管理学基础（第2版）

管理学原理2026/6/21计划篇组织篇领导篇控制篇计划基础目标与计划制订战略管理组织与组织结构设计人力资源管理组织运行领导基础激励团队管理管理沟通控制基础控制过程与方法课程的主要内容和流程管理基础篇管理与管理者决策管理环境分析管理职能组织变革与创新5章6章7章8章管理理论发展史2026/6/22第一篇管理基础第四章管理决策第一章绪论第三章管理环境第一篇第二章管理理论发展史2026/6/23第一章.绪论第一节.管理的概念与特点第二节.管理的性质与意义第三节.管理的主体与职能第四节.管理学原理及方法第五节.管理学性质及对象2026/6/24[教学目标]了解管理与管理学的含义、性质及管理过程的基本职能；了解管理者的分类、管理者的基本素质；掌握管理的基本原理和方法；掌握管理、效率与效益、管理基本职能等基本概念；掌握管理学的性质特点；认识管理学的价值。[教学重点]管理的概念、职能与性质；管理人员的角色与技能；管理的基本职能；管理的基本问题。[教学难点]管理的含义、特征；管理学的性质；2026/6/25第一节.管理的概念与特点一.管理的涵义二.管理的要素三.管理学特点2026/6/26一.管理的涵义原始状态：自然资源稀缺与恶劣的自然环境需求：生存、社会、经济和政治等。组织的产生：社会、经济和政治。为了满足需求人们建立并加入了由此产生了有组织的活动要求两人以上组成的、有共同目标的、相互协作群体。2026/6/27为实现组织目标产生了以协调与整合成员活动、获取与分配资源的相关活动管理活动促进了人们需求的满足2026/6/28伴随着近现代大公司的诞生，管理终于正式地登上了人类历史的舞台。推荐视频：《公司的力量》2026/6/29管理的综合定义什么是管理？不同的学者有不同的观点。F.W.Taylor:管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去做。H·Fayol：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制S·P·Robbins和M·Coultar：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。一.管理的涵义2026/6/210H·A·Simon：管理即制定决策。彼得·德鲁克：管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。一.管理的涵义2026/6/211这种共同性主要表现在：认为管理具有特定的目的；管理需要对组织有限的资源进行整合和配置；管理具有特定的职能：计划、组织、领导、控制；管理是一种实践活动，等等。一.管理的涵义2026/6/212根据诸管理定义的基本要素，我们可以把管理定义为：

管理就是管理者在特定的环境和条件下，通过计划、组织、领导和控制等活动，协调和整合组织有限的资源以期高效的实现组织目标的过程。

管理的这一定义具有如下基本含义：（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动，不是盲目无计划的、本能的活动。（2）管理是在特定的环境和条件下进行的。（3）管理是为了实现特定的目标。（4）管理的实质是协调（5）管理是一个过程。（6）管理的最终目的是为了最求某种效益。一.管理的涵义2026/6/213二.管理的要素1.管理主体4.管理职能3.管理目标2.管理客体5.管理手段高层、中层、基层管理者。从事管理活动的人是管理者吗？人、财、物等，人是最活跃的要素与资源。管理者所使用的管理方法和管理工具作用于管理对象，以期提高管理效率和管理效能。

2026/6/214三.管理学特点一般性综合性模糊性实践性其原理具有共性，适用于一切组织涉及多学科知识认识的手段与管理实践的发展阶段产生于实践又指导实践2026/6/215第二节.管理的性质与意义一.管理的性质二.管理的意义2026/6/216一.管理的性质管理就是通过他人并同他人一起去有效完成组织的目标。理论知识和灵活运用相结合（一）管理工作不同于作业工作（二）科学与艺术的统一2026/6/217（一）管理是一种普遍的社会现象或文化现象二.管理的意义（二）管理和技术是促进社会和经济发展的两只车轮（三）中国加强管理的必要性2026/6/218第三节.管理的主体与职能一.管理者的角色变化二.管理者的职能定位2026/6/219一.管理者的角色变化（一）管理者角色组织是指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。他们都具有以下三个共同特征：（1）每个组织都有一个明确的目标；（2）每个组织都是由人组成的；（3）每个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。2026/6/220管理者的界定如何识别管理者？一.管理者的角色变化2026/6/221管理者的界定

管理者是是这样的人，一般拥有相应的权力和责任，通过协调他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。识别管理者的误区：1.只有高层管理者才是管理者；2.只拥有下属才是管理者。一.管理者的角色变化问题：从事管理活动的人是管理者吗？2026/6/222管理者的类型关注长期问题，侧重组织的生存、成长和总体有效性将组织与外部环境联系起来，通过制定战略和控制资源确定总体方向；创造一个为人们所认知和积极认同的组织目标负责将总目标和计划转化为更具体的目标和活动；作为高层和低层之间桥梁的管理控制者；是其下属的成长教练；确保那些基层管理者保持长期目标与短期目标、行动的平衡。是监督组织运作的低层管理者；确保实施支持公司战略的行动；对其创新和创造性的需要在增加。一.管理者的角色变化2026/6/223二.管理者的职能定位1.管理职能：管理者展开的一系列活动。计划组织领导控制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励、协调组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（到底做得怎么样？）2026/6/224不同层次的管理者活动差异2026/6/2252.管理者角色20世纪60年代末期，美国学者亨利·明茨伯格对对5位总经理的工作进行了仔细的研究，得出不同的结论。明茨伯格认为经理有以下特点1、大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性；3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；4、爱用口头交谈方式进行沟通；5、处于组织与外界接触的网络之间；6、经理的职务反映了责任与权力的混合。2026/6/226管理者角色1、人际关系方面的角色2、信息方面的角色3、决策方面的角色挂名首脑联络者领导者监听者、传播者、发言人企业家危机处理者（故障排除者）资源分配者和谈判者经理的十种角色，这十种角色可分为三类：2026/6/2272026/6/228小企业和大企业中管理者角色的重要性2026/6/229概念性技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。是管理者所具有的宏观视野、整体考虑、系统思考和大局把握的能力。3.管理者技能

我一直认为互联网不是一种技术，是一种思想。如果你把互联网当思想看，你自然而然会把你的组织、产品、文化都带进去，你要彻底重新思考你的公司。今天很多人都说网上营销好，但是营销好了，麻烦也就开始了，你整个组织、人才、思考、战略都要进行调整。你以为是你的胃口太好，但换一只胃，你的肝也出问题，脾也出问题，因为所有内部的体系是连在一起的。（马云)2026/6/230

概念化技能包含着一个管理者体认到组织的功能是相互依赖的，并能够从大的背景上为组织的未来勾画远景。

一位优秀的管理者必须了解国内外政治、经济、社会、文化发展变化的现状与趋势，从组织之中超脱出来，将组织视为大环境的一个有机组成部分，进而建构愿景、发展战略，以保证组织的永续生存和发展。思考：产品价格降低对其他活动的影响？概念性技能3.管理者技能2026/6/231人际技能就是一种与人人共事的能力，是一种激励下属和得到同事及领导支持的能力，是一种妥善处理人际关系的能力。人际技能包括两个方面：在管理者团队中的领导能力，管理者带领手下人员发挥合作精神的能力；妥善处理团队与团队之间的关系的能力。2026/6/232技术技能技术技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用。大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。2026/6/233练习：山川旅行公司刘总经理在总体市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40岁～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目，并进行了前期宣传。因为涉及到与交通管理、保险、环保等部门的协调，新项目得到正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了大量的市场机会。你认为下列哪种说法最能概括刘总的管理技能状况：（）

A.技术技能、人际技能、概念能力都弱。

B.技术技能、人际技能、概念能力都强。

C.技术技能和人际技能强但概念能力弱。

D.技术技能和概念技能强但人际技能弱。2026/6/234好的管理者没有天生的，他们是可以被开发的。图管理层次与管理技能

3.管理者技能2026/6/235第四节.管理学原理及方法一.管理学的基本原理二.管理学的研究方法2026/6/236一.管理学的基本原理管理的原理就是指在管理活动中所应当遵循的基本规律。1.系统原理所谓系统，是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，并具有特定功能的有机整体。2.人本原理最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，也是首要的因素。3.权变原理管理的权变原理，是指在组织活动环境和条件不断发展变化的前提下，管理应困人、事、时、地而权宜应变，采取与具体情况相适应的管理对策以达成组织目标的一项管理原理。

2026/6/237一.管理学的基本原理4.效益原理管理目的效能（effectiveness）效益（benefit）效率（efficiency）2026/6/238效益效益是指有效产出与投入之间的一种关系，是一种有益的成果或贡献，具体地说，它反映了人们的投入与所带来的利益之间的关系。经济效益=f(产出，投入)管理效能是指管理部门在实现管理目标过程中所显示的能力和所获得的管理效率、效果、效益的综合反映。它是衡量从事管理工作结果的尺度，是管理系统的整体反映。效能效率“正确地做事”，是衡量资源被利用情况和产出能力的尺度。2026/6/239二、管理学的研究方法具体管理方法一般的管理方法哲学方法

管理方法是指为保证管理活动顺利进行，达成管理目标，在管理过程中管理主体对管理客体进行有目的作用的方式、手段、办法、措施、途径的总和。

1．管理方法的系统层次与类别

2026/6/240第五节.管理学性质及对象一.管理学的性质二.管理学的研究对象2026/6/241一.管理学的性质社会科学属性首先，在内容上它需要从社会生活的各个领域和方面，从各类组织的管理活动中，概括和抽象出对各门具体管理学科都就有普遍指导意义的管理思想、原理和方法。综合性的学科自然科学属性其次，在方法上它需要综合运用现代社会科学、自然科学、和技术科学的成果，来研究管理活动过程中普遍存在的基本规律和方法。2026/6/242二.管理学的研究对象广义1.生产力方面2.生产关系方面3.上层建筑方面管理学的研究对象狭义1.管理原理2.管理职能3.管理的主要方法、技术和手段4.管理者5.管理历史2026/6/243第二章管理理论发展史第一节古典管理理论第二节行为科学理论第三节现代管理理论的主要学派第一节古典管理理论一.泰勒的科学管理理论

二.法约尔的一般管理理论三.韦伯的官僚组织理论一、泰罗的科学管理理论“科学管理之父”泰罗『泰勒』泰罗名言：科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的所有员工的一种完全的”精神革命”——一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面的完全的精神革命。1911年泰罗的《科学管理原理》ThePrinciplesofScientificManagement一书出版，标志着管理理论的诞生。FrederickW．Taylor，1856～1915其他代表人物：亨利甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。（一）.科学管理理论主要观点1、科学管理的根本目的是提高劳动生产率2、提高劳动生产率的重要手段是用科学管理的方法代替传统管理的方法。3、科学管理的核心是要求劳资双方在心理上和精神上来一次彻底的思想革命。工作定额标准化第一流工人差别计件工资制分工科学管理的方法是什么？工作定额原理合理的日工作量操作方法、工具、机器、材料、作业环境标准化标准化原理挑选头等工人使能力与工作相适应，成为第一流工人泰罗主张：把过去由工人挑选工作，改变成由工作挑选工人。每项工作应挑选第一流工人。这项工作由专门的机构（劳动科或雇佣科）去实施。第一流工人不是天上掉下来的。一是通过严格挑选，二是通过科学培训。培训是厂方的事，由专门的机构和人员进行统一培训。师傅带徒弟是不可取的差别计件工作制提高积极性和劳动生产率分工—计划与执行职能分开管理者与工人不同角色对管理工作实行职能工长制和例外管理原则计划工长执行工长质量工长工艺工长每人都有指挥权智能；教育；专门的或技术的知识、手脚灵巧和有力气；机智老练；有干劲；刚毅不屈；忠诚老实；判断力和一般知识；身体健康。心理革命“思想革命”或“心理革命”——两个意思，一是劳资双方都不再把注意力防在盈余分配上，而转向增加盈余的数量上。盈余增加了，如何分配的争议也就不必要了；二是如何增加盈余的问题，劳资双方都必须承认，对厂内的一切事情（方法和时间），要用准确的科学研究和知识来代替旧的个人经验和判断。出路合作造饼饼小大饼化解冲突科学管理分饼心理革命劳资共利头等工人标准化定额差别工资率效率提高科学管理理论形成过程劳资冲突工时动作研究（二）.科学管理理论的评价

列宁认为：“泰勒制—也是同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作……”。科学管理的创始人（第一次使管理从经验上升为科学）泰勒的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上他发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法把人当经济人局限于基层作业管理二、法约尔的一般管理理论1、法约尔1841～1925HenriFayol与泰罗不同：泰罗关注的是车间的工人和生产管理；法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。法约尔以企业整体作为研究对象，从“办公桌前的总经理”出发的。认为应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。三个贡献：从经营中独立出管理活动；强调教育的必要性；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。法约尔是古典管理理论在法国的杰出代表，他被后人尊称为"现代经营管理之父"。管理过程理论法约尔（Fayol,法，1841-1925)-管理过程理论之父著作：《工业管理与一般管理》（1916年）理论的主要内容

1.企业职能不同于管理职能

2.管理教育的必要性和可能性

3.管理要素——计划、组织、指挥、协调、控制

4.管理的十四项原则分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从集体利益报酬公平集权等级链秩序公平人员稳定首创精神集体精神财务活动商业活动会计活动安全活动管理活动企业的六种基本活动技术活动一般管理理论要点（1）计划组织指挥协调控制管理活动的五大要素“管理五职能论”是法约尔管理理论的核心，它明确地从功能的角度对管理的普遍本质进行剖析，对管理过程有较为系统的认识和理解。三、韦伯的理想行政组织理论1.韦伯MaxWeber1864－1920是德国社会学家和经济学家，代表作是《社会组织和经济组织理论》，提出理想的行政组织体系理论。终身是一个学者，研究范围涉及政治、经济、历史、宗教等。提出“理想的官僚组织体系”（BureaucraticModel）

（行政、科层）核心：设立公职。权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力；有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象。优点：1）稳定2）高效“组织理论之父”。理想行政组织理论韦伯（Weber,德，1864-1920）-组织理论之父著作：《社会和经济理论》理论的主要内容

1.理性-合法的权力是理想行政组织体系的基础

2.理想行政组织体系的特点传统的权力超凡的权力理性-合法的权力明确的分工自上而下的等级系统人员的考评和教育职业管理人员遵守规则和纪律组织中人员之间的关系行政组织理论要点组织管理的权力基础理想的行政组织应当以“合理—合法权力”为组织的基础，而传统组织则以世袭的权力、“神授”的权力或个人的超凡权力为基础。所谓“合理—合法权力”是指按职务等级合理地分配、经规章制度明确、并由能胜任的人依靠合法手段而行使的权力。建立在这种权力基础上的组织叫“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”（2）组织有明确的等级结构；（3）人员聘用必须一视同仁，掌握严格的标准；（4）管理人员是职业管理人员；（5）组织中的任何人都必须遵守共同的法规和制度；（6）组织成员之间的关系是工作与职位的关系，不受个人情感的影响。行政组织理论要点（1）组织成员之间有明确的分工；理想的行政组织：第二节行为科学理论

一、霍桑实验和梅奥的人际关系学说二、巴纳德的社会系统学说行为科学理论梅奥：人际关系理论（1930——1945）梅奥与霍桑试验梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说霍桑试验的四个阶段第一阶段：工作场所照明试验（1924-1927）第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月-1928年4月）第三阶段：大规模访谈（1928-1931）第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932）照明度与作业效率没有单纯的直接关系获取职工内心真正的感受发现在正式组织之外，还存在因某种原因形成的非正式组织生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪霍桑试验的发现照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴人际关系理论梅奥《工业文明中人的问题》1933年总结出了人际关系理论，其主要观点有：1、工人是社会人，而不是经济人2、企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”3、生产效率主要取决于职工的态度及他和周围人的关系第三节现代管理理论的主要学派一、管理过程学派二、管理科学学派三、行为科学学派四、决策理论学派五、系统理论学派六、经验主义学派七、经理角色学派八、权变理论学派三、现代管理理论管理过程学派决策理论学派系统管理学派经验主义学派案例学派权变理论学派数学学派人际关系行为学派(1945——）以哈罗德·孔茨为代表。法约尔被认为是这个学派的创始人主要观点：管理是一个过程，是一个连续不断循环的过程。管理过程的职能有五个：计划工作，组织工作，人员配备，指导与领导工作，控制工作1、管理过程学派（二次世界大战后）

以赫伯特·西蒙为代表主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；用满意原则代替最优原则；组织设计的任务就是建立制订决策的“人——机系统”。2、决策理论学派以美国的巴纳德为代表，该学派从社会学角度来研究管理，提出了“组织结合力”的概念。主要观点：一个组织是由“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统”。作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。组织的继续生存取决于能否使成员顺利地达到个人目的，取决于组织对环境的适应程度；经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。3、社会合作系统学派以卡斯特和罗森茨韦克为代表，该学派用系统论和控制论的观点来研究企业的管理问题。主要观点：系统是由相互作用、相互影响的各种要素（子系统）构成的一体化系统；组织系统中任何子系统的变化都会影响其它子系统的变化。组织是环境的子系统，受环境的影响和制约，与环境之间存在输入、输出关系。4、系统管理学派系统管理思想是在现代管理理论阶段占主导地位的现代管理思想之一。5、经验主义学派以德鲁克（被称为管理大师）为代表成功大企业的做法成功管理者的经验管理实践

指导分析、概括、总结理论（系统化、理论化）

以伯恩斯、伍德沃德、劳伦斯、洛希等为代表。权变：就是随机应变，具体情况具体分析，根据不同内外环境情况权衡变通。主要观点：管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。6、权变理论学派权变管理思想传统办法对A问题采取B行动权变管理对A问题采取B1行动X对A问题采取B2行动Y把X、Y就叫权变因素或情景因素

又称为数学学派或运筹学派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙等为代表。主要观点：重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。7、管理科学学派第三章管理环境与信息情报第一节管理环境第二节信息情报第一节.管理环境一.环境和管理环境的概念二.组织与环境三.管理环境的构成及分类四.管理环境分析五.环境因素的管理一.环境和管理环境的概念环境是对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。——斯蒂芬.P.罗宾斯

管理环境，是指可能对组织行为和组织经营管理活动产生直接或间接影响的所有内、外部因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。环境的特点包容性变动性（动荡性）复杂性二.组织与环境

组织环境是对组织绩效有影响力的各种内外部因素的总和，它制约和影响管理活动的内容和开展。（一）环境对组织的影响1.环境是组织赖以存在和发展的基础。2.环境影响组织内部的管理活动。3.环境影响和制约组织的效益水平。（二）组织对环境的适应和影响组织环境宏观环境任务环境对管理活动影响范围经济环境科学技术社会文化自然地理利益集团政治法律竞争者顾客社会公众供应商和经销商行业竞争环境三、管理环境的构成及分类是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法令及法规等因素。国际关系：如中美、中俄、中日关系等。政治干预：如华为并购美国三叶公司案。方针政策：如我国削减出口退税。政治局势：如国际冲突与地缘冲突。国体与政体：国家性质。执政党性质政治、法律宏观环境

是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。宏观层面：GDP、商业周期、利率与汇率、国民收入、财政与货币政策、城市化程度等微观层面：地区居民收入水平、家庭消费支出结构与比例、消费偏好、储蓄与信贷增长变化、城镇劳动力就业程度等。宏观环境经济86

科学技术人类社会的进步，归根结缔，是因为技术进步取得的。技术进步对于人类社会的发展来说，总是带来更为美好的前景，因而是不可逆转的。在技术发展时，同时也对那些不能适应新的技术，仅能依靠现存技术生存的企业造成根本性的威胁。新技术向来被看成是一种“毁灭性的创造力量”。例如，信息技术的发展，已经引起一场比之工业革命更为深刻的新的生产力革命，这导致新的社会经济形态出现。宏观环境87

主要趋势生活质量普遍提高全球化能够实时处理大规模信息管理活动有效性提高更多的财富创造机会宏观环境科学技术科技环境是指组织所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，宏观环境科学技术主要指科技机构的设置原则和运行方式、科技管理制度、科技推广渠道等。指一个国家或地区的科技成果和开发的实力。社会科技力量社会科技水平科技体制是指科技研究的领域、科技研究成果门类分布及先进程度和科技成果的推广和应用。是指国家对科技事业的相关管理政策。政策和立法社会文化道德与伦理教育水平传统风俗习惯人口社会文化价值观人口结构生活方式组织经济活动社会文化人口结构分析人口数量分析人口分布分析（1）年龄结构（2）性别结构（3）教育与职业结构（4）家庭结构（5）社会结构（6）民族结构

从经济发展的角度看中国的人口正在发生两个重要的变化。其一，劳动年龄人口出现绝对下降，人均抚养比将逐年升高，2013年我国老年人将突破2亿。这表明长期给中国经济增长提供人口红利的人口结构已经发生变化。其二，据第六次人口普查数据显示，2010年中国大专以上学历人口达到1.2亿，高中以上学历人口达到3亿。(节选自《我国正从人口大国变身人才大国引领中国“智”造》2013-10-16来源:人民日报）94

自然—资源分类

宏观环境95

供应商

企

业

竞争者

批发商

零售商

顾客

对企业的绩效发生直接影响的所有行动者及其力量。微观环境直接公众公众公众公众96

是向企业及其竞争对手供应他们为生产特定的产品和劳务所需的各种资源的工商企业或其他组织与个人。

供应商

主要影响是：

①、供应方式；④、履约程度;②、供应数量；⑤、所供应物资质量;③、供应时间;⑥、供应价格和价格变动方式。微观环境97

营销中介机构主要包括中间商、实体分配企业、营销服务机构和金融机构。

营销中介组织是协助企业推广、销售和分配产品给最终顾客的那些企业或组织。98

微观环境—顾客顾客消费者市场产业市场再售商市场政府市场国际市场最终需求中间需求99

公众是指对一个组织完成其目标的能力有着实际或潜在兴趣或影响的各种社会群体。

公众

各微观因素中的人来自公众！金融界媒介政府公民团体地方利益集团其他微观环境（二）内部环境四、管理环境分析（一）管理环境分析方法行业分析波特五力模型供应商替代品买方潜在进入者行业内现有竞争者竞争强度供应商讨价还价能力买方讨价还价能力替代品威胁潜在进入者威胁确定主题初步情况分析资料整理资料分析环境预测收集各种资料（三）环境分析的程序第二节信息情报一、信息的概念及特征二、信息的评估三、信息对管理的意义四、信息的管理一.信息的概念及特征定义：信息是事物之间相互联系、相互作用的状态的描述。（二）信息的分类角度分类按信息的地位客观信息和主观信息按信息的作用有用信息、无用信息和干扰信息信息源的性质数字信息、文字信息、语音信息和图像信息信息载体的性质纸介质信息、磁介质信息、光介质信息和生物介质信息等信息的应用领域政治信息、军事信息、经济信息、文化信息、科技信息、管理信息、体育信息等信息所在的企业应用部门研发信息、生产信息、营销信息、物流信息、财务信息、人力信息等（三）企业信息的特征经济性波动性时效性连续性二、信息的评估（一）有效信息的特征：高质量、及时、完备（二）信息的评估：对信息的收益和获取成本进行预先的估计，即进行成本——收益分析。三、信息的作用信息的流动是管理企业经营的基本手段信息是管理者认知管理对象的媒介信息的作用四、信息的管理信息的加工信息的采集信息的存储信息的传播信息的反馈信息的利用第一节.决策概论第二节.管理决策过程论第三节.管理决策分析方法第四节.群体决策理论第四章决策2026/6/2110一.决策的含义二.决策的类型三.决策的模式第一节.决策概论2026/6/2111一.决策的含义（一）.决策的定义（二）.决策的原则（三）.决策的依据（四）.决策的构成要素2026/6/2112（一）.决策的定义广义的理解：决策是一个管理过程，即决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。狭义的理解：决策是从几种备选的行动方案中作出最终抉择。

对决策含义的两种理解2026/6/2113

决策是指为实现一定的目标，界定问题并提出解决问题与实现目标的各种方案，借助科学手段和方法，从两个以上的可行方案中，选择一个方案并付诸实施的管理过程。正确理解决策的含义，应把握以下4个方面的内容：1.决策针对明确的目标2.决策要有两个以上备选方案3.决策是对方案分析、判断、选择与实施的过程4.决策是一个连续统一的过程（一）.决策的定义2026/6/2114（二）.决策的原则决策原则是指决策必须遵循的指导原理和行为准则。经济性原则可行性原则科学性原则民主性原则预测性原则系统性原则信息性原则方向性原则全面性选优性合法性决策思想科学化决策程序科学化决策方法科学化决策体制科学化2026/6/2115【故事】老鼠如何给猫挂上铃铛

某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。这一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知此猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，说来也无甚高论，它建议在猫儿身上挂个铃铛，如此一来，当猫儿接近时，老鼠们就能预先作好逃遁的准备。在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“那么，谁来挂铃铛？”

2026/6/2116（三）.决策的依据信息的数量信息是决策的依据信息的质量：1.信息的实效性2.信息的有效性评估信息的获取成本及时间价值2026/6/2117（四）.决策的构成要素1.决策者6.决策准则5.决策结果4.备选方案3.环境决策的构成要素2.决策目标2026/6/2118二.决策的类型（一）.按决策层次（二）.按问题性质（三）.按可控程度（四）.按决策起点2026/6/2119（一）.按决策层次：战略决策、管理决策和业务决策战略决策是指对企业发展方向和发展远景做出的决策，是关系到企业发展的全局性、长远性、方向性的重大决策。如对企业的经营方向、经营方针等进行决策。特点：它具有影响时间长、涉及范围广、作用程度深刻，是战术决策的依据和中心目标。

管理决策是指组织中的管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。

业务决策是指企业为了解决组织中一般管理问题和日常工作中的业务问题，提高工作效率和经济利益所作出的决策。例如，设备检修、售后服务、局部工作流程的调整等。2026/6/2120业务决策管理决策战略决策高层管理者中层管理者基层管理者（一）.按决策层次：战略决策、管理决策和业务决策2026/6/2121二、按问题性质：程序化决策和非程序化决策。

程序化决策，是指决策的问题是经常出现的问题，已经有了处理的经验、程序、规则，可以按常规办法来解决。故程序化决策也称为“常规决策”。例如，企业生产的产品质量不合格如果处理？商店销售过期的食品如何解决？就属程序化决策。

非程序化决策是指决策的问题是不常出现的，没有固定的模式、经验去解决，要靠决策者做出新的判断来解决。非程序化决策也叫非常规决策。如企业开辟新的销售市场、商品流通渠调整，选择新的促销方式、全球化等属于非常规决策。2026/6/2122结构良好组织层次程序化决策顶层结构不良问题类型底层非程序化决策（二）.按问题性质：程序化决策和非程序化决策2026/6/2123（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非确定型决策1.确定型决策：是指决策的自然状态是一种既定的情况，即在已知未来可能发生的情况的条下，根据每一个行动方案只能产生的唯一的结果，选择最优方案。确定型决策应具备的条件：（1）为能在确切了解的情况下作出的决策。它具备以下四个条件：（2）存在决策者希望达到的一个明确目标（收益最大或损失最小）；（3）只存在一个确定的自然状态；（4）有两个或两个以上的行动方案可供决策者作出选择；（5）不同的行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。2026/6/2124（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非确定型决策2.风险型决策：是指决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。风险型决策应具备的条件：（1）存在着决策者希望达到的目标（如收益最大或损失最小）；（2）存在着两个或两个以上的方案可供选择；（3）存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态（如不同的天气对市场的影响）；（4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值；（5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯定未来将出现哪种状态，但能确定每种状态出现的概率。2026/6/2125（三）.按可控程度：确定型决策、风险型决策和非确定型决策3.不确定型决策：是指决策的自然状态是不确定的，并且各种自然状态可能发生的概率无法确定的情况下，选择最优方案。不确定型决策应具备的条件：（1）存在一个明确的决策目标；（2）存在两个或两个以上随机的自然状态；（3）存在着可供决策中选择的两个或两个以上的行动方案；（4）可求得各方案在各种自然状态下的决策矩阵（损益值）。2026/6/2126风险型决策与不确定型决策的区别风险型决策中，每一方案产生的几种可能结果及其发生概率都知道；不确定型决策只知道每一方案产生的几种可能结果，但发生的概率并不知道。这类决策是由于人们对市场需求的几种可能客观状态出现的随机性规律认识不足，就增大了决策的不确定性程度。

2026/6/2127（四）.按决策起点：初始决策与追踪决策初始决策是指组织对从事某种活动或从事该活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。特点双重优化回溯分析非零起点追踪决策的特点2026/6/2128三.决策的模式（一）.完全理性决策模式（二）.有限理性决策模式2026/6/2129（一）.完全理性决策模式1.决策者所以实现的目标是已知和共识的，要解决的问题是可以精确计算和界定的。2.决策者能够取得与决策相关的所有信息，所有的备选方案和可能产生的结果都是可以精确计算出来。3.评估方案的准则是已知的，即选择能使组织经济收益最大化的方案。4.决策者是完全理性的。注：基于“经济人”假设2026/6/2130理性决策问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化（一）.完全理性决策模式2026/6/2131（二）.有限理性决策模式有限理性模型的主要观点如下：1.手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论。2.决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性。3.决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。满意标准和有限理性标准用“社会人”取代“经济人”决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。赫伯特·西蒙（HerbertSimon，1916－2001）2026/6/2132直觉决策

直觉决策可以定性地描述为：以决策者的经验为基础，在决策者认知模式、知识、情感、决策环境等因素的综合影响下，通过情景估计对决策问题进行整体把握，并通过逐步挖掘的过程来找到满意方案，最终做出决策的一种决策模式。

2026/6/2133直觉决策2026/6/2134第二节管理决策过程论一.管理决策的基本过程二.潜在问题的分析与防范2026/6/2135一.管理决策的基本过程管理决策的基本过程管理识别问题识别问题定义制定方案评估与选择方案实施方案反馈与控制情报活动设计活动选择活动评审活动2026/6/2136一.管理决策的基本过程

决策制定过程始于问题的出现，具体说就是现实与期望状态之间的差异。怎么意识到差异？是因为现状与标准进行比较后获得的，或期望。标准是什么？它可以是过去的成绩；也可是预先设置的目标；或其同行业他组织中类似的单位绩效。1.问题识别问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响找出问题产生的原因明确问题2026/6/2137一.管理决策的基本过程2.确定决策目标

所谓目标，是指在一定条件下，根据需要和可能，在预测的基础上所企求的终极要求，或决策所要获得的结果。确立目标①要有层次结构，建立目标体系②目标是可能计量其成果、规定其时间、确定其责任的。③要规定目标的约束条件。④建立衡量决策的价值标准2026/6/2138一.管理决策的基本过程3.收集信息完整性可靠性系统分析集体论证搜集情报信息资料要达到以下要求2026/6/2139一.管理决策的基本过程3.确立标准决策标准是管理者必须确定什么因素与决策相关。新产品的价格决策如何确定标准成本需求竞争对手供应商经销商政府销售人员2026/6/2140一.管理决策的基本过程4.拟定备选方案要求①.必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区别，便于权衡比较。②.每一种方案以确切的定量数据反映其成果。③.要说明本方案的特点、弱点及实践条件。④.各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。2026/6/2141一.管理决策的基本过程5.评估方案主要内容：通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。在评估的基础上，权衡各个方案的利弊得失，并将各方案按优先顺序排列。

6.选择方案从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价价值标准“最优标准”还是“满意标准”满意标准选择方法经验判断数学方法实验法2026/6/2142一.管理决策的基本过程7.实施方案①把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。②围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。③制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动群众的积极性结合起来，加强思想政治工作。④随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。8.反馈与控制2026/6/2143二.潜在问题的分析与防范（一）分析潜在问题的内容①未来可能发生哪些问题?②发生的问题对决策目标有何影响?③发生这些问题的可能原因是什么?④可以采取哪些预防措施?⑤有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响?⑥怎样保证应变措施的实施?（二）防范分析的步骤①预测未来可能发生的困难

②评价潜在问题的危险性③制定预防措施④准备应急措施2026/6/2144第三节管理决策分析方法一.管理决策系统二.管理决策模型三.管理决策方法2026/6/2145一.管理决策系统

管理决策系统（SystemofManagementdecisionmaking）由制定管理决策子系统和执行管理决策子系统所构成，按西蒙的观点：前者由情报活动（问题识别，问题定义）、设计活动、选择活动（选择准则、程序、方法及技术）所构成，后者由审查活动（实施计划、反馈控制）构成。（一）管理决策的基本要素1.决策主体；2.初始状态空间；3.预期状态空间；4.损失函数空间；5.决策情境2026/6/2146（二）Wald统计决策系统（略）2026/6/2147三.管理决策方法（一）确定型决策方法线性规划（二）风险型决策方法决策树法（三）不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法2026/6/2148（一）确定型决策方法线性规划例：某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料下表所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?桌子（T）椅子（C）工序可利用时间（小时）制造工序所需时间（小时）2448装配工序所需时间（小时）4260单位产品利润（元）862026/6/2149列出目标（利润）函数方程：Π=8T+6C找出约束条件：制造工序：2T+4C≤48装配工序：4T+2C≤60另外，还有两个约束条件：T≥0C≥0求出最优解——最优产品组合。T＝12和C=6，即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大。2026/6/2150（二）风险型决策方法决策树法例题：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为l0年。方案3，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好?2026/6/21512026/6/2152方案1结点①的期望收益为：[0.7×100+0.3×（-20）]×10—300=340（万元）方案2结点②的期望收益为：（0.7×40+0.3×30）—140=230（万元）方案3结点④的期望收益465（＝95×7—200）万元大于结点⑤的期望收益280（=40×7）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。所以结点③的期望收益为；（0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10）—140=359.5（万元）计算结果表明，在三种方案中，方案3最好。2026/6/2153（三）不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法2026/6/2154最小最大后悔值法

由表中看出，a方案的最大后悔值为60万元，b方案的最大后悔值为96万元，c方案的最大后悔值为140万元，经过比较，a方案的最大后悔值最小，所以选择a方案。2026/6/2155第四节群体决策理论一.群体决策研究的发展历程（略）二.群体决策的定义三.群体决策的基本假设四.群体决策的分类五.群体决策的有效性六.群体决策方法七.社会选择问题八.团体对决策者行为的影响九.组织与决策十.管理与决策2026/6/2156二.群体决策的定义群体决策是研究多人如何做出统一的有效抉择。

群体决策过程大致可分为三个阶段：1.确认群体在这个阶段所面临的问题的性质和问题产生的原因，给出满意地解决这些问题的标准。2.找出可供选择的解决方法。3.分析可选择的方法，通过群体讨论，比较并权衡各种办法的利弊，做出有可能获得最佳结果的决策。2026/6/2157三.群体决策的基本假设群决策一般存在着以下基本假设：假设7-1：任何个体决策者难以做出完美决策，都可能会犯错误。假设7-2：至少有两名决策者需要共同负责决策。假设7-3：群决策一般来说是非结构化的复杂决策问题。假设7-4：群决策的结果应该是个体决策者的偏好形成一致或妥协之后得出的，即Pareto原则。假设7-5：群决策质量受到所采用的决策规则影响。2026/6/2158五.群体决策的有效性（一）群体决策的有利因素首先，这可以使群体在决策中集思广益，有助于做出最佳决策。其次，参加群体决策的决策者往往也是决策的执行人，因而决策就成为大家的决议，从而能为更多成员所接受。个别人做出的决策，往往需要说服小组中的其他人，有些人可能会抵制某些提出的最好决策。让每个人参与研究，会使更多人感觉到对问题负有更大的责任，且会产生与别人分担责任的感觉，加强集体意识并使某些人感到满足。2026/6/2159五.群体决策的有效性（二）群体决策的不利因素在群体里制定决策时，每个成员在表态时往往有一定的压力。期望成为一个受欢迎的合群的群体成员，往往趋向于不提出不同的意见，或保持沉默，或者附和多数人的意见。在面对一个强有力的绝对多数情况下，不管理由是否充分、决策是否恰当，其决策也往往为大家所接受。在某些群体中，如群体被一个有才干的人所掌握，这个人由于他的坚强个性和能言善辩，以及在组织中的地位、声望和身份，就可以左右组织的决策。虽然这些品质和特征，没有一个为做出决策所必需，然而他们在人们中起到抑制群体讨论，降低其他成员的创造力，妨碍其他成员做出积极贡献的作用。2026/6/2160（三）群体决策与个人决策的对比两者的主要差别如下：①决策的正确性。②决策的速度。③决策的创造性。④决策的风险性。2026/6/2161（四）群体极化1．群体极化的含义群体成员一起进行决策时，会使群体决策更具有倾向性，也就是说做出的决策会比个人自己做出的决定更加极端。这种群体的思维方式叫做群体极化。2．群体极化产生的原因①责任分散。②信息的影响。③文化价值观。2026/6/2162（五）群体决策的改进①避免为自己的观点而争辩。②当讨论处于僵持状态时，不要去设想谁胜谁输，相反的，应当去寻找另外一个较能接受的方案。③不要简单地为避免冲突和得到赞同和妥协而改变你的想法。④避免采用诸如多数表决、平均、掷币和讨价还价形式的方法来减少冲突。当持异议的成员最后表示赞同时，不要认为他一定是得到了什么报酬。⑤意见有所差异是很自然的，也是希望得到的。2026/6/2163六.群体决策方法（一）头脑风暴法（二）哥顿法（三）德尔菲法（四）主从递阶决策法2026/6/2164八、团体对决策者行为的影响（一）普遍性刺激普遍性刺激（ambientstimuli）指所有团体内成员都能接受到的刺激。普遍性刺激可以从组织及其所处环境的很多特征中演化而来。这些特征可能有：自然位置、部门在工作团体内的地位、在组织中工作人员的类型，以及团体从事的任务和工作的种类。这些刺激为潜在的进入者描绘了一幅组织的蓝图并为个人应采取的态度提供了一个参照点。2026/6/2165八、团体对决策者行为的影响（二）选择性刺激选择性刺激（discretionarystimuli）指的是那些在某种程度上由团体成员控制的，以及个人所经历的、对他们在团体内实际行为的直接反应。①它们促进了组织成员的社会化。②它们导致了一致性和可靠性的产生。③可用它们来增进出现的差异。2026/6/2166九、组织与决策（一）组织决策的结果一个有用的出发点就是考虑组织决策行为的可能结果。这些结果可以三个方面考虑：1.生产率；2.满意度；3.个人发展。（二）组织可接受的决策1.组织内其他成员会非常迅速地对个人行为进行评判。2.对决策行为的支持和认可，最可能来自那些最直接相关的人——他们还是工作组织内的其他成员。3.个人也要为组织其他成员提供这种支持。2026/6/2167九、组织与决策（三）组织制定的决策对不同方式组织决策的有效性研究集中于以下几方面：1.组织决策的质量：①全部组织成员的高度参与；②不管是谁提出的想法都应平等对待；③决策的执行要以一致同意的方式，要切实努力以确保全体成员都同意最终制定决策。2.决策的速度3.可信度（四）组织决策的优势1.内在优势团体决策表现出如下的内在优势：（1）它减少了对沟通的需求；（2）它提高了协调能力；（3）它增强了承诺力度。2.潜在的优势2026/6/2168十、管理与决策（一）管理方式与决策效率1.管理权力的基础2.管理者和下属之间的关系3.有待制定的决策和有待解决问题的性质（二）管理决策方式的选择：集权式、民主式和参与式（三）灵活性要求1.通过考虑质量、信息、可信度和能力四种尺度，确定面临的决策类型。2.通过排除在当前情况下不可接受的管理方式，将可接受的方式分离开来。3.如果存在一种以上的可接受方案，选择与长期目标相符的或者能使决策最快制定的那种。2026/6/2169第五章计划第一节.计划的概念、作用及其特征第二节.计划的分类及影响计划有效性的权变因素第三节.计划工作编制的程序及方法第四节.战略性计划2026/6/2170第一节.计划的概念、作用及其特征一.计划的概念二.计划的作用三.计划的特征2026/6/2171一.计划的概念172

广义的计划是指为实现组织既定的目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。狭义的计划是指为实现既定目标所制定的具体行动方案。计划2026/6/2172计划工作的任务-5W1H做什么Whattodoit?为什么做Whytodoit?何时做Whentodoit?何地做Wheretodoit?谁去做Whotodoit?怎么做Howtodoit?2026/6/21731.计划它给管理者和非管理者指明了方向2.计划可以减小不确定性3.计划还可以减少重叠性和浪费性4.计划设立目标和标准以便于进行控制5.鼓励干劲，激发士气二.计划的作用2026/6/2174三.计划的特征首要性：计划领先于其它管理职能计划目标与如何实现目标什么样的组织架构各部门需要什么样的员工怎样有效的领导与指导员工提供控制标准使我们知道员工的特点要求我们提供控制标准首要性：计划领先于其它管理职能2026/6/2175目的性效率性普遍性2026/6/2176关于计划的误解误解一：不准确的计划是在浪费管理者的时间误解二：计划可以消除变化误解三：计划降低灵活性2026/6/2177第二节.计划的分类及影响计划有效性的权变因素一.计划的种类二.影响计划有效性的权变因素2026/6/2178一.计划的种类

分类标准 类型

时间长短长期计划、中期计划、短期计划职能空间业务计划、财务计划、人事计划

广度战略性计划、战术性计划

明确性指导性计划、具体性计划程序化程度常规计划、专用计划2026/6/2179二.影响计划有效性的权变因素1.组织的层次2.组织的生命周期3.环境的不确定性程度4.管理者对计划的态度和经验2026/6/21801.组织的层次作业计划战略性计划高层管理者中层管理者基层管理者组织等级结构中的计划2026/6/2181二.组织生命周期1）由于目标具有尝试性，资源获取的不确定性大，所以管理者更多的依赖指导性计划。2）目标更确定、资源更容易获取和顾客的忠诚度提高，管理者更多制定具体计划。3）可预见性增大，适合长期、稳定的具体性计划。4）计划从具体性转入指导性，重新考虑目标，重新分配资源。2026/6/2182三.环境的不确定性程度环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短；而且变化越大，计划就不需要精确，管理就越应当具有灵活性。

2026/6/2183第三节.计划工作编制的程序及方法一.计划工作编制的程序二.计划工作编制的方法2026/6/2184一.计划编制程序3、过去研究过去3研究过去，从过去找出一些规律2、现在认清现在1、未来确定目标4预测并有效地确定计划重要前提条件5拟定和选择可行性行动方案6制订主要计划7制订派生计划8制订预算2026/6/2185二.计划工作编制的方法（一）滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况来定期修订未来的计划，并逐期向前椎移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。滚动计划法的具体做法是：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划。计划内容采用近期细远期粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。2026/6/2186滚动计划法适用于任何类型的计划。其缺点是计划编制的工作量较大。其优点是：1.计划切合实际。2.长期、中期和短期计划相互衔接。3.增强了计划的弹性。2026/6/2187（二）网络计划法网络计划法包括各种以网络为基础而制定计划的方法，如关键路径法、组合网络法等。网络计划技术的原理是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。2026/6/2188网络计划技术虽然需要大量而繁琐的计算，但这种技术具有一系列的优点：1.该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序、相互关系、关键环节和路线，以便管理者对实施过程进行重点管理。2.可对工程的时间进度与资源利用实施优化管理。3.可事先评价达到目标的可能性。4.便于实施与控制。2026/6/2189（三）投入产出法投入产出分析法是用数学方法从数量方面对国民经济各部门或组织内各组成部分各环节之间的相互依存、相互制约关系进行研究的一种方法。它认为任何系统的经济活动都包括投入和产出两部分：所谓投入就是将人力、物力和财力投入生产的过程，并在其中被消耗，这是生产性的消费；所谓产出是指生产活动的结果，主要包括物质产品和服务产品。2026/6/2190投入产出分析法是一种综合计划方法。首先，要根据某一年份的实际统计资料求出各部门之间的投入与产出的一定比例，编制投入产出表。其次，计算出直接消耗系数和间接消耗系数（合计便是完全消耗系数）。最后，进一步根据某些部门最终产品的要求（供居民消费、政府使用和出口的最终消耗）算出各部门应达到的指标，并以此为依据进行综合计划。2026/6/2191第四节.战略性计划一.战略的内涵二.战略性计划体系及其过程2026/6/2192一.战略的内涵战略中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等，西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。英语中与“战略”相对应的词strategy，源于希腊语strategos，原意是“将兵术”或“将道”。

2026/6/2193一.战略的内涵

安德鲁斯认为，战略是一种模式，它决定和揭示企业的目的与目标，提出实现目的与目标的重大方针与计划，确定企业经营的业务范围，明确企业的经济类型与人文组织类型。

安索夫认为，战略是一种决策，一种关于企业经营性质的决策。总体战略：决定企业进入哪种类型的业务领域经营战略：企业在进入某一领域内进行竞争与运行的方式和方法2026/6/2194一.战略的内涵

明茨伯格发认为，战略是一种组合，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、与观念（Perspective）等的某种适当组合。战略理论体系，其思想主要体现在以下三个方面：第一，战略是一种意象。第二，战略是一种选择。第三，战略是一种过程2026/6/2195一.战略的内涵所谓战略是管理者为实现企业目标而制订的企业整体运行的指导思想，是处于动态变化的内外部环境中的企业对当前及未来如何行动的一种选择过程。战略一般关注一下重大问题：（1）关注组织的整体与全局的问题。（2）战略的层次性，即公司层、业务层和职能层。（3）战略的主要关切点应着眼于企业的未来。2026/6/2196二.战略性计划体系及其过程战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的全局性的重大计划。2026/6/2197企业总体

战略计划建立战略

业务单位资源分配新业务发展计划确定企业任务（使命）业务战略

计划环境分析确立业务目标业务战略业务执行

计划控制计划控制营销（产

品）计划当前情

况分析机会／问题分析目标营销战略行动方案损益表二.战略性计划体系及其过程企业战略计划体系2026/6/2198199

企业总体

战略计划建立战略

业务单位资源分配新业务发展计划确定企业任务（使命）Mission发展历史管理者偏好市场环境资源情况企业能力优势劣势5个问题？二.战略性计划体系及其过程采用市场导向顾客产品或服务市场技术利益相关者价值观2026/6/2199（二）.外部环境分析：pest分析（三）.内部环境分析管理和组织营销人力资源财务生产研发管理素质分销渠道员工经验边际利润工厂位置基础研究员工素质市场份额教育程度资产负债率机器成新率应用研究集权程度广告效力工会状况存活率采购系统研究项目组织流程图顾客满意度离职率投资回报率质量控制新产品创新计划产品质量缺勤率信用等级生产能力技术创新信息系统服务声誉工作满意度生产效率控制系统商品周转率抱怨组织优势与劣势分析检查表2026/6/2200管理工具：