工作分析教学课件338

第一章工作分析导论本章学习目标◆了解：工作分析的内容。◆熟悉：工作分析的作用。◆掌握：工作分析的历史以及发展趋势。本章要点工作分析是利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合工作相关的信息并以一种格式将之描述出来，为人力资源管理以及其他的管理行为提供基本依据的管理活动。人力资源管理的目的是将组织内部的人力资源的潜能得到最大化的开发和利用，而组织所有活动都体现在每一个员工的工作。所以人力资源的基础工作就是对组织内部的工作活动进行充分的分析，使得人的工作达到最好的效果，这就是工作分析要达成的目标。导入案例益华的困境工作分析导论第一节工作分析内容5工作分析也叫职位分析或者岗位分析，它是利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合工作相关的信息并以一种格式将之描述出来，为人力资源管理以及其他的管理行为提供基本依据的管理活动。工作分析导论第一节工作分析内容6工作分析作为一种管理活动，它具备任何活动所具备的基本要素。活动的主体是工作分析人员，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位相关的信息，结果是工作说明书。工作分析导论第一节工作分析内容7工作分析导论第一节工作分析内容8通过工作分析我们主要回答或者解决以下两个问题：（1）“某一工作是做什么的？”实际上就是工作描述，这一问题与职位上的工作活动有关，包括工作名称、工作职责、工作要求、工作环境以及工作条件等一系列内容。（2）“什么样的人最适合这个职位？”这是工作规范或者叫任职资格的内容，这一问题与任职者的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必需的证书、工作经历以及心理方面的要求。工作分析导论第二节工作分析的历史91.2.1工作分析的早期发展1.2.2工作分析的近代发展1.2.3工作分析的现代发展工作分析导论第三节工作分析的作用10工作分析导论第三节工作分析的作用111．工作分析在人力资源管理中的作用1）为人力资源规划提供准确有效的依据为了适应环境变化或组织目标改变而引起的业务、组织结构或者人员数量的变化，就必须通过有组织、有计划的人力资源规划来预测组织在某一时间节点上所需要的人员数量、种类和要求以及组织在该时间节点上能从内部满足人力资源的供给，从而满足组织对人力资源的需求。在人力资源规划过程中，需要获得组织关于各种工作对于人员数量和质量的要求，这类信息的获得就必须通过工作分析来完成。工作分析导论第三节工作分析的作用122）合理安排组织中的各项工作任务组织是一个为完成特定目标而存在的有机整体，它的许多工作需要不同的个体配合、协调完成。尤其是当组织规模扩大后，急需解决的问题就是组织的任务是否都有员工承担以及各个工作岗位之间

需要如何衔接才能实现高效运转。工作分析能通过各个方面的信息收集、核实，确保组织中的各项任务都有人承担，并可以分析什么样的人员、如何工作才能更好地实现组织的预期目标。工作分析导论第三节工作分析的作用133）明确管理者和员工各自的工作职责和目标通过工作分析能够让管理者和员工清楚地了解工作岗位的职责范围和需要完成的任务。通过对完成工作的最有效流程、工作方法界定，对完成岗位工作需要接触的人员以及接触的目的、频率的界定，帮助管理者和员工（特别是新上岗的员工）对工作形成全面的了解，包括工作的目的、任务及需要处理的日常事务和各项工作应达到的结果等。工作分析导论第三节工作分析的作用144）为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据工作分析可以弄清职位之间在工作内容以及任职资格上的逻辑关系与内在差异，形成以职位为基础的职位生涯通道以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性。职业生涯发展阶梯通过帮助员工胜任工作、确立组织内晋升的不同条件和理序，对员工职业生涯施加影响，使员工的职业生涯发展目标和规划有利于满足组织的需要。职业生涯阶梯能够显示出组织内员工晋升的方式、晋升机会的多少、如何争取晋升等，从而为那些渴望获得内部晋升的员工指明努力的方向，提供平等竞争的机制。工作分析导论第三节工作分析的作用155）为进行科学的绩效管理提供客观评价标准工作分析通过对组织在不同时期、不同背景下的情况进行分析，确定了各个工作岗位的应有标准，既为绩效管理提供了员工工作业绩的评定标准，也为员工工作指明了方向，有利于绩效管理公平、公正、公开。工作分析导论第三节工作分析的作用166）为员工招聘提供有效的信息组织在进行员工招聘时需要对拟招聘岗位的职责和内容进行准确界定，也需要明确任职资格和要求。由于工作分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征以及担任此类工作应具备的资格、条件等，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准。在组织人员考评时，人力资源管理人员就能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性。工作分析导论第三节工作分析的作用177）为降低培训成本、提高培训效率提供前提低成本、高效率的员工培训，要求培训的内容方法与员工工作任务的内容及岗位所需要的工作能力和操作技能密切相关。工作分析可以提供关于做好该工作所需的知识和技能的信息，从而为分析任职者的培训需求提供了前提，有利于提高整个培训活动的效果和效率。工作分析导论第三节工作分析的作用188）明确组织中上下级之间的汇报关系工作分析可将组织目标分解为各部门的目标，将各部门的目标分解为各个工作岗位的工作目标，能使各个岗位的工作都在相应的管理人员指导下进行，以提高工作效率，加强管理的层次性和有效性。工作分析导论第三节工作分析的作用199）明确工作岗位在组织中的相对价值，保证薪酬的内部公平性报酬通常都是同工作的复杂性、职责的大小、工作本身的难度以及工作要求的任职资格等联系在一起的，而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定。企业员工劳动报酬的高低主要取决于工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而工作分析正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，在对各个职位的相对价值进行衡量之后完成职位等级等工作。因此，工作分析可以优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析导论第三节工作分析的作用202．工作分析在战略与组织管理中的作用（1）战略传递。通过工作分析能够明确职位设置的目的，以及该职位如何为企业创造价值，对企业战略目标与部门目标的支持作用，从而使得组织的战略能够在整体方向上实施。（2）明确职位边界。工作分析能够明确界定职位的职责与权限，避免职位之间在职责上的相互重叠，能够有效避免职位边界不清导致的双方扯皮推诿等现象，并且也考虑职位间的职位真空，使每项工作都能落实到人。工作分析导论第三节工作分析的作用212．工作分析在战略与组织管理中的作用（3）提高流程效率。工作分析能够理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或职位界定原因导致的流程不畅、效率低下等情况。（4）责对等。工作分析能够根据职位的职责来确定或调整组织的分权体系，使权责一致。工作分析导论第三节工作分析的作用222．工作分析在战略与组织管理中的作用（5）强化职业化管理。工作分析帮助形成基本的职位工作规范，包括在职责、权限、任职资格等的明确，为员工职业化素养的培养打下良好基础。工作分析导论第四节工作分析的趋势23工作分析应当体现组织未来发展趋势和战略需求，随着大量高新技术组织涌现，组织结构、员工结构和工作特征都发生了很大变化，目前工作分析主要存在以下问题：1）工作分析缺乏系统思考①

工作分析缺乏战略导向②

工作分析不能适应组织的变革③

工作分析缺乏对流程的衔接和磨合工作分析导论第四节工作分析的趋势24工作分析应当体现组织未来发展趋势和战略需求，随着大量高新技术组织涌现，组织结构、员工结构和工作特征都发生了很大变化，目前工作分析主要存在以下问题：1）工作分析缺乏系统思考①

工作分析缺乏战略导向②

工作分析不能适应组织的变革③

工作分析缺乏对流程的衔接和磨合工作分析导论第四节工作分析的趋势252）工作分析重结果，轻过程①

工作分析忽视过程的价值与贡献②工作分析忽视对过程的管理与控制3）工作分析重描述，轻分析①工作分析忽视对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握②工作分析忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握工作分析导论第四节工作分析的趋势264）工作分析重拿来，轻创新①工作分析框架与技术缺乏假设系统②工作分析的操作缺乏明确的目标导向，成果缺乏显著的应用③工作分析缺乏成熟的职位信息收集与处理技术工作分析导论第四节工作分析的趋势27解决策略分析1．工作分析内部调整2．应用新的工作分析系统工作分析导论第四节工作分析的趋势28工作分析的发展趋势1．工作分析战略化2．工作分析信息来源扩大化3．工作分析技术信息化4．角色说明书取代工作说明书本章结束谢谢大家工作分析导论第二章工作分析流程本章学习目标◆了解：工作分析流程的内容。◆熟悉：工作流程实施基本程序和注意问题。◆掌握：工作分析的基本流程。工作分析流程导入案例32失败的工作分析工作分析流程第一节流程概述33根据工作分析过程中的要素、中间变量、结果以及之间的相互关系，我们得出了一个工作分析的系统模型。可以看出工作分析实际上就是对与职位相关的信息的收集、整理分析与综合的过程。工作分析流程第一节流程概述34工作分析系统模型工作分析流程第一节流程概述35工作分析的整个过程可以分为以下几个步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段工作分析流程第二节工作分析的流程36一、准备阶段这一阶段主要完成以下几项任务。1）确定工作分析的目的和用途。工作分析的目的不同所要收集的信息和将使用的方法也会不同。2）成立工作分析小组。为了保证工作分析的顺利进行，在准备阶段还要成立一个工作分析小组，从人员上为这项工作的开展做好准备。小组的成员一般由三类人员组成：企业的高层领导；工作分析人员，主要的人力资源管理专业人员和熟悉部门情况的人员；还有外部的专家和顾问。3）对工作分析人员进行培训。为了保证工作分析的效果，还要由外部的专家和顾问对本企业参加工作分析小组的人员进行业务上的培训。4）做好其他必要的准备。例如，由各部门抽调的人员，部门经理要对其工作进行适当的调整，以保证他们有充足的时间进行这项工作。工作分析流程第二节工作分析的流程37二、调查阶段这一阶段主要完成以下几项任务。1）制定工作分析的时间进度表，以协调各部门有序地工作。2）根据工作分析的目的，选择搜集工作内容和相关信息的方法。3）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，可以的话还应该找到以前保留的工作分析资料。4）搜集职位相关的信息。工作分析流程第二节工作分析的流程38三、工作分析的整理和分析阶段工作分析前期的准备工作并不是最终目标，不仅仅是对各种资料信息的简单收集，而是通过这些信息对工作岗位全面并深入的分析、整理和综合，从而总结出各种工作的主要活动和关键性的影响因素。1．整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有的话返回到上个步骤，进行再调查搜集。2．审查资料。3．分析资料。工作分析流程第二节工作分析的流程39三、工作分析的整理和分析阶段搜集完信息后要进入分析阶段，分析阶段主要进行以下几项工作。1）整理资料。将搜集到的信息按照工作说明书的各项要求进行归类整理，看是否有遗漏的项目，如果有的话返回到上个步骤，进行再调查搜集。2）审查资料。归类整理后，分析小组要对所获信息的准确性进行核查，需要的话召集相关人员进行核查，或者回到上个步骤，进行再调查。3）分析资料。如果信息准确完备，接下来要对资料进行分析，也就是要归纳总结工作分析的必须材料和要素，解释出各个职位的主要成分的关键因素。工作分析流程第二节工作分析的流程40三、工作分析的整理和分析阶段分析过程中要遵循以下原则。对工作活动是分析而不是罗列。分析时应当将某项职责分解为几个重要的部分，然后将其重新组合，而不是对任务或者活动进行简单罗列。针对的是工作而不是人。（3）分析要以当前的工作为依据。工作分析是为了获取某一特定时间内的职位情况，应当以当前的工作状况为基础进行分析，不能加入对工作的设想。工作分析流程第二节工作分析的流程41四

工作分析的完成阶段

1）编写工作说明书。根据对资料的分析，首先要按照一定的格式编写工作说明书的初稿；然后反馈给相关的人员进行核实，意见不一致的地方要重点讨论，无法达成一致的要返回到第二阶段，重新进行分析；最后形成工作说明书定稿。2）对整个工作分析构成进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3）将工作分析的结果运用在人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。需要说明的是，为了保证组织和管理的连贯性，企业内部的职位以及与此相对应的职位说明书必须保持相对的稳定，工作分析作为人力资源管理的一项活动，是一个连续不断变化的动态过程，工作说明书需要根据企业的战略、组织、业务和管理的发展变化适时地进行调整，要使工作说明书能及时地反映职位的变化。工作分析流程第二节工作分析的流程42某公司2017年度工作分析流程第二章工作分析方法本章学习目标◆了解：工作分析方法的分类；◆熟悉：六种工作基础性分析方法；四种系统性分析方法；◆掌握：工作分析的基本方法，以及各种方法比较、评价和选择的相关内容。工作分析方法导入案例45薪水分发的争议工作分析方法第一节基础性方法46由于工作分析过程中的导向和要素的差异造成工作分析的方法有很多，根据方法的功用可以将工作分析的方法分为基础性方法和系统性方法。基础性方法主要是用于收集工作信息，主要包括访谈法、问卷调查法、资料分析法、观察法、工作日志法和主题专家会议法等；而系统性方法是指工作分析从实施、问卷量表使用、结果表达运用等方面都体现出高度的结构化特征，通过量化的方式刻画工作性质、工作特征的工作分析方法。工作分析方法第一节基础性方法47工作分析方法第一节基础性方法48一、访谈法

访谈法是最常用的工作分析方法之一。访谈法是由分析人员分别访问任职本人或其主管人员，以了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或以面谈方式对原填写事项中的疑问加以澄清的方法。一是获得观察法所不能获得的资料，二是对已获得的资料加以证实。工作分析方法第一节基础性方法49一、访谈法

工作分析方法第一节基础性方法50一、访谈法

（一）访谈分类1．根据访谈针对的对象划分1）个人访谈法。主要针对员工之间的工作差异比较大，工作分析时间相对充裕的情况。2）集体访谈法。适用于多个不同员工从事的工作相同或者相近的情况。3）管理人员访谈法。通过与某一职位任职者的一个或多个主管面谈来获取职位信息的方法。工作分析方法第一节基础性方法51一、访谈法

（一）访谈分类2．根据内容的结构化程度划分1）结构化访谈。这种访谈按照事先准备好的访谈的内容、形式进行。收集信息全面，有利于不同工作者的相同访谈之间的分析、比较，但不利于任职者进行发散思维。2）非结构访谈。这种访谈，无须过多准备，没有固定的形式和统一的评判标准，所谈内容因人而异，而且可以对一些问题进行深入讨论。这种访谈灵活性强，但是收集信息的完备性差。工作分析方法第一节基础性方法52一、访谈法（二）访谈法的流程为了最大限度地控制访谈结果误差，在访谈的过程中应该遵循一定的流程。一般的工作分析访谈过程总体上包括三个阶段，即准备阶段、实施阶段和整理阶段。工作分析方法第一节基础性方法53一、访谈法工作分析方法第一节基础性方法54一、访谈法工作分析方法第一节基础性方法55一、访谈法工作分析方法第一节基础性方法56一、访谈法工作分析方法第一节基础性方法57一、访谈法（二）访谈法的流程为了最大限度地控制访谈结果误差，在访谈的过程中应该遵循一定的流程。一般的工作分析访谈过程总体上包括三个阶段，即准备阶段、实施阶段和整理阶段。工作分析方法第一节基础性方法58一、访谈法访谈法搜集资料的工作是通过工作分析人员的提问和被访者的回答来完成的。所以整个访谈法的应用过程要注意问题的设计和访谈方面的技巧。工作分析方法第一节基础性方法59二、问卷调查法。问卷调查法是工作分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他相关人员单方面信息传递来实现的工作信息收集方式。工作分析方法第一节基础性方法60二、问卷调查法工作分析方法第一节基础性方法61二、问卷调查法。（一）问卷调查表的分类根据调查问卷的结构化程度，可以分为结构化问卷和非结构化问卷。结构化问卷是在一定的假设前提下，多采用封闭式调查表收集信息。结构化的问卷具有较高的信度和效度，便于职位之间相互比较。非结构化问卷中的问题多是开放式的，可以全面地、完整地收集信息，能够对不同的组织进行个性化设计，因此具有适应性强和灵活高效的优势。工作分析方法第一节基础性方法62二、问卷调查法。（二）问卷调查法的操作实施结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷。与结构化的问卷相比，非结构化问卷有着精度不够、随意性强，而且与分析师主观因素高度相关等一些缺陷。所以利用这种问卷搜集信息的过程中要注意一些相关的操作要点。工作分析方法第一节基础性方法63二、问卷调查法。（三）注意事项为达到问卷调查法的良好效果，需要在以下几个方面给予注意。1）问卷设计的质量：2）问卷调查前的辅导：3）问卷调查过程的控制：4）问卷调查信息的确认。工作分析方法第一节基础性方法64二、问卷调查法。（三）注意事项为达到问卷调查法的良好效果，需要在以下几个方面给予注意。1）问卷设计的质量：2）问卷调查前的辅导：3）问卷调查过程的控制：4）问卷调查信息的确认。工作分析方法第一节基础性方法65三、资料分析法资料分析法又称文献分析法，是一种通过现存的和工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的、经济有效的信息搜集方法。这种方法是对现有资料的分析、提炼和加工，所以它无法弥补现有资料的空缺，也无法验证原有资料的真伪。因此，资料分析法一般用来收集工作的原始信息，编制任务清单的初稿，然后用其他的方法将该方法搜集到的信息进行验证。工作分析方法第一节基础性方法66三、资料分析法（一）资料分析法的操作步骤工作分析方法第一节基础性方法67三、资料分析法（二）资料分析法的注意事项1）资料分析法得到的工作分析信息是为其他职位分析方法提供“第一手”资料，所以要最大限度地分析和整理所有与职位有关的信息。2）对于文献分析法所获信息应采取批判吸收的态度，切忌“先入为主”，用旧信息作为评价新信息的标杆。3）在对文献进行研究时，应按照既定标准记录信息，切忌“走马观花”，流于形式。4）以文献分析法所获信息为基础编制其他职位分析工具时，应注意旧信息的适度“介入”，既不要使编制的职位分析工具流于表面，缺乏个性，也不要因旧信息的大量堆积影响任职者的判断。工作分析方法第一节基础性方法68四、观察法工作分析观察法是指由工作分析人员通过实地的观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。观察法适用于那些变化少而且动作性强的工作，同时得到的信息不是很重要，经常为了验证其他方法而使用观察法，所以该方法适合和其他方法一起使用。工作分析方法第一节基础性方法69四、观察法（一）观察法的使用原则1）被观察者的工作相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。3）要注意工作行为样本的代表性，有时有些行为在观察过程中可能未表现出来。4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准。工作分析方法第一节基础性方法70四、观察法（二）观察法的分类根据不同的角度，观察法有着不同的分类。1）根据观察的目的不同，可以将观察法分为描述性观察和验证性观察。描述性观察的目的是通过对任职者行为、活动等的观察，获取的完整信息，为后续的编制调查问卷，访谈提纲、工作说明书提供信息支撑。而验证性观察则是通过观察来验证通过其他方法所收集信息的真伪，对信息进行加工修订，只需要根据需验证的信息所涉及的客体进行观察。2）根据对观察过程、记录方式、结果整理等环节事先确定和统一的程度，分为结构化观察和非结构化观察。结构化观察法需要在现有理论模型（如KSAOs）和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程。非结构化观察法则只需根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活。工作分析方法第一节基础性方法71四、观察法（三）观察法的程序观察法的程序流程图。工作分析方法第一节基础性方法72五、工作日志法工作日志法是由工作者本人按工作日志的形式，详细地记录自己在一定工作周期内（通常是一个工作日）的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，然后在此基础上进行综合分析，以实现工作分析目的的一种方法。工作分析方法第一节基础性方法73五、工作日志法（一）工作日志填写的内容工作分析方法第一节基础性方法74五、工作日志法（二）工作日志操作流程和注意事项1．操作流程1）准备阶段2）工作日志的填写阶段3）信息的分析整理阶段工作分析方法第一节基础性方法75五、工作日志法（二）工作日志操作流程和注意事项2．注意事项1）关注核心关键岗位。2）工作日志要设计结构化程度较高的表格。3）加强与填写者的沟通交流。4）应积极为任职者提供专业帮助与支持，同时也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程。工作分析方法第一节基础性方法76六、主题专家会议法主题专家会议法就是将主题专家（SubjectMatterExperts，SMES）召集起来，就目标职位的相关信息展开讨论，以达到收集数据，验证、确认职位分析成果的目的这样的一个过程。工作分析方法第一节基础性方法77六、主题专家会议法专家会议成员组成表工作分析方法第一节基础性方法78六、主题专家会议法（一）专家会议必要准备工作分析方法第一节基础性方法79六、主题专家会议法（二）专家会议过程示例工作分析方法第一节基础性方法80六、主题专家会议法（三）注意事项1）SMES会议法的主要目的是为了征求各方面意见，所以应该注意营造会场平

等、互信、友好的气氛，与会人员应该抛弃层级观念，就职位的一切方面进行面对面的平等的深入的探讨。2）SMES会议的一个特点是外部专家参与，外部专家的参与是为了起到“标杆”的作用，有效地弥补组织内部自我修正完善能力的不足。3）SMES会议是职位分析的重要阶段之一，往往承担着最终确认职位分析成果的重任。组织者应在会议之前进行周密的计划安排、提供职位信息、协调与会人员时间、做好会议后勤保障工作。4）SMES会议应有专人记录，以备查询。5）对于SMES会议未形成决议的事项，应在会后由专人负责办理，然后将成果反馈与会人员。工作分析方法第二节系统性方法811、职位分析问卷法职位分析问卷（PositionAnalysisQuestionnaire，PAQ）是一种通过标准化、结构化的问卷形式来收集信息，以人为中心的定量化的工作分析方法。职位分析问卷是1972年美国普度大学教授麦考密克（E.J.McCormick）等人用了10年时间开发出来的。工作分析方法第二节系统性方法821、职位分析问卷法（一）职位分析问卷的结构一般的PAQ包括六个部分，其中有187项工作元素（用来分析工作过程中员工活动的特征），另外还有7项涉及薪资问题，共194项。PAQ收集的六大类信息，分别为信息来源、工作产出、智力过程、人际关系、工作背景和其他职位特征。工作分析方法第二节系统性方法831、职位分析问卷法（二）职位分析问卷的操作流程PAQ操作过程可划分为七个步骤：明确工作分析的目的、获得组织的支持、确定信息收集的范围和方式、培训PAQ分析人员、与员工沟通项目、收集信息和分析结果。工作分析方法第二节系统性方法841、职位分析问卷法（三）PAQ信度和效度分析G：智力S：空间能力M：身体灵活性F：手指灵活性N：数学能力V：口头表达能力K：运动协调性Q：书面能力P：形式感觉工作分析方法第二节系统性方法851、职位分析问卷法（四）职位分析问卷的应用由于PAQ的专业性和复杂性，PAQ问卷在分析之后，结果可以应用到人力资源管理的各个领域中，如工作描述，工作分类、工作评价、工作设计和重组、人员录用、绩效评估、人员培训等。工作分析方法第二节系统性方法861、职位分析问卷法（四）职位分析问卷的应用由于PAQ的专业性和复杂性，PAQ问卷在分析之后，结果可以应用到人力资源管理的各个领域中，如工作描述，工作分类、工作评价、工作设计和重组、人员录用、绩效评估、人员培训等。1．工作维度得分统计报告、2．能力测试估计数据、3．工作评价点值工作分析方法第二节系统性方法871、职位分析问卷法（五）职位分析问卷的优缺点1．优点2．缺点工作分析方法第二节系统性方法882、管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）是一种结构化的，以管理型职位为分析对象的，以问卷为收集信息基本方法的工作分析方法，这种分析方法以工作为中心来设计问卷。工作分析方法第二节系统性方法89（一）管理职位描述问卷的结构MPDQ系统性的工作分析方法主要由三大模块组成：信息收集、信息分析和信息输出。工作分析方法第二节系统性方法90（二）管理职位描述问卷的优缺点1．优点2．缺点工作分析方法第二节系统性方法913、职能工作分析法职能工作分析法（FunctionalJobAnalysis，FJA）又称功能性职位分析方法，它主要集中于目标职位的功能性要素的分析，是一种以工作为导向的工作分析方法。职能工作分析方法以工作者应该发挥的职能为核心，详细分析每项工作任务要求，全面具体地描述工作内容。工作分析方法第二节系统性方法923、职能工作分析法（一）职能分析法的框架结构一个简略的职能分析法的框架结构图，给出了各个板块和部分之间的关系，以及职能分析方法的基本流程和各个阶段的成果。工作分析方法第二节系统性方法933、职能工作分析法（一）职能分析法的框架结构工作分析方法第二节系统性方法943、职能工作分析法（二）职能分析法的操作流程为了建立职能工作分析的任务库，需要按照一些基本的步骤操作才能覆盖任职者必须完成的75%以上的工作内容，操作步骤主要有9个。工作分析方法第二节系统性方法953、职能工作分析法（三）职能分析法的应用FJA的分析结果可以应用到其他人力资源管理职能中去，例如，培训和绩效评估

等。下面以某公司打印员的打印任务为例来说明FJA在培训和绩效评估两方面的应用，工作分析方法第二节系统性方法96（四）职能分析法的注意事项1）需要对组织进行整个流程体系的分解、重组。2）需对其进行修订完善，以确保量表的效度与信度。3）关注职位对某一具体组织的适应性，强调职位对组织战略的传递和落实，强调职位在整个管理、业务流程中的地位与作用，因此，对于职位的职责、任职资格的描述着重于个性化。工作分析方法第三节工作分析方法评价和选择97工作分析方法评价1．工作分析方法与人力资源管理活动工作分析方法第三节工作分析方法评价和选择98工作分析方法评价2．工作分析方法适用的工作类型的比较工作分析方法第三节工作分析方法评价和选择99工作分析方法评价3．系统性方法的评价工作分析方法第三节工作分析方法评价和选择100工作分析方法选择1．基于组织整体的角度2．基于所分析工作的角度3．基于工作分析方法的角度4．基于工作分析信息的角度第四章工作分析系统本章学习目标◆了解：工作分析系统评估；团队的类型，团队与工作群体的区别。◆熟悉：团队的KSAs，整合性工作方法的应用，多元工作设计问卷的类型。工作分析系统导入案例103索尼团队建设改进工作分析系统第一节工作分析系统评估概述104一、DOL分析系统DOL分析系统是美国劳工部开发和使用的职位定向分析系统，它把人员分析的内容以工作描述的形式表现出来。工作描述要对各相关因素进行叙述性说明，在此基础上提炼出六种个人特征：教育与培训、才能、气质、兴趣、身体要求和环境条件。这个职位分析系统是工作分析系统的基础，是一个易于理解和使用的、可扩展的系统。其最大缺陷是量表比较粗糙，量化不足。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述105一、DOL分析系统1.教育与培训某一特定职位对任职者应具备的一般学历教育与特殊职业培训的平均要求量。学历教育指没有特定职业定向的一般教育（GED），这种教育开发了工作者的推力水平和继续学习的能力使工作者掌握基础性的知识（如语言、数学等）。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述106一、DOL分析系统1.教育与培训GED量表包含三个变量：推理、数学、语言，每一变量又分成6个水平。例如，在表

中，揉面师工作的GED得分为2。GED的得分由3个变量合成。职业培训，指在特定的工作情境下作业的资格（SVP）的平均数。职业培训包括职业教育、学徒训练、厂内培训、在职培训和从事其他相关工作的经验（不包括环境适应的学习）。SVP将测量结果分为9个水平，水平1表示1小时到30小时，水平9指超过10年。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述107一、DOL分析系统示例揉面师的工作描述工作分析系统第一节工作分析系统评估概述108一、DOL分析系统3.DOL分析系统气质气质是指与不同的工作环境和要求相适应的个体特征。气质的描述是工作场所对行为要求的体现。该系统给出了10种气质描述，例如，揉面师的气质有两种：“M”和“T”。“M”是指与概括、评价和数量决策相适应的个性特征，“T”是指与限制、容忍与标准等严格要求相适应的个性特征等。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述109一、DOL分析系统4.DOL分析系统兴趣兴趣指个体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向，同时具有排斥与之相反的活动或经验的倾向性。该系统列出5对兴趣因素，在每对因素中，选择某一方面的同时就意味着对另一方面的排斥，揉面师的工作相关兴趣分别为1a、4b和5b，分别倾向于与事和物打交道的活动，倾向于与过程、机械、技术有关的活动，倾向于能预测结果和成效的工作等。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述110一、DOL分析系统5.DOL分析系统身体要求身体要求指工作对身体的要求及工作者必备的身体能力要求。该系统包含6种身体要求，如对身体要求的繁重程度（轻、较轻、中等、重、很重）以及对体力、感官等要求。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述111一、DOL分析系统6.DOL分析系统环境条件在DOL分析系统中，环境条件与身体要求联系在一起。DOL分析系统起到的作用主要表现在以下三个方面：1）作为工作分析的基础系统，DOL分析系统被美国劳工部应用于指导美国地方各级政府的工作分析实践，产生极大的影响。2）DOL分析系统是易于理解和使用的可扩展系统，系统的开发者率先提出绝大多数的与工作相关的信息结构要求，并证实了这些内容的有效性。3）DOL分析系统所提供的工作分析思路、方法与细节，对其他工作分析系统的理解和开发具有重大帮助。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述112一、DOL分析系统6.DOL分析系统环境条件DOL分析系统也存在局限性，主要表现在以下两个方面：1）DOL分析系统的量表相对比较粗糙，在具体评价时，容易造成术语的混淆。2）DOL分析系统在量化方面的开发不足，使得该方法所得到的信息的客观性和真实性受到较大的影响，也影响了该方法的普及和推广应用。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述113二、HSMS系统（一）HSMS系统概念医疗人员分析系统（以下简称HSMS系统）是通过一系列的规则、准则和确定任务所需技能水平的操作流程系统，并采用现成的量表来认定各项任务所需的技能。HSMS系统对知识、技能进行了界定。分别将知识定义为细节信息、事实、概念和理论，这些理论是特定学科或领域信息的一部分，阐述事物的功能及如何运用这些功能。技能是指一种可传授的行为特征，个体为完成某项任务而进智力或体力活动时会显露出这种特征。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述114（二）HSMS系统一般规则1）任务中的所有要素，包括任务中各个阶段和其中的事务，都应作为量化工作的一部分。2）在量化每个项目之前，分析者要充分考虑可能出现的最小量化值，使每个项目在零以上都能得到相应的量化。3）对于一定技能而言，任务的量化要确定任务和要素所要达到的最高值，这个量化值要根据完成该任务可以达到的水平以及可接受的标准来确定，而不是根据一般的、通用的或高水平的作业结果来确定。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述115（三）HSMS系统的评价系统HSMS系统借助其他方法所做的任务描述来提炼任务所需的技能，尤其是界定了特定任务所要求的具体素质。甚至在技能的定义中，所关注的对象也是工作者应具备的行为的类型与水准，而不是寻求抽象的人的特质。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述116（四）HSMS系统的局限性HSMS系统对工作者素质的描述，能更好地经受实际工作的考验，同时也在平等就业机会方面获得了好评。但在人力资源管理的应用中，仍然存在不足之处，主要表现在两个方面：一是在该系统之下，技能需求的界定完全依赖于对任务的描述过程，对那些机械性的HSMS人员分析者，必须首先按系统的要求来定义任务；二是该系统中一半的技能在很大程度上是与医疗保健相关的，所以对其他产业领域的分析缺乏普遍意义。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述117三、ARS分析系统（一）ARS分析系统概念ARS分析系统的研究对象是比工作技能更为复杂的能力。ARS分析系统将能力定义为与人们完成各式各样的任务所进行的活动直接相关的综合素质，它是根据个体在一定的持续反应中所推断出的个体综合素质，能力的发展受学习和遗传因素的影响。个体在某一任务上的技能或专业水平的发展，在某种程度上可以根据其所具备的相关基本能力的高低进行预测。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述118三、ARS分析系统（二）ARS分析系统的分析量表和分析方法ARS分析系统提出了一份人员能力表和一系列确定人员能力水平的方法。ARS分析系统提出的能力包括37项，分为四类：职能、体能、心理动能和对感知的处理能力。ARS分析系统提出的分析方法有两种：一种是使用量表；另一种是使用流程图。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述119三、ARS分析系统工作分析系统第一节工作分析系统评估概述120三、ARS分析系统工作分析系统第一节工作分析系统评估概述121三、ARS分析系统ARS系统通过对能力的界定以及量表与流程图两种方法的应用，很好地为进行工作分析的开展提供了思路和技术。其优点表现在：覆盖面大，设计先进，它的任务能力的分析研究已经得到了验证，从而成为比较流行的量化方法。同时，量化法和流程图大大简化了人员分析工作。然而，能力分析量表虽然内涵丰富但并不完备，特别是忽略了管理者在复杂决策中的能力要素。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述122四、弗莱希曼工作分析系统弗莱希曼工作分析系统是弗莱希曼（E.A.Fleishman）专门分析工作对人的能力提出的要求，是一种对工作者的特点要求的工作分析技术，这一系统是建立在一种能力分类法基础之上的。弗莱希曼工作分析系统方法把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。通过建立52种能力分类，充分代表与工作有关的各种能力，包括认知能力、精神运动能力、身体能力、以及感觉能力。能对工作的能力要求提供一个量化的全景描述，具有广泛的实用性。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述123四、弗莱希曼工作分析系统弗莱希曼52种能力工作分析系统第一节工作分析系统评估概述124五、O*NET系统O*NET（occupationalinformationnetwork）系统是一项由美国劳工部组织发起开发的职位分析系统，O*NET系统吸收了多种职位分析问卷，（如PAQ,CMQ等）的优点，目前已经取代了职业名称词典（dictionaryofoccupationaltitles,DOT）,成为美国广泛应用的职位分析工具。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述125五、O*NET系统O*NET系统能够将工作信息和工作者特征统和在一起，不仅是工作导向的职位分析和任职者导向的职位分析的结合，考虑到组织情境、工作情境的要求，而且还能够体现职业的特定要求。在经济和市场急剧变化的现代社会，O*NET系统是职位分析领域体现最新趋势的能够应对新挑战的一大进步。工作分析系统第一节工作分析系统评估概述126五、O*NET系统工作分析系统第一节工作分析系统评估概述127五、O*NET系统虽然Hollander和Harvey曾对O*NET数据收集方法提出一定的置疑，但Jeanneret和Strong

根据JobComponentValidity（JCV）的模型，采用249个职业的工作分析数据和能力倾向测验数据，发现O*NET用来来预测能力倾向测验（GATB）分数的效度很好

，证明采用O*NET工作分析来确定人员选拔的工具是可靠的。国内也有学者经运用O*NET对人力资源管理等职位的进行了工作分析，并发现该工具具有较好的信效度指标*。第五章工作分析成果本章学习目标◆了解：工作说明书的整体编写流程。◆熟悉：工作说明书的编写要求。◆掌握：工作说明书的含义、意义、结构及内容。工作分析成果导入案例130工作职责分歧工作分析成果第一节工作说明书概述131一、工作说明书工作分析通过信息的提取和分析过程之后，经过综合整理，形成的最终结果包括：工作分析报告和工作说明书。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件和工作对人身安全危害程度等工作特性方面信息进行描述，以及规定工作对从业人员的品质、特点、技能和工作背景或经历等方面要求的书面文件。工作说明书是一种对特定职位的工作及其任职者的资格条件以一定格式描述的陈述性文件。它为其他的人力资源管理活动提供基本依据，有着重要的作用和意义。工作说明书主要由工作描述和工作规范两部分构成。工作分析成果第一节工作说明书概述132二、工作描述工作描述是指用书面形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责、工作关系与工作环境等工作特性方面的信息加以规范和描述的文件。工作描述的格式不是固定的，应用者可以根据自己的需要选择。但内容是相对固定的，一般包括几个方面：工作标识、职位概要、工作关系、履行职责、业绩标准、工作环境、工作权限等。工作分析成果第一节工作说明书概述133二、工作描述工作描述内容结构表工作分析成果第一节工作说明书概述134二、工作描述（一）工作标识工作标识项目是识别某一工作的基本要素，即与其他的工作区别的基本标志，它就像个标签能让人们对职位有个直观的印象，一般包括几项内容：职位名称、职位编号、所属部门、直接上级和职位薪点。工作分析成果第一节工作说明书概述135二、工作描述（一）工作标识1．职位编号主要是为了方便职位的管理，企业可以根据自己的实际情况来决定应包含的信息。例如，在某个企业中，有一个职位前编号为HR-03-06，其中HR表示人力资源部，03表示主管级，06表示人力资源部全体员工的顺序编号；再如MS-04-TS-08，其中MS表示市场营销部（Market和Sales的首字母缩写），04表示普通员工，TS表示职位属于技术支持（TechnologySupported）类，08表示市场销售部全体员工的顺序号。工作分析成果第一节工作说明书概述136二、工作描述（一）工作标识2．工作名称工作名称是指在重要职责上相同的职位的总称。好的工作名称能指出工作大致领域和工作性质（如销售经理、总会计师），以更好地将本项工作和其他工作区分开来，这是任何工作描述必备的部分。工作分析成果第一节工作说明书概述137二、工作描述（一）工作标识3．职位薪点职位薪点是工作评价所得到的结果，反映了这一职位在企业内部的相对重要性，是确定这样职位基本工资标准的基础。具体如何得到属于薪酬管理方面的内容，读者可以自己参阅相关方面的知识。工作分析成果第一节工作说明书概述138二、工作描述（二）职位概要职位概要是对工作内容的简单概括，对工作内容和工作目的进行归纳。工作概要能够使读者将该工作与其他工作区分开来。职位概要一般是用动词开头来描述最主要的工作任务，并且只需包括关键的工作任务即可。同时工作概要的书写有其严格的规范：“工作依据”+“工作行动”+“工作对象”+“工作目的”。工作分析成果第一节工作说明书概述139二、工作描述（二）职位概要综合上面的内容举例如下：人力资源经理部经理的职位概要可以这样描述，“根据公司的战略，制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支爱岗敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持”。而公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象”。工作分析成果第一节工作说明书概述140二、工作描述（三）履行职责这部分实际上是职责分解的过程，就是将职位概要的具体细化，描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。首先要将职位所有的工作活动划分为几项主要职责，然后再将每项职责进一步地细分，分解为不同的任务。工作分析成果第一节工作说明书概述141二、工作描述（三）履行职责职责分解的过程工作分析成果第一节工作说明书概述142二、工作描述（三）履行职责工作分析成果第一节工作说明书概述143二、工作描述（三）履行职责工作分析成果第一节工作说明书概述144二、工作描述（三）履行职责职责的排列顺序问题排列一般应坚持两个原则。1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。如人力资源部培训主管的职责，由拟订培训计划，实施培训计划，评估培训效果和总结培训经验等依次进行。2）按照各个职责占用的时间多少进行排列。工作分析成果第一节工作说明书概述145二、工作描述（三）履行职责职责的排列顺序问题排列一般应坚持两个原则。1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。如人力资源部培训主管的职责，由拟订培训计划，实施培训计划，评估培训效果和总结培训经验等依次进行。2）按照各个职责占用的时间多少进行排列。3）逻辑顺序和时间顺序相比较，在排列职责时应首先考虑逻辑顺序。工作分析成果第一节工作说明书概述146二、工作描述（三）履行职责某公司人力部薪酬主管的职位职责工作分析成果第一节工作说明书概述147二、工作描述（四）业绩标准业绩标准也称绩效标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要基础和依据，因此，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关键部分。工作分析成果第一节工作说明书概述148二、工作描述（四）业绩标准业绩标准包括每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。衡量要素是指对每项职责应该从哪些方面来衡量它完成的情况；衡量标准则是这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体数字，也可以是百分比。例如，销售经理这一职位，工作完成的好坏主要看销售收入和销售成本，因此这两个就属于衡量要素；收入要达到多少，成本控制在多少，就属于衡量标准的范畴。工作分析成果第一节工作说明书概述149二、工作描述（四）业绩标准工作分析成果第一节工作说明书概述150二、工作描述（五）工作关系工作关系表明了组织中的权利链，包含两部分：一是职位在组织中的位置，二是任职者与组织内外其他部门或人员之间的联系。工作分析成果第一节工作说明书概述151二、工作描述（五）工作关系招聘配置专员的工作关系图工作分析成果第一节工作说明书概述152二、工作描述（五）工作关系任职者和组织内外其他部门或人员之间的联系主要关注联系的对象和内容。这两个方面说明了联系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价。主要包括：监督谁，受谁监督，可晋升职位，可转换的职位，以及和哪些职位发生关系等，还要列举出工作联系的频繁程度、接触的目的和重要性，工作分析成果第一节工作说明书概述153二、工作描述（五）工作关系财务经理的工作关系示例工作分析成果第一节工作说明书概述154三、工作规范（一）工作规范概念工作规范又称为任职资格，指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力以及个性特征要求。其中包括特定的技能、能力、知识要求，身体素质要求，教育背景，工作经验，个人品格与行为态度等。工作分析成果第一节工作说明书概述155三、工作规范（一）工作规范概念1）根据工作分析系统形成的任职资格工作分析成果第一节工作说明书概述156三、工作规范（一）工作规范概念2）定量化职位分析方法推断得到的任职资格工作分析成果第一节工作说明书概述157三、工作规范（一）工作规范概念2）定量化职位分析方法推断得到的任职资格工作分析成果第一节工作说明书概述158三、工作规范（二）工作规范的基本内容工作规范是指任职者胜任该职位所具备的最低的资格和条件，我们可以看到其中有的内容是外在的可以明确地得到衡量，如身体素质、教育水平、经验、技能等，通过背景审查、资格证书或者工作样本等方法可以进行证明或衡量，也具有很高的准确性；而另外一些条件是内含在任职者身上的难以测量或者测量的准确性较低，但是比较重要且与工作绩效高度相关，如心理素质、个人品质和行为态度等。工作分析成果第一节工作说明书概述159三、工作规范（二）工作规范的基本内容外显的任职资格1）身体素质身体素质要求是从事该职位的任职者所需要的身体条件，包括身高、体力、身体的健康状况等。这些在医疗发达的今天很容易得到检测。工作分析成果第一节工作说明书概述160三、工作规范（二）工作规范的基本内容外显的任职资格2）受教育程度受教育程度显示的是一个职位对任职者的知识要求。知识的测量一般难以进行，或者成本高昂，但是通过一个人的教育程度能够得到一部分的体现。工作分析成果第一节工作说明书概述161三、工作规范（二）工作规范的基本内容外显的任职资格2）受教育程度某钢铁公司财务部经理的教育程度要求工作分析成果第一节工作说明书概述162三、工作规范（二）工作规范的基本内容外显的任职资格2）受教育程度普通教育程度量表（GED）工作分析成果第一节工作说明书概述163三、工作规范（二）工作规范的基本内容3）工作经验工作经验分为两种：一种是社会工作经验，社会工作经验指的是在公司外部参加工作后的所有工作经验；另一种是公司内部工作经验，指的是任职者所具备的在本公司工作的经历。工作分析成果第一节工作说明书概述164三、工作规范（二）工作规范的基本内容3）工作经验某房地产开发公司市场部经理的工作经验要求示例工作分析成果第一节工作说明书概述165三、工作规范（二）工作规范的基本内容3）工作经验某房地产开发公司市场部经理的内部职业经历要求工作分析成果第一节工作说明书概述166三、工作规范（二）工作规范的基本内容4）工作技能工作技能包括通用技能和专业技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。不同的职位对工作技能的要求有很大的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要求进行比较，往往只关注少数几项通用的技能，包括计算机技能、外语技能与公文处理技能。工作分析成果第一节工作说明书概述167三、工作规范（二）工作规范的基本内容4）工作技能

某公司办公室主任的工作技能要求工作分析成果第一节工作说明书概述168三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）职业培训职业培训主要分为两种：一种是以工作评价和薪酬为导向的培训，这类培训主要指从新手到熟练的任职者之间的岗前培训时间和工作熟悉期，一般来说相对时间较长，并且培训时间根据职位的要求来决定，职位的要求和胜任难度越大，相应的职位的报酬水平也应该越高。工作分析成果第一节工作说明书概述169三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）职业培训另一种是以人力资源开发为导向的培训，主要指为满足职位需求、提高任职者的工作效率和水平而进行的培训，根据培训需求确定培训的内容、方式和时间长短。这种培训以企业整体的培训体系设计为依托，以整个企业的培训开发的政策、制度和模块为基础。现代企业的培训体系，一般可以按照职位层级的不同要求，归纳为三个不同的层次：针对中下层基础岗位的职位知识与技能培训、企业的基础技术与产品知识培训；针对中层管理人员的管理技能培训；针对中高层管理人员的经营管理理念培训。因此，在确定某一职位的培训内容时，往往可以根据其所处的管理层级，来确定它需要什么样层次的培训，并且确定该职位的培训时间、内容与方式。工作分析成果第一节工作说明书概述170三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）职业培训某公司总经理办公室主任职业培训要求示例工作分析成果第一节工作说明书概述171三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）职业培训对于内含的任职资格，主要是确定该职位所要求任职者具备的各方面的能力要素。由于能力各要素相对比较隐蔽，不能直接得到，它通过任职者在职位上的工作通过行为、工作业绩等方式表现出来。所以利用第三种方法，即基于企业实证数据验证来分析。工作分析成果第一节工作说明书概述172三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）职业培训工作分析成果第一节工作说明书概述173三、工作规范（二）工作规范的基本内容该阶段的操作步骤如下。①采用“要素筛选问卷”，对公司所有职位的任职者进行调查，请各职位的任职者对能力要素模型中各要素对本职位获取优良绩效的重要性进行评价。工作分析成果第一节工作说明书概述174三、工作规范（二）工作规范的基本内容②通过对问卷调查的所有样本进行数据统计分析，选取平均得分排在前75%的要素或者选取超过一定分数线（如4分以上）的要素，得到对公司各层各类职位的通用要素。③根据事先确定的公司职种划分标准，对问卷调查的数据进行分类统计，同样按照得分排在前75%的标准进行要素筛选，得到在各职种内通用的能力要素。工作分析成果第一节工作说明书概述175三、工作规范（二）工作规范的基本内容第二个阶段是确定职位要素的过程。对共用要素和通用要素的适用性以及不同要素对该职位的重要程度进行判断。该阶段的具体方法如下。①评定的主体：结合SMES的思路来展开，即由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重。工作分析成果第一节工作说明书概述176三、工作规范（二）工作规范的基本内容第二个阶段是确定职位要素的过程。②评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分。工作分析成果第一节工作说明书概述177三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）通用要素与共用要素筛选问卷示例工作分析成果第一节工作说明书概述178三、工作规范（二）工作规范的基本内容第二个阶段是确定职位要素的过程。③计算办法：要素得分=∑该要素在各项职责上的得分×该职责的重要程度要素权重=要素得分/∑所有要素得分总和工作分析成果第一节工作说明书概述179三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）能力要素的等级界定仅仅分析得到各个职位的能力要素还完全不够，因为不同的职位需要任职者具备的能力要素是相同的，但是不同的职位对任职者所具备的某一种能力要素的程度，或者说等级是不同的。工作分析成果第一节工作说明书概述180三、工作规范（二）工作规范的基本内容5）能力要素的等级界定工作分析成果第一节工作说明书概述181三、工作规范（三）工作说明书范例工作分析成果第一节工作说明书概述182三、工作规范（三）工作说明书范例工作分析成果第一节工作说明书概述183三、工作规范（三）工作说明书范例工作分析成果第二节工作分析的价值评估1845.2.1工作分析价值评估工作分析价值评估，主要是针对工作分析的结果、效益和效力进行有效的评估，评估需要客观、准确、公正。从本质上看，工作分析价值评估是一个价值评判过程，即对开展工作分析和制定工作说明书的正确程度做出客观的判断，如工作范围的界定是否清晰、工作设计是否合理、是否把合适的人配备在合适的岗位上等。所以，工作分析价值评估，通常要完成以下环节：选择工作分析价值评估的主体，确定工作分析价值评估的主要内容，明确工作分析价值评估标准的原则，制定工作分析价值评估标准，确认工作分析价值评估标准的影响因素及工作分析价值评估方法。工作分析成果第二节工作分析的价值评估1851．工作分析价值评估主体1）任职者与工作分析价值评估2）上级、同级和下级与工作分析价值评估2．工作分析价值评估的主要内容1）工作分析质量鉴定2）工作分析效益评估3）工作分析效力评估工作分析成果第二节工作分析的价值评估1863．工作分析价值评估标准的制定原则1）目标一致性原则2）明确性原则3）可接受性原则4）可测性原则5）高效度原则6）时效性原则7）实事求是原则工作分析成果第二节工作分析的价值评估1874．工作分析价值评估标准1）完整性2）准确性3）可行性4）层次性5）统一性工作分析成果第二节工作分析的价值评估1885．工作分析价值评估标准的影响因素1）评估主体的不一致性2）评估资源的有效性3）数据资料的不全面性工作分析成果第二节工作分析的价值评估1896．工作分析价值评估的方法1）对工作分析质量鉴定①态度评估②行为评估2）对工作分析效益的评估3）对工作分析效力的评估工作分析成果第二节工作分析的价值评估1901．工作分析价值评估方案的制定工作分析成果第二节工作分析的价值评估191企业通过工作说明书获得合适员工的工作分析价值模型工作分析成果第二节工作分析的价值评估192工作分析价值评估的总结反馈工作分析价值评估的总结反馈阶段的主要工作是撰写工作分析价值评估总结报告，为工作分析活动的改进提供参考依据。评估报告除了包括对工作分析结果本身质量鉴定外，还包括对工作分析活动和工作分析结果应用的修改建议的提出以及对整个评估工作的说明。工作分析成果第二节工作分析的价值评估193工作分析价值评估的作用1）工作分析价值评估的基本作用2）工作分析价值评估对人员甄选的作用3）工作分析价值评估对培训开发的作用4）工作分析价值评估在绩效考核中的作用5）工作分析价值评估对员工职业生涯规划与发展的作用第六章岗位评价及编制管理本章学习目标◆了解：岗位评价的内涵、意义。◆熟悉：岗位评价的方法及各自的适用条件。◆掌握：岗位评价的操作流程。岗位评价及编制管理导入案例196A公司的岗位评价岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述197一、岗位评价概述（一）岗位评价定义岗位评价是指系统地对各工作的价值进行评价，从而确定各项工作相对价值及相互关系的过程。可见，岗位评价是岗位相对价值的确定，是对工作内容的价值评价，最终要得到的是岗位的相对价值结构。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述198一、岗位评价概述（二）岗位评价的重要性1.确定了岗位间的相对价值通过岗位评价可以对岗位的责任、能力与工作环境等方面进行全面、定量的评价，不同岗位的相对价值就能确定下来，这为岗位的定位、岗位工资的确定、岗位的培训都奠定了基础。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述199一、岗位评价概述（二）岗位评价的重要性2.公平薪酬体系的基础当今时代，人力资源是第一资源，企业间的竞争最核心的就是人力资源的竞争。优秀的员工是否愿意继续留任，一方面取决于其他公司对其的吸引力，另一方面取决于员工对所在企业的感受。如果想获取员工对企业的好感，很重要的一点就是公平性，企业中体现公平最明显的方面就是薪酬的公平性。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述200一、岗位评价概述（二）岗位评价的重要性3.明确员工职业生涯发展通道岗位分析确定了工作等级，员工职业生涯的发展通道实际上就是岗位价值不断递增的通道。工作等级的明确，可以使员工清楚地了解到组织内部的晋升渠道。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述201一、岗位评价概述（二）岗位评价的重要性3.明确员工职业生涯发展通道岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述202一、岗位评价概述（三）工作分析、岗位评价与薪酬确定工作分析是指对工作的内容和有关的各个因素进行系统而全面的描述和研究的过程。它是各类管理工作的基础，为它们提供了一系列关于工作的信息，如工作内容、工作责任人、工作地点、工作时间、工作方式和工作理由等。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述203一、岗位评价概述（三）工作分析、岗位评价与薪酬确定工作分析有助于实现岗位评价的科学化、标准化。岗位评价所依据的评价要素、评价指标及评价标准都需要依据工作分析的结果来确定。选择哪些能反映岗位特点、性质的要素，用什么样的指标来体现这些要素，从而使得能通过这些要素和指标，全面、客观地满足岗位评价的目的和要求。这些都要求在工作分析的基础上，基于对工作分析过程中收集到的信息和资料进行分析和处理，否则很可能会主观臆断和不科学，评价的可靠性、科学性将受到影响。工作分析与岗位评价密切相关，没有工作分析，岗位评价将成为无源之水。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述204一、岗位评价概述（三）工作分析、岗位评价与薪酬确定岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述205一、岗位评价概述（四）岗位评价的因素模型岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述206一、岗位评价概述（五）岗位评价的原则1．系统性原则岗位评价作为一个整体是一个系统，同时其与工作分析和薪酬设计一起也构成一个系统。在岗位评价时要注意兼顾系统中其他要素的作用。2．实用性原则在选择岗位评价方法、设计体系时既要考虑其科学性、系统性、合理性和先进性，同时又要综合考虑组织的实际工作环境、文化氛围和承受能力，要选择最实用有效的方法体系来满足组织的现实应用需要。3．标准化原则岗位评价的标准化组织内的评价体系、评价方法和评价程序做出统一性规定。具体体现在评价要素选取的统一、要素分级及定义模式的统一。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述207一、岗位评价概述（五）岗位评价的原则4．能级对应原则现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，一个工作能级的大小是有它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高，反之就低。5．结果公开原则在利用岗位评价进行薪酬调整时，要先对岗位评价的结果进行公开，透明化的操作有利于员工对组织战略目标和价值取向的理解和认同。6．战略性原则岗位评价必须要与组织战略保持一致，应当在组织战略的基础上，得出企业未来的价值取向，从而对员工行为有一个战略性的引导，使其适应组织发展的需要。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述208一、岗位评价概述（六）岗位评价的前期1.准备阶段1）清理岗位，确定待评岗位进行岗位评价前，首先要梳理公司组织结构和职位状况，确定要评价的岗位。2）进行工作说明书的编写和整理如果这些岗位还没有进行科学的工作分析，就要通过问卷调查、资料分析和访谈等工作分析方法进行工作分析，确定各个职位的具体职责、权限、任职资格、工作环境、协作关系和工作环境等。3）选择岗位评价方法根据组织自身的不同情况和不同方法的优缺点、使用条件等，选择相应的岗位评价方法。在选择方法时不要过分追求量化，最重要的是适合组织自身的情况。岗位评价及编制管理第一节岗位评价概述209一、岗位评价概述（六）岗位评价的前期1.准备阶段4）确定评价委员会