财务专员：负责物料采购发票、入库单、领料单等原始凭证的审核，确保数据准确；协助成本会计完成成本数据录入与核算，保管成本核算档案。

2、生产部职责：

（1）车间主任：组织车间班组准确记录产量、工时、物料消耗数据，审核《生产日报表》；分析车间成本差异，采取措施控制物料浪费、工时闲置等问题。

（2）班组长：每日统计班组产量、工人实际工时、物料领用量，填写《班组生产台账》；及时发现并上报生产过程中的异常消耗（如废品率超标），协助追溯原因。

3、采购部职责：

（1）采购经理：审核物料采购价格，确保符合成本预算；建立供应商价格台账，定期分析价格波动对材料成本的影响。

（2）采购员：及时提交采购订单、入库单、发票等单据，注明物料批次、单价；配合财务部进行采购成本差异分析，提供供应商信息。

4、仓储部职责：

（1）仓管员：严格执行物料收发存管理制度，每日更新《物料库存台账》；审核领料单的合规性（如数量、用途、审批签字），确保领料与生产计划匹配；每月组织物料盘点，出具《盘点报告》，确保账实一致。

（四）监督与职责

1、财务总监监督职责：

（1）每月抽查成本核算原始凭证（如领料单、工时记录），确保数据真实、完整；

（2）每季度组织成本核算流程评审，针对发现的问题提出整改要求，跟踪落实情况。

2、内审专员监督职责：

（1）每半年开展一次成本核算专项审计，重点核查成本分摊的合理性、数据准确性；

（2）对审计中发现的重大成本风险（如虚增材料消耗、人为调节工时），及时向总经理汇报并督促整改。

（五）协调联动

1、建立月度成本分析会制度：每月8日前，由财务部牵头组织生产部、采购部、仓储部召开成本分析会，通报上月成本数据，分析差异原因，制定控制措施，形成《会议纪要》并分发各部门。

2、建立异常成本快速响应机制：当某批次产品成本偏差超过8%时，财务部需在24小时内通知生产部、采购部启动原因调查，3日内提交《异常成本报告》，明确责任部门及整改期限。

3、建立跨部门数据共享机制：财务部通过企业内部系统实时共享成本数据，生产部、采购部、仓储部需在每月3日前完成上月数据录入，确保核算工作按时启动。

三、核算范围与对象

（一）生产成本核算范围

生产成本是成本核算的核心内容，包括直接材料、直接人工、制造费用三大类，具体范围如下：

1、直接材料范围：

（1）原材料：构成产品实体的主要材料，如生产机械零件钢材、服装面料；

（2）辅助材料：虽不构成产品实体但有助于产品形成的材料，如润滑油、染料、胶水；

（3）包装材料：用于产品包装的材料，如纸箱、塑料袋、标签；

（4）其他直接材料：可直接追溯至特定产品的特殊材料，如产品定制化配件、防锈剂。

核算要求：直接材料需按物料编码、批次、领用车间及产品品种进行明细登记，确保“领料单-生产记录-入库单”三对应。

2、直接人工范围：

（1）生产工人工资：直接从事产品生产操作的工人计时工资或计件工资；

（2）奖金与津贴：与生产业绩挂钩的奖金、高温津贴、夜班补贴等；

（3）社保及福利：企业为生产工人缴纳的养老保险、医疗保险、工伤保险及福利费（如节日慰问品、体检费）。

核算要求：直接人工需按工人所属班组、生产工时、产品品种进行归集，计件工资需记录每批次产品的产量及单价，计时工资需记录实际工时及小时工资率。

3、制造费用范围：

（1）车间管理人员工资：车间主任、班组长、统计员等非生产人员的工资及福利；

（2）设备费用：生产设备折旧费、维修费、租赁费、保险费；

（3）能源费用：生产车间消耗的水费、电费、燃气费；

（4）物料消耗：车间一般性消耗材料（如劳保用品、清洁工具）、低值易耗品摊销；

（5）其他费用：车间办公费、差旅费、运输费（车间内物料搬运）、停工损失（非正常原因导致的停工损失）。

核算要求：制造费用需按费用明细科目设置台账，月末按生产工时、机器工时或产量比例分摊至各产品，分摊方法需保持一贯性。

（二）期间费用核算范围

期间费用不直接归属于产品成本，但在发生当期计入损益，包括管理费用、销售费用、财务费用，具体范围如下：

1、管理费用范围：

（1）行政人员工资：行政部、财务部、人事部等部门人员的工资及福利；

（2）办公费：办公用品购置费、印刷费、通讯费；

（3）差旅费：管理人员因公出差的交通费、住宿费、补助；

（4）折旧与摊销：办公楼、办公设备的折旧费，无形资产摊销费；

（5）其他：业务招待费、咨询费、审计费、税费（印花税、房产税）。

2、销售费用范围：

（1）销售人员工资：销售部人员工资、提成、差旅费；

（2）推广费：广告费、展会费、样品费；

（3）物流费：产品运输费、装卸费、仓储费（非生产环节）；

（4）其他：售后服务费、客户招待费、销售部门办公费。

3、财务费用范围：

（1）利息支出：银行贷款利息、票据贴现利息；

（2）手续费：银行转账手续费、汇兑损失；

（3）其他：金融机构服务费、债务重组损失。

（三）成本核算对象划分

根据中小型生产企业多品种、小批量的特点，成本核算对象按以下维度划分：

1、按产品品种划分：以企业生产的每种独立产品作为核算对象，如A型号电机、B型号水泵，适用于大批量、标准化的产品。核算要求：需为每种产品设置唯一的成本编码，归集其直接材料、直接人工、制造费用，计算单位成本。

2、按生产批次划分：以每张生产订单或每批产品作为核算对象，如“2024年3月甲客户100台订单”，适用于定制化、小批量生产的产品。核算要求：需记录生产批号、投产日期、完工日期，归集该批次产品的专属成本（如特定材料、专用模具费用）。

3、按生产步骤划分：以产品生产过程中的每个步骤或车间作为核算对象，如“一车间粗加工”“二车间精加工”，适用于多步骤连续生产的产品。核算要求：需归集各步骤的直接材料、直接人工、制造费用，逐步结转至下一步骤，最终汇总为产成品成本。

（四）特殊成本核算对象处理

1、试制产品成本：新产品试制过程中发生的材料、人工、费用，单独设置“试制成本”科目归集，试制成功后，将符合条件的成本转入该产品成本；试制失败，扣除残值后计入当期损益。

2、废品成本：可修复废品的修复费用（如返工人工、辅料）计入该产品成本；不可修复废品的成本（材料、人工）扣除残值后计入“制造费用-废品损失”，最终由合格产品分摊。

3、副产品成本：对生产过程中附带产生的副产品（如边角料、下脚料），按可变现价值冲减主产品成本，或按固定价格从主产品成本中扣除。

四、核算方法与标准

（一）管理目标与核心指标

1、成本核算准确率目标：确保产品成本核算误差控制在正负百分之三以内，每月由财务部抽查五批次产品成本数据，核对原始凭证与核算结果一致性，连续三个月达标视为合格。

2、核算及时性指标：月度成本报表需在次月五日前完成编制，包含直接材料、直接人工、制造费用明细及差异分析，延迟一天扣减相关责任人绩效分数五分。

3、成本控制指标：年度单位产品成本较上一年度下降百分之五，由生产部牵头制定具体降本措施，财务部每月跟踪落实情况并通报进度。

（二）专业标准与规范

1、直接材料核算标准：

a、采用移动加权平均法计算材料单价，每月更新一次，价格波动超过百分之五时需重新计算；

b、领料单需注明产品批次、用途及数量，生产车间每日汇总并提交财务部，确保物料消耗与生产记录匹配；

c、材料损耗标准：钢材类产品损耗率不超过百分之二，纺织类产品损耗率不超过百分之五，超标准损耗需提交异常报告说明原因。

2、直接人工核算标准：

a、计时工人按实际工时乘以小时工资率计算，小时工资率由人力资源部核定并公示；

b、计件工人按完成合格品数量乘以单价计算，单价标准由生产部制定并经总经理审批；

c、加班工资按国家规定标准执行，需提前提交加班申请并经部门负责人签字确认。

3、制造费用分摊标准：

a、车间管理人员工资按各生产车间人数比例分摊；

b、设备折旧采用直线法，按设备原值除以预计使用年限计算，每月计提一次；

c、水电费按各车间实际计量数据分摊，无计量设备的按机器工时比例分摊。

（三）管理方法与工具

1、标准成本法应用：

a、为每种产品制定标准成本卡，包含材料定额、工时定额及费用标准；

b、每月实际成本与标准成本对比，分析差异原因并形成报告，重大差异（超过百分之十）需提交总经理办公会审议。

2、作业成本法简化应用：

a、识别主要作业环节（如切割、焊接、组装），设置作业成本库；

b、按作业动因（如机器小时、人工小时）分摊制造费用，适用于多品种小批量生产场景。

3、成本分析工具：

a、采用趋势分析法对比历史成本数据，识别成本变动规律；

b、使用因素分析法分析材料价格、用量、效率等因素对成本的影响程度，为降本提供依据。

五、核算流程管理

（一）主流程设计

1、数据采集流程：

a、生产车间每日下班前完成产量、工时、物料消耗数据录入，班组长审核签字；

b、采购部每周提交物料采购价格清单，注明供应商、批次及单价；

c、仓储部每月五日前完成物料盘点，出具盘点报告并与财务部核对账实差异。

2、成本核算流程：

a、财务部每月六日收集各部门原始凭证，审核数据完整性与准确性；

b、成本会计按产品品种或批次归集直接材料、直接人工成本；

c、月末按预定标准分摊制造费用，编制产品成本计算单；

d、十日前完成成本报表编制，经财务总监审核后报送总经理。

3、成本分析流程：

a、每月十二日召开成本分析会，财务部通报成本数据，各部门分析差异原因；

b、形成成本分析报告，提出改进措施并明确责任部门及完成时限；

c、财务部跟踪措施落实情况，次月分析会汇报成效。

（二）子流程说明

1、材料成本核算子流程：

a、采购物料入库时，仓储部核对订单、发票及实物，填写入库单；

b、生产领料需填写领料单，注明产品批次及用途，车间主任审批；

c、月末财务部根据领料单及库存台账计算材料消耗成本，核对账实差异。

2、人工成本核算子流程：

a、人力资源部每月五日前提供员工考勤记录及工资表；

b、生产部根据考勤记录统计各车间、班组实际工时；

c、财务部结合工时记录及工资标准计算直接人工成本，区分生产工人与管理人员。

3、费用分摊子流程：

a、设备部每月提供设备使用记录及维修费用清单；

b、财务部根据设备使用工时或产量比例分摊设备折旧及维修费；

c、水电费、办公费等按实际发生额及受益对象分摊至各生产车间。

（三）流程关键控制点

1、数据审核控制点：

a、原始凭证需经部门负责人签字确认，财务部抽查凭证真实性；

b、成本计算单由成本会计编制、财务主管复核，确保计算准确无误。

2、异常处理控制点：

a、当成本差异超过百分之八时，财务部需在二十四小时内通知相关部门；

b、生产部需在三日内提交书面说明，分析原因并提出整改措施。

3、流程衔接控制点：

a、生产计划变更需及时通知财务部，调整成本核算对象；

b、采购价格变动需同步更新材料成本数据库，确保核算依据一致。

（四）流程优化机制

1、优化触发条件：

a、连续三个月成本核算延迟或准确率不达标；

b、生产工艺或管理流程发生重大调整；

c、员工反馈现有流程存在重复劳动或效率低下。

2、优化评估流程：

a、由财务部牵头组织相关部门人员评估现有流程；

b、识别冗余环节，提出简化方案，评估优化后的预期效果。

3、审批与实施：

a、优化方案需经总经理办公会审批，明确实施时间表；

b、新流程实施前需组织培训，确保相关人员掌握操作要点；

c、实施后一个月内跟踪运行情况，及时调整完善。

六、权限与审批管理

（一）权限设计

1、数据录入权限：

a、生产车间操作工负责产量、工时数据录入，班组长审核；

b、采购员负责采购价格数据录入，采购经理审核；

c、仓管员负责物料收发存数据录入，仓储主管审核。

2、成本核算权限：

a、成本会计负责成本计算单编制，财务主管复核；

b、财务总监负责成本报表审核，总经理审批；

c、财务专员负责成本档案管理，无权修改核算数据。

3、查询与分析权限：

a、各部门负责人可查询本部门相关成本数据；

b、总经理及财务总监可查询全部成本数据及分析报告；

c、外部审计人员需经总经理授权方可查询成本档案。

（二）审批权限标准

1、材料成本审批：

a、单批次材料成本变动在百分之五以内由财务主管审批；

b、超过百分之五需提交财务总监审批；

c、重大异常（如价格波动超过百分之十）需经总经理审批。

2、人工成本审批：

a、常规工资发放由人力资源部负责人审批；

b、加班工资及奖金需经生产部负责人及财务总监联签；

c、工资标准调整需经总经理办公会审批。

3、费用分摊审批：

a、制造费用分摊方法变更需经财务总监审批；

b、异常费用分摊（如停工损失）需提交总经理审批；

c、费用预算调整需在年度预算框架内，财务部负责人审批。

（三）授权与代理

1、常规授权：

a、财务主管可授权成本会计代为审核日常成本数据；

b、生产部负责人可授权车间主任代为审批班组领料；

c、授权期限不超过三个月，需书面备案。

2、临时代理：

a、关键岗位人员请假时，由部门负责人指定代理人；

b、代理期限不超过一个月，需办理工作交接手续；

c、代理期间权限与原岗位一致，不得越权操作。

3、授权撤销：

a、授权到期或原岗位人员返岗时，自动撤销代理权限；

b、发现代理人员违规操作，立即撤销授权并追究责任。

（四）异常审批流程

1、紧急审批：

a、生产紧急需追加物料时，车间主任可先行领料，二十四小时内补办审批手续；

b、紧急维修费用超过五千元，设备部负责人可先审批，三日内补办手续。

2、权限外审批：

a、超预算费用需提交详细说明及替代方案，由总经理审批；

b、特殊工艺导致的成本增加，需生产部及财务部联合说明，总经理审批。

3、补批流程：

a、因特殊情况未及时审批的事项，需在事后三个工作日内提交补批申请；

b、补批申请需附情况说明及相关证明材料，经原审批人或上级审批；

c、补批记录需单独存档，作为审计追溯依据。

七、执行与监督机制

（一）执行要求与标准

1、操作规范要求：

a、所有成本数据必须基于实际业务发生，严禁预估或虚构；

b、原始凭证需填写完整，包括日期、数量、金额、经手人等信息；

c、成本核算过程需留痕，计算底稿保存至少三年。

2、信息录入标准：

a、数据录入需在业务发生后二十四小时内完成；

b、系统录入与纸质记录必须一致，定期核对；

c、错误数据更正需注明原因并经主管审批。

3、执行不到位判定：

a、延迟提交数据超过两个工作日视为执行不到位；

b、数据错误率超过百分之五需重新培训；

c、三次执行不到位者调离岗位。

（二）监督机制设计

1、日常监督：

a、财务部每日抽查各部门数据录入情况，记录问题；

b、班组长每日检查班组生产记录，确保数据准确；

c、每月进行一次成本数据交叉核对，生产部与仓储部互核。

2、专项监督：

a、每季度开展一次成本核算专项检查，覆盖全部环节；

b、针对重大成本异常启动专项审计，追溯原因；

c、新员工上岗前进行成本核算流程培训与考核。

3、内控环节嵌入：

a、物料领用实行双人核对制度，仓管员与班组长签字；

b、成本计算单需经财务主管与成本会计交叉复核；

c、成本分析报告需经生产部确认差异原因。

（三）检查与审计

1、检查内容：

a、原始凭证的真实性、完整性；

b、成本核算方法的合规性与一致性；

c、成本数据的准确性与及时性。

2、检查方法：

a、抽样检查：每月随机抽取百分之二十的业务凭证；

b、穿行测试：跟踪一笔业务从发生到核算的全过程；

c、数据分析：对比历史数据，识别异常波动。

3、检查频次：

a、日常检查：财务部每日进行；

b、月度检查：每月末进行一次全面检查；

c、年度审计：每年末委托外部机构进行一次全面审计。

4、整改要求：

a、检查发现的问题需在三日内提交整改计划；

b、整改完成后需提交书面报告及佐证材料；

c、重大问题整改情况需上报总经理办公会。

（四）执行情况报告

1、报告主体：

a、财务部负责编制月度成本执行报告；

b、各部门负责人提交本部门成本控制情况说明；

c、总经理办公室负责汇总分析报告。

2、报告周期：

a、月度报告：次月十日前提交；

b、季度报告：季度末十五日前提交；

c、年度报告：次年一月二十日前提交。

3、报告内容：

a、核心成本数据：单位成本、总成本、成本结构；

b、存在风险：超支项目、异常差异、潜在风险点；

c、改进建议：具体措施、责任部门、完成时限。

4、报告应用：

a、作为部门绩效考核依据之一；

b、提交总经理办公会决策参考；

c、通报全体员工，促进成本意识提升。

八、考核与改进管理

（一）绩效考核指标

1、成本核算准确率指标：每月核算误差率控制在正负百分之三以内，财务部抽查五批次产品成本数据，连续三个月达标部门奖励绩效分数五分，超差百分之零点五扣减部门负责人绩效分数三分。

2、成本控制成效指标：年度单位产品成本下降百分之五，每超额完成一个百分点，生产部奖励团队奖金总额百分之十，未达标则扣减部门年度绩效百分之五。

3、流程执行指标：成本报表按时提交率百分之百，延迟一天扣减相关责任人绩效分数两分，三次延迟取消年度评优资格。

（二）评估周期与方法

1、月度评估：每月五日前由财务部完成上月成本数据核查，结合各部门提交的执行报告，形成月度考核初稿，经财务总监审核后反馈各部门确认。

2、季度评估：每季度末组织跨部门评审会，重点评估季度成本控制目标完成情况及重大问题整改效果，采用数据比对与现场检查相结合的方式。

3、年度评估：次年一月由总经理办公会组织，全年考核结果作为部门评优及干部任免依据，权重不低于绩效总分的百分之三十。

（三）问题整改机制

1、问题分类标准：

a、一般问题：成本数据偏差在百分之五以内，或流程执行轻微偏差，整改时限不超过五个工作日；

b、重大问题：成本数据偏差超过百分之八，或造成实际损失，整改时限不超过十个工作日，需提交专项报告。

2、整改流程：

a、问题发现后由监督部门出具整改通知，明确问题点、整改要求及时限；

b、责任部门制定整改方案，明确措施、责任人及完成时间；

c、整改完成后提交书面报告，附佐证材料，由监督部门复核确认。

3、问责机制：

a、一般问题整改不到位，扣减责任人当月绩效百分之十；

b、重大问题整改延迟，部门负责人需向总经理当面汇报；

c、因故意或重大过失导致成本失真，视情节给予降薪或调岗处理。

（四）持续改进流程

1、建议收集：

a、员工可通过成本管理平台或月度例会提出改进建议，每季度汇总一次；

b、部门负责人需在年度述职报告中提交至少两条成本管理改进建议。

2、简易评估：

a、由财务部对建议进行初步筛选，区分可行性与紧急程度；

b、可行建议提交成本管理小组评估，三个工作日内反馈评估结果。

3、审批与实施：

a、评估通过的建议由财务总监审批，明确实施部门及时限；

b、实施前需组织简单培训，确保相关人员掌握新要求；

c、实施后一个月内跟踪效果，未达预期及时调整。

4、定期优化：

a、每年十二月组织成本管理制度全面评审，根据业务变化及政策调整进行修订；

b、修订方案经总经理办公会审批后，次年一季度起实施。

九、奖惩机制

（一）奖励标准与程序

1、奖励情形：

a、成本核算准确