客户满意过程的管理

客户满意过程的管理

第八章技术

第九章人力资源

第十章健康与安全

第十一章利害关系（持有）者

第十二章供应商开发与认证规划

制造优秀企业活动中使用的一些原理

第七章客户满意

客户满意是每个人都用的术语，人人都说明白，但很少有人真正懂得。

通常解释产品设计小组与生产小组务必与客户心灵建立一种亲密关系，客户务必认出最终产品就是他立即想要的东

西。假如产品是“准确”的，客户每次使用时都会由于它的式样，功能或者习惯不一致需要的能力而成到十分高兴。该

术语还可被解释为"客户的全部灵敏度”。

客户满意的慨念不仅限于物质产品。一些调查说明购买•辆新车的过程并不比看牙医的痛苦少。销售，服务与处理客

户所关心的事关于获得仝体客户满意来说都同样重要。

不能只把客户满意仅仅懂得为是针对零售客户而言的。在公司与公司交易中，客户满意甚至更为重要。

在一个有效的企业组织的所有各个方面，各个管理部门务必承担客户满意的贡任与义务。成功的公司今天认识到客户

满意务必与作为要紧支持战略的质量强化在一起成为公司最优先考虑的事。

质量的一个新定义正被广为同意•即满足客户，而非简单地符合一个标准。该定义有的时候被称之”你的质量就是客

户所讲的"：”满意的客户服务就是你自己想得到的服务”。

7.1客户满意过程的管理

在企业所有运行领域里，保证客户满意的获得是各个管理部门的重要贡任，而不只是与客户直接继承部门的责任，这

个认识是从懂得客户满意关于管理与公司成功的重要性，认识到公司的存在归功于满意的客户开始的。管理部门务必

计划，组织协调与操纵客户满意过程。公司应该有一个用于确保成功获得客户满意的计划，程序与手续。客户满意应

成为企业规划中的一部分，与每个经营计划的一个要素。这使得客户满意在公司所有经营中成为一个要紧目标。

计划与手续应包含高级管理人员参与解决重大问题。应为重要的客户问题解决提供一个定义清晰的循序渐进过程，假

如需要的话•能够通知高级管理人员参与解决客户问题。公司应当注意识别与确认重要客户、长期客户•购买大量产

品的客户，与之建立正式的长期合作关系。有人对客户满意标准提出这样要求，希望管理部门领导能获得客户满意的

证据。这种证据要紧通过与客户或者供应商的定期接触中显露出来，以确保满足不一致需要。

客户满意的获得可被看作为这样一个过程，即从产品设计开始一直到产品制造出来。该过程的要紧分为初始需要与客

户需求，产品设计，产品的生产与交货与确认采购与使用产品等。以上每一部分在本卓中都与讨论。

检查与审核:

考户满意的检查情况务必定期向管理部门与其它所有管理人员报告。整个客户满意过程务必定期进行申核以确保这一

重要活动的顺利进行。

7.2对当前/未来客户要求与期望的知识

在公司能够期望满足客户的需要之前，它务必对几个因素有一个深刻的懂得一目标客户的确定（包含当前与潜在客

户），客户的共同需要与期望，与客户代表的个人需要与期望。

通常收集与分析信息的贡任是公司内部营销部或者营销研究部门攻集。收集此类信息有许多方法，如会见，调查，与

从外围接触收集等，外围接触收集信息特别重要。

建立客户需要所需的研究使用两种形式一数据采集与数据分析。研究内容如频率，持续时间，客观性，采集的数据的

深度等关键因素务必符合客户与使客户满意的内部功能。比如，产品设计组所需的信息很可能与提高生产该产品的能

力有关。同样，有的客户可铤要求产品设计要有高档次的先进性，而其它客户可能要求耐用性。正确估计客户各项要

求的重要程度，关于一个公司能制造出让客户满意的产品是至关重要的。

一个公司务必经常不断地努力提高自己的水平去满足客户的需求。通常客户可能不熟悉或者表达不清晰他们需要与希

望得到的是什么要求。管理部门务必确保将客户的需要与要求清晰地定义，并传达到产品设计活动中。这样，在产品

设计中结合进了所要求的性能与使用产品的简易性。管理部门务必保证生产过程生产出满足设计要求的高质量产品。

这些都说明了一个企业应根据客户的需求与建议不断地革新，提高自身产品与生产的水平。

设计品质

产品设计是客户对产品直觉中品质好坏的重要因素之一，它会让顾客一用就产生”产品即是我”的印象。其包含外形、

质地、合适使用性、功能与产品的"看与感受"。

顾客也会关注产品的价格，同时希望确保产品的完美无瑕。产品设计在保持有竞争力的价格前提下，使产品尽可能减

少缺点的过程中起更重要作用。他们同时针对客户要求-客户的匚'声，实现这方面的设计最好由产品与工艺工程师共

同来完成特殊产品目标。

产品品质

对客户来说，不管是其它制造企业还是最终用户，都希望设计出的产品能运行良好，这种要求无伦是对一只简单部件

还是一台象火车头或者飞机那样复杂的，精密产品都一样、这就意味着生产〃划与其它生产功能都务必能完整•精确

地懂得客户的要求。总的来说，第二手的资料还是不够充分的，俵如希望这些功能都能如愿实现，务必与客户直接接

触，获取客户对产品不管是膜等许多方面的重要信息。

7.3客户关系的管理（响应客户的需要）

对客户来说订单处理与运输安排是非常币要的，客户希望能得到满意的，直接的订购过程与敏捷的产品交货。这些要

求将对产品生产体制产生直接影响。增加产品的柔软性与时基竞争力的战略即是对这些要求的回报的尝试。

也务必注意到，在其它国家工业正加速进展努力满足客户的要求时，自己的公司是否慢慢慢了下来，这里有个例子可

说明A国企业与B国企业的差。假设某一天有一家要紧厂商下了两份订单。第一份是B国制造全新的CMM产品，第

二份是对现有机2S梢有改进的机器'由A国制造。结果当B国机苗已制造完成并空运到的时候，A国的制造企业才刚

刚将部件设计草图送机器给制造企业去制造。这说明二个国家制造企业，对待客户满意程度差别很大。

客户会根据各供应商对客户负责程度与交货方面的竞争力来决定他们的倾向。7.4客户月艮务标准

关于一个制造企业来说，一些要紧的工作就是公司与客户的交易。所有这些交易，不仅包含物质产品实际交货，更涉

及礼貌的'敏捷的与令客户满意的服务。

销售过程

每个销售人员应当具备必要的技术知识并通过培训以便能向客户提供有关产品及其性能的所有信息。销售人员务必耗

懂得并能对客户的所有要求作出响应。销售人员需熟悉公司的生产能力并能估计出实际交货的时间表。

采购过程

要让客户在确定与采购产品的过程中不感到一点点为雄，电子信息交换系统开始进入工业。但对小一些的公司，一种

好的办法就是将产品规格表与采购程序用清晰，简单，易懂方法来表达清晰，即使让接电话的职员掌握•也能接到订

单。

发出过程

发出过程经常会成为客户埋怨的重点。客户当然期望产品能在允诺的时间送达*同时要包装合适，完好无损，标签清

晰，稍有缺点都会招致不满。

7.5产品与服务的保证与担保书

一个成功的公司通常会给客户特别的质量保证，维修保证与咨询服务，衡量一个公司是否具有高素养与不断进展提高

的尺度就是其质量保证与维修保养方针的可罪性。产品质量的提高与一个制造企业的可信度的增加完全能在产品保证

的提高中反映出来。

保证与承诺所代表的意义远远超过书面说明。这就要求对那些不满与指责违背承诺的意见作出相应的反应。这种承诺

表达在服务形式，如退换，退赔，维修，多次指导，也许最重要的是公司愿意去做一些即使是稍稍方便客户的工作。

公司应该鼓励客户与他们的代表联系，对客户作出灵活的与制造性的反应。客户往往并不关心内部手续与一系列批准

或者其它官原主义的障碍，他们只要求得到敏捷•礼貌的服务V

7.6与客户的沟通

客户期望能很方便地能与供应商沟通。关于国外供应商希望使用电子通讯手段来卜.订单与时间安排，趋势是所有的交

易都将会走向电子化，包含付款方式等。

客户也希望在货品不能按期发运时，或者者已经发运后发现其中有误时,能得到及时的通知。

产品制造务必有十分广泛的技术支持，所需的大部分知识体系须依生产制造的技术需求决定。本章将从概述的角度来

解释这些技术上的需求。我们不试图从不一致的产品与工业的角度去分别细述，而是着重于生产领域与普遍有关的广

泛意义上的技术。

本章是通过对技术体系的每一因素的简要阐述，提供管理与产品设计，计划及生产技术的指导。这些因素将按提出新

产品设想，研究进展、产品设计、流水线生产等过程的渐进步骤的顺序进行讨论。本章还包含对时基竞争性与柔软性

的简单讨论。

8.1技术管理

技术管理就是选用合适的，节约费用的技术应用于产品的研究、设计、测试与生产，这意味着所有层次的管理人员都

务必懂得所应用的技术与它们的能力与限制。

公司应设置一个与公司生产规模与行业相习惯的技术机构。需要有一个有效的技术管理体系以保证适当的技术需求及

其应用。该体系应能有效地管理企业的产品开发、生产过程与质量的操纵、工装资源、设备保护与更新，机器制造及

工装设计，直至生产与工艺的改进。适当的技术关键与工装能支援企业的生产，合适的计量装备与设施将被应用于检

查与校准所有的操纵仪器、器具、装置与工具。技术管理务必懂得优秀的技术在产品设计与生产上的长远优势•同时

努力去最大程度地利用它。

每个公司应注意获得企业的适当技术，并保护自己的技术权益。在技术变革日趋猛烈的环境下，为了获得竞争技术或

者者为了保护自己的技术能力，出现高额购买、合并拥有竞争技术的公司的现象。

技术管理部门应该注意并初时熟悉与企业有关的技术的改进，并有义务将这些技术安排给需要的工序与人员，当好”

技术监护人”，这是其工作职送的一部分。技术管理也务必保证能对技术的革新与发明在企业进行赞扬鼓励与奖励。

公司应保证在技术岗位上安排受相应的教育培训与有相应的经验的人员以提高工作效率。技术员工更需要不断的培训

以防止技术上的滞后。应鼓励工程人员在他们专业领域中获得专业证书或者注册。应制定继续教育/开发计划。

技术的有效应用能提高生产力。尽管不是所有的生产力问题都是技术性的，但没有有效的设备与系统，要提高生产率

是困难的。一个生产率跟踪与报告系统能够识别许多妨碍生产率的技术与管理上的缺陷。

将新产品引入生产务必进行认真计划与管理。应有一个报告系统跟踪并报告进行的程度以确保新产品按计划投放市场。

公司周期审核内容应包含技术系统V务必注意公司研究与开发工作的成果，生产工艺技术的提宫•与工作环境与物料

流淌中的工业化程度的提高。

企业应该强调在生产率与操作效率方面的不断改善活动，如减少工作转换时间，降低新产品引进周期，提高质量操纵

技术与提高应用于公司产品与工艺的技术水平这些方面。

8.2时基竞争性

在90年代，时间将是世界级竞争者们互相区别的度量。时基能力有两个分支：一是新产品周期，另一是现存产品的订

货处理周期一可症的及时交货与交货周转时间的缩减。它们是战略上有区别但又互补的领域。

时基能力能够认为决定使用时间作为竞争力的一种度量。最重要的是开发并把新产品/服务投入到市场上，与更快地组

织产品去生产或者提供服务。其结果是通过操作上的敏捷性而比竞争对手更快响应客户的能力。”及时而且比竞争对手

更快地生产优秀产品的能力代表了一种令人生畏的竞争优势。”

达成优良的时基业绩

通向时基竞争的成功的道路看来是清晰的。首先，要达到绝对保证产品研量与生产职能的稳固性。然后，达到优良的

订单处理、安排生产作业，使产品及时交货。其次，注意上层的计划与设计职熊以缩短产品开发时间。缩短机床安装

提早时间，或者采取模块式机床安装系统，进一步缩短提早时间。使产品零件的数目最小化与设计不用工具或者用简

单装配也能够缩短提早时间。最后，机床安装与设计功能的质量被改进到如此程度以致更换产品只只是是一次例行公

事的工具更换而已。实际上，更换工具可在10分钟之内完成。确切的机床安装，加工过程与全面质量计划是时基竞争

力的基本前提。机床安装的设计、结构与保护务必具有较好的质量使得该机床安装能第一次就生产良好的零件，而且

以后每一次使用它都能生产出良好零件。加工过程务必第一次就正常工作，务必有绝对的信心保证每个人在知识与技

能两方面都有把握第一次就把情况做正确。世界一流的生产设备将有95%以上时间是能够使用的。注意随着正常运行

时间的上升•生产同样产出量所需的机器能够更少些，它能够降低总的资本投资，而这是世界一流竞争力的另一度量

要求。

柔软性

柔软性是以最小的或者不需增加资源开销去迅速响应客户驱动的业务要求的能力。注意这一定义基本上把柔软性等同

于时基能力。柔软性是时基能力的基本部分。

已经有了许多关于柔软性制造系统的宣传。购买一个柔性制造系统并非达到柔软性的要求，但购买能够很快地改变工

作的柔性机床是达利柔软性的一个关键要素。为了提供柔性机器能在其中有效使用的环境，务必在产品设计、组织、

机床安装策略与作业方法等方面达成更基本的目标。许多柔性制造单元或者系统从来没有充分发挥它们的能力•由于

支持该系统所需的基础结构尚未实施。

柔性制造的基本目的是用•个能够尽可能取得一种客户化能力的生产系统来达到一个专用的大量生产设施的节约。大

量生产系统的特征包含通过该系统的零件流淌，产品配置的有限柔软性与快速的库存周转。一条传送线的柔性物件是

一条单元生产线或者已经设计好能适用于一个零件系统的成组机器或者设备。计划过程中的困难部分是取得产品中零

件系列的准确定义，由于焦点务必放在尚不存在的零件与产品上＜目标是在达到大量生产的生产率的同时，制造”一行

一点”产品。柔软性与时基竞争力的计划要求具有一个使用的产品与加工过程的工程设计的程序•而它们务必是千里挑

一的。以缩短产品提早时间，该计划应包含供应商作为战略资源。此外，务必认真地识别与考虑客户基地的未来需要。

并行（同时）工程

世界一流制造商懂得产品与加工过程一起考虑的实际价值，改善产品与加工过程二者，将会大幅削减从概念到市场推

出产品与加工过程所需的时间。他们正在打破产品设计工程师、生产工程师与制造工程师之间传统的组织上的障碍，

转变职能目标而代之以共同目的。在90年代，’并行（同时）工程’将是世界级制造商与众不一致的特征。

标准化与时基竞争

尽管，并行工程是一种优秀的策略，但人们往往忽视了它的一个重要先驱者。真正具有的时候基竞争力的公司使用标

准去压缩时间、成本与库存。用两个例子来说明这一点。

汽车公司同意个别的产品设计人员去规定各类把零件附着在汽车上的紧固件。只要该紧固件看起来适合应用，对这种

在一个特定零件上使用一个特定紧固件的决定几乎不受操纵。至少有一家汽车公司坚持在每一可能场合使用一种标准

的现存紧固件。一个螺钉的选择可能看起来是件小事，但这一决定的影响是巨大的。

读者应该停下来想一想，这一简单布告所产生的时间与金钱上的节约。没有新的工具要设计，查找，测试与操作：没

有新的零件号要生产或者采购；任何人都没有新的库存。即便装配线的T作站也已存有螺钉，配对的螺帽与正确的螺

刀。没有失效状态与影响分析,没有腐蚀或者寿命测试>没有新的质量问题•等等。从客户的观点，一个新品牌的产品

应快速地并经济地被生产。由于从客户观点来看，旧的部件都是通过时间考验的可靠零件，客户也得到了一个更可症

的优质产品。

作为第二个例子，一个大型金属薄板制造厂的自动化设备，其动力是压缩空气。各类长度与行程（但直径是唯一的）

的汽缸均按设计来使用。需要对该长度也使用一套标准模块去制造汽缸。一个小的零件库存支持1000多种汽缸。从这

些通用的可互换的组件，几乎能够立即装配出•种新的自动化装置。使一个作业自动化的决定无需经管理委员会去作

成本论证。第一层次的主管人员与工序工程师只要同意搞自动化，一个装置就很快地被造出来。

时基竞争的财务考虑

在现金流与压缩处理与客户订单直到完成发货所需时间之间看来存在着一种清晰的关系。一个重要的假设是订单处理

周期能够缩短而不致降低生产率。假设生产率为常数，则缩短订单处理周期时间的结果就是更多次数的库存周转与现

金流的增长。由于物料在加工中化费较少时间，在制品库存减少了，库存成本也下降了。

效率的习惯度量是以使机器与人员忙个不停为目的。在一个看重交货提早时间的体制中，保持正被加工的物料忙碌是

最重要的因素。这一重点转移务必反应在公司的内部会计时间中。作业的重点务必从满足业绩的内部会计度量转移到

满足业绩的客户度量。

8.3研究与开发

工作原理：每个公司应努力获得并应用能提供竞争优势的技术。

工作需要：制造商应做产品与工艺的研究与开发工作（R&D）。（R&D）应有一个目标计划与预算。干划中应包含提高

R&D能力的条款规定，与一个以适当人力、工具与公司规模、工业部门相习惯水平执行的R&D所需的资源方式来表达

的预算。务必保持R&D记录以显示结果与成本效益。

R&D活动的一个重要功能就是设计相应的R&D信息与技术，不管是在内部还是与外部的通讯系统。R&E活动应帮助技术

转化为提高公司产品与工艺的有效性与竞争力。

一个小型制造公司可能认为研究与进展并不重要。只是在得出公司不能从R&D中得到好处的结论往常，仍有好几种选

择务必探讨。第一步是要求公司的技术人员作为技术守门者。这意味着他们有责任明白其领域的最新技术并与公司其

他人员保持联系。第二步是从与其它公司、技木机构购买所需的技术。第二步是通过政府或者支持机构寻找赞助研究

贾，有可能说服一家当地的研究机构或者大学来研究公司感兴趣的某个问题。更多的情况下小公司从大公司处购买物

料，然后大物料供应商将它内部研究结果给一个长期客户。

8.4产品设计与开发技术

工作原理：制造商务必拥有适于部件与/或者系统的设计与进展的技术能力。它包含专业设计与产品工程人员。

设计与开发技术资源

一个制造商务必有设计与开发部件与产品所需的资源。需要有足够的人力与工具（自行设计或者合作开发）。在与他

人合作设计之时，制造商应当有程序来跟踪与记录合作者的设计过程。务必有简化、优化与革新设计过程的灵活程序。

制造商应能进行性能/成本风险研究，失效模式及其效应分析，公差研究等等。公司应有一个系统来获得与有效使用

来自测试、生产与领域支持活动的反馈。应有专门人员对质量、安全、生产能力与设计的成本进行评估。

产品设计与分析能力

制造商应有相应的计算机辅助设计（CAD）能力，应具有有经验的人员与足够的设备来进行设计与分析工作，该工作的

关键在于客户与供应商的CAD/CAM系统界面。

制造商还应有一个计划以获得与保持用于执行相应产品设计的产品分析的软件。分析类型可能包含价值分析（VA），

有限元素方法（FEM），失效模式及其效应分析（FMEA），与装配的公差分析。

并行工程

并行工程是用来描述产品及其制造工艺程序同时设计的一个术语，其目的是使该产品生产起来比较便宜而该工艺程序

在质量方面更为健全可靠。在英语中,ConcurrentEngineering有的时候也叫SimultaneousEngineering<>

要进展到一种并行工程体制有许多组织上与操作上的问题要解决。每家公司务必以最有利于其特定情况的方式方法去

解决这些问题。并行工程过程的核心就是坚持仅当所有的产品与工艺程序约束都得到解决时一当产品，工艺程序与质

量参数获得同时解决一才能生产出优质产品这样一种基本要求。并行工程这一术语也是因此而得名的。

这个并行工程要求有一个来自产品工程，工序工程，质量保证与生产作业等各方面代表的集体，用小组（Team）工作

法来解决问题。产品工程师务必提出每一特征，表面，尺寸与公差并解释它们对该产品功能与重要性。对这些另件要

素的每一个•工艺工程师与生产作业代表务必定义工艺工作要素，该特色与尺寸要从哪个定位表面来完成，与要使用

的机器。工艺工程师与质量保证代表务必对该工艺程序可能产生的准确度取得一致。显然，所产生的准确度务必满足

产品工程师对该产品定义的要求，否则就务必选用一不一致的工艺程序要素v

其次，质量保证代表务必建议适当的测量过程去核实该工艺程序是受控的。测量过程有不确定性•表达为与该另件尺

寸相联系的容限的一个百分数。工艺程序及其操纵测量的不确定性之与务必小于该产品的公差否则质量就无保证。

上述工（艺程）序通常记录在一张大的工作单或者计算机上，以茯取刚刚开发出来的信息。该信息使得小组可进行一

工序容限（即公差）分析•有的时候也叫作容限图，是有必要的。作容限图要考虑到在生产过程中，有的时候另件与

机床加工位置所涉及的中间表面与规定该另件尺寸时所用的表面（或者数据平面）是不一样的。在确定最终的加工结

果时务必考虑到这些中间表面每一个都有其位置的不确定性。假如测量中问表面是该工序操纵系统的一部份，则分析

中也要包含该测量系统的不确定性。该小组还应进行故障模式与影响分析，或者者按逐项尺寸进行。或者者在所有尺

寸与特色都计入的基础上进行这种分析，提供去考虑在实际生产情况下操作性干扰的一个思路。另件并不总是清洁或

者无毛口的。机器与工装受热时会膨胀。操作人员不可能息是以完全相同的动作把另件安放进固定装亘。该工艺程序

务必足够地“强壮”以防止这些差异会影响所生产出的产品的质量。

原型支持

制造商应有完成原型部件开发程序所需的资源与设备，使用一个跨学科小组来确保成本、制造与劳动效率的优化配置。

原型开发程序：原型开发应被视作构成完整的产品业务循环所需要的。只要有可能，应随生产意向或者生产工具来生

产原型。

制造商应有原型开发的项目管理，访问与跟踪系统以保证满足性能标准与截止期限。管理部门也应有一个原型开发的

进展计划。

产品测试

制造商务必能够对产品的部件与系统进行所有适用的性能测试。最基本的性能测试应包含产品寿命'可靠性与耐用性。

应该提供用来进行产品测试的工具与设备，设备应该定期校准。（见第5章质量）

性能测试

除明显的计划需要外，应当洽性能测试制定计划并执行，找出实际产品寿命、性能与可靠性。应对性能测试活动提供

相应的人力、设备与技术。

当测试在较远的地方时，为确保所有有关测试都被执行，所有数据都被收集并分析，则使用跟踪与报告系统就很重要

了。

测试数据分析及反馈

收集到的测试数据应当定期地分析与报告给相应的人员。

产品寿命测试

务必有专门的经理或者小组负责寿命周期测试，找出产品与失效模式的实际平均寿命。测试数据应与失效模式效应作

比较与检查。

8.5生产技术

执行过程与程序

一个企业务必拥有一个协调与实施生产的系统性措施，这包含与境量保证与工装设计、生产工业化工程、与一个系统

化的循序渐进的程序。

资本投资：决定资本需求总量的决定因素是包含在企业计划中的流程与设备上的要求。很显然，很多因素会影响投资

资本的总量•这个问题的关键在于传统的计划过程及选择机械工装与设备的方法不再具有竞争力•生产方案的计划与

机器设备的选择对企业的成败是如此重要以至于务必与一个联系生产与财务JL作的跨部门的_L作组来进行协调。

生产过程的工程：生产企业务必组织一个跨部门综合性的（协作工程）工作组来为散件与成品的生产提供一个系统的

安排，首先对各产品有系统性的熟悉，然后将它整理成文，最后才考虑将其投入生产过程。这一系歹J计划须结合整个

工作流程来考虑，从工装到质量的总体情形，自动化机器与辅助工具的适当范围，并预留足够的应急生产能力。

质量保证计划：其原则是应把质•量的概念贯彻到生产过程而不仅仅是最后的检验工序。执行质量保证计划的作用是生

产计划务必确立严格的质量要求，并特别的加以留意。

这个与质量保证相联系的运作系统，通常由在生产过程中的一系列的操纵设备与质量监控手段来完成，同时，也要求

生产协作、流程设计考虑到生产的特性，同时保证操作与设备运行达到要求的质量水平。

过程分析体系能更进一步检验设计流程，以保证产品的啧量，在分析过程中发现有缺陷时，务必从整个流程的设计中，

而不仅仅在工装设计过程中加以修改。通过选择不一致的使用地点与使用仪器，工装设计能使工作流程产生不一致的

效果。在工装选定与设计完成之后需对整个工序的产能重新进行一次评估。

流程分析：生产商务必以保证能避免外因对生产流程的干扰，并将不合格品操纵在规定的限度之内。这时能够应用失

效模式分析与合格率统计分析将生产流程中潜在的不良因素及时发现并绢正。

失效模式分析法（简称FMEA）务必用该机器制造的FMEA产品作为参考分析。FMEA分析过程务必从制造的产品与生产

流程的机器两个方面进行比较分析，以保证其在产品设计与生产流程上是吻合的。

合格率分析法应用于取得有关产品合格率与流水线产能的数据，这样能够保证生产达到预期的水平，并防止产生不合

格品，抓住关键性的工序。

请注意，成功的合格率分析是建立在保证产品质量的产能数据的基础上的。

工业化流程：一个成功的制造商务必在生产中应用有效的工业化流程的原理与技术。工厂的安排务必使生产流水线尽

量避免返工与减少工序。每个工位安排应使每个操作工人处于最有效率的工作环境•劳动力安排务必与生产速度与生

产批量相匹配。

原料输送系统应能尽量降低输运过程中的损耗，减少在生产过程中的传递，避免其混入生产产品流程之中。该系统设

计也需与公司的原料管理制度一如JIT,MRB等相结合。

机器设备的选择：在选择机器设备时，企业务必时现有的机器设备技术水平进行研究论证。

当公司现存的机器需要改进或者增加新装置时，企业务必具备进行这种设计的能力。同时，有关人员在采购非通用机

器时•需对机器的装备与性能有充分的熟悉。

对机器性能的考虑需以满足当前的需要与长远的进展为目的，工装及备件的规格应具备多种功能，习惯多种产品。

机器性能研究：企业务必能对采购设备性能的各项数据进行分析研究。在采购新的装备时，应分别在采购前，安装调

试阶段及试运行一段时间之后对机器性能进行这些方面的考察研究。

操作的文件说明：对生产流水化与工业化务必做的工作之一是对每个工位与工位上的每项操作写明工作要求与操作规

程。操作规程至少应包含：

•零件号

•操作位号

•原材料要求

•工位操作规程

•工序参与数据

•需要使用的工具、仪器、元件、辅件

•当前调整水平

・检测要求（该项能够在质且保证体系中另加说明）

・修正数据

•合格指标

注意：许多场合工位操作规程已电子化，因此，不一定要使用签名来表示合格流出的方式，也可使用其它方法。

务必定期检查各工位的操作规格。

工装的设计'制造与保养

制造商应有进行工装设计与制造的技术能力与相应设备。

制造商也要求有相应生产流程与工装设计方面知识的充足的技术人才，以协调工装设计与生产线建造与试生产。

工装的制造设备务必选用有一定水平与性能的机器，以制作出精确的'可靠的'造价低廉的工装夹具。

当工装制作完成后•务必建立一个跟踪体系。

在使用这些工装前，尚须由检查人员对它进行检验与评价。检查、修复、清洗、调整等（详见下段：工装管理与操纵

系统），并予以记录。

工装管理与操纵系统：务必建立包含订购计划在内的工装的管理与操纵系统'这个系统应建有所有工装的帐册。建立

工装从生产线上更换进行保养与存库的记录，注明所有工装的存放地点与其状况，并建立报废工装的处理纪录。

在使用易损工装的地方，该系统应能保持定量的储备以保证生产所用，并估计所需与临时急用，及时更换生产线上的

损耗品'T.装操纵体系也务必保证当机器设备改进时工装的褥要。

生产设备

操作的原则：生产的基本前提就是用某种方式使原材料增值。在比增值的过程中使用恰当的工具'器材'机械，生产

商务必具备进行这种制造产品/系统的能力。

操作的要求：我们期望的基本的生产的功效就是：

1'在没有无谓开支的前提下生产达到要求的产品的能力。

2、在需求增长或者萎缩时•调整生产，不产生额外开支的能力。

3'不需巨大投资，灵活应变，迅速对生产方式改进或者新产品的要求作出调整的能力。

4、能有效地使用再投资资金，按时回收投资。恰当的投资回报点应是正常产能30%或者稍低，它根据产品在该产业

中的竞争性要求来考虑。

5'没有任何效益的产品传递时间不能超过5%，务必操纵为1%，甚至更低。

6、在生产流程中对原材料进行最有效的处理。

7、选择合适的，满足产品本身与大规模生产的流程与设备。

8、在生产效率、灵活性与成本方面的分析显示自动化生产较合适时应使用的自动化生产流程。

9、流程与机器的操纵部分应有通过生产操纵与管理系统显示生产效率与当前生产情况的能力。

加工过程柔软性的考虑

管理与工程设计部门务必认真地考虑可能的产品与这些产品的加工要求。假如一家公司着重于用模压加工，则引进一

种要用聚合物材料来制造的产品将使它十分困难。该公司既无设备又无技术来生产该产品，因此，某种程度的加工柔

软性务必靠计划并通过内部的多角化或者同供应商的的联合去获得。

现存机床与要紧设备的使用：

采购、建造、安装及开始运转要紧的机床可能需要12到24个月的提早期。在这段时间里国外的竞争者设计用机床装

备工厂，进行生产并向市场推出一完全新型的产品，因此，该制新商务必计划与制造一种设施，它既能高效率地以目

前产量生产当前产品，也能高效率地以相当不一致的产量生产另一种产品。这要求负责设备选择的人有一种很不相同

的思想形式，也要求管理者对产品柔软性的承诺。

新工作母机与要紧设备的选择:

选择新工作母机时务必把柔软性放在心上。这通常意味着数控机床，当产品要求改变时它能够重新编程：对模压与浇

铸机.器应规定其要具有快速转换能力；物料搬运系统应独立于具体产品；标准的机床安装与界面应当作出规定。新工

作母机的选择过程应包含巾场首箱、珀售与产品计划的参与，以保证新机器将在具服务寿命内被与奴地使用。

产品与生产工程对总系统的期望务必意见一致，比如考虑数控机床加工中心上工具更换的内容。在工具更换的基本内

容上达成一致是重要的。产品工程务必明白假如规定了零件特色的某些标准时，加工中心无需对机床安装作任何更换

就能造出该零件。事实上，生产系统对产品工程有着某种期望，假如满足这些期望，生产系统就能立即响应新产品提

出的要求。

应认真地考察成本权衡。比如«给加工中心增添一个货盘库或者货盘变量将增加该机器的成本15%到35%，但该机器

的生产率可提高50%到93%。新的工作可在机器之外的货盘［一作投产准备。囚此工作转换时间就相当于作一次常规的

货盘转换所需时间-通常少于20秒一再加上把一个新的操纵程序加入操纵器时间。

在机器加工中心上增大工具更换货盘库的尺寸，增加了不必停机更换工具就能生产的零件的数量。咨询公司的一份研

究报告估计一个世界一流制造设施每一种机床可生产约270种不一致零件。

工具与机器的独立性：这一原理有许多变体。基本思想是选择务必独立使用工具的机器。简单的例子是一个具有若干

加工中心的机器车间。采购机器之前，管理者决定所有机器应有相同的工具夹尺寸与所有的桌子应大小相同并间隔T

形通道。这样，所有的固定装置与刀具就能够在所有机器之间互换了。

这在生产安排中提供了柔软性，而且使一台机器坏掉时的影响减到了最小程度。总的工具库存也减少了，由于任何工

具都能使用于任一台机器。

成包的工具：

原理是移动与安装一个单个的工具比安装许多小工具要容易些。比概念的另一种表达是机床安装工具的所有装备工作

都在机器以外去完成。然后把完整的、预先调整好的工具包通过同机床上一个标准接口以配对方式安装上去。这是日

本人提倡的几分钟换模计划的基础。其运作原则是任何加工过程的任何工作转换应在10分钟以内完成。这一时间包含

为达到优质产品而所做的过程调整所需的任何时间。这是在机加工中心使用货盘更换压模计划，与在注塑模制机器中

使用快速更换模子背后的哲学。缩短工作转换时间增加了可用于生产的时间，从而提高了生产率。一个理想的例子是

一条金属薄板模压生产线。汽车工业杂志发起一年度的换模竞赛，1989年有14家印压厂参加。1989年11月出版的《汽

车工业》报告了这次竞赛。一个参赛者在3分46秒总时间将5台玉力机从一种门板转换到另一种门板。这是生产柔软

性与时基竞争力的精华。在管理者开始注重去缩短换模时间之前，同样是这些压机上典型的换模时间通常要用几小时。

许多较小的制造公司想使用快速换工具系统估计要花费许多金钱，这不一定对。有标准化的定位与夹紧的简单方法可

提供任何公司使用。这些定位装置与其它辅助装置在任一小型工具房里均可制造出来。

结论是不实施快速工具转换系统的制造公司是在浪费时间与金钱，而且忽视着一种竞争优势。

应用成组技术：

在产品设计与生产实施这二者的合理化方面，成组技术依然是一种强有力的工具。成组技术的原则是柔性生产策略的

基础。注意具有相似加工工艺的零件不一定要相像。关键在于这些零件可用相似的工具以相似的作业顺序来加工。

特色技术：

特色驱动的设计与生产把注意力集中在生产零件的特色上。基本概念是每一种零件特色被当作一个对象，伴随的产品

与加工知识被附随于对象。比如铸件具有凸起部'肋、腔与面。铸件之因此要具有凸起部分，由于要在凸起部钻一个

孔或者者敲打一个孔。这意味着该凸起部是一个连接点。铸件上的推理可应用于大多数产品去缩短设计与加工时间。

组织的简单性：

一条古老的工程设计，推论说：”一切好东西都是简单的。”而且推论说“去设计真正简单的东西是很难的。”简单的组

织容易懂得与管理而且可快速地使用新事物。然而，它们并不总是很容易进展的，简单的组织其报告层次较少，因而

增大了柔软性与敏感性。

供应商的有效使用：

假如有一个额外能力的供应商网络在位，产量与产品柔软性二者都能提高。把工作顺利地从内部转移到外部生产的能

力能够大大地提高柔软性。倘若产品要求改变生产设施的基本加工能力，这就更加重要了。比如，一个零件要从模压

改变为泡塑造形，而该制造商并无加工塑料或者泡塑造形的经验或者设备。一个选择就是至少该零件的起始生产要去

寻找外协。有效的供应商网络的纵向操纵能够改进供应商的有效使用。

有效的库存管理：

已经达到最终的柔软性的制造商根本没有现存的完工产品库存。现存完工产品库存代价极为昂贵。由于已经投资而没

有得到回报。然而•这又与客户希望立即得到满足有冲突。

当客户决定购买，他要马上交货•或者者务必持有某些成品库存或者者该厂务必能在很短时间跨度制造出该产品来，

这就是订货实现策略为什么如此重要。在收到一份客户订单与交货给客户之间发生的活动涉及许多时间为基础的过

程。注意：订货实现良好榜样存在于零售界。在零售商店，库存中存有白漆，而颜色是临近销售时才加进去的。事实

上，彩色漆是临到客户正为之付款时制造的。胶卷处理也可在一小时内得到，当然宝丽来一次成像照片是在它从照相

机中露出时加工的。

倘若•系列产品能快速地从少数模块装配而成，就只需要模块的庠存。这是减少库存的另一种方法。可应用概率论来

预测为满足即时的生意需要每种模块各存多少。库存管理有效性的度量是单位时间内库存周转的次数。大概大家都认

同这个统计量是时基竞争力的一个关键指标。理由是提高库存周转要求减少驻留时间-物料流过生产系统，流出厂门

到达客户所需时间。要达到每年库存周转100次，库存大约务必每两个半工作日周转一次。这使得去生产一份客户订

货的最长时间设置应为两个半工作日。当然，库存减少意味着关于相同的产品数量只需要较少的车间空间。它降低了

间接成本与物料库存成本。

8.6质量技术

用于质量操纵的设备与仪器一定要与生产产品的种类与产量相习惯。且务必与要求的标准相习惯，该标准尚需根据企

业的具体要求调整，在需要时务必备有相应的比较准确的仪器。质量操纵设备不但要能检测，更要能达到检测的要求。

测成设备应能籽获得的各项数据与生产变化分析'流程产能分析与生产线质量操纵技术的随时需求进行电子交互传递。

保护保养

生产商应在机器设备的保养上投入一定的资金与人员。这包含员工务必具备对机器设备保养与升级换代的知识与技

能，包含贮备充足的备件与必需的特殊工具及维修设备。

预防保养措施：务必对机器定期进行预防保养。这包含一个与生产日程表相习惯的定期保养时间表。

任何保养活动的完成应立即与生产或者生产操纵联系。预防性保票工作，包含任何遗漏的预防性保养工作都应被跟踪

与记录。

安全程序：保养活动在提供一个安全的工作环境上起着关键的作用。该程序应该保证所有安全检查按计划进行，所有

机器有相应的保护装置，在机器修理后保护装苣应币新安装好，电路系统应有防电击保护系统。

8.7客户要求

客户定位

公司应当建立一条客户定位渠道来获得客户期望的高品质产品的需求信息，这要求清晰地懂得与正确地反映，包含产

品服务与工艺的具体细节在内的真实的客户需求。

客户参与的前期设计

制造商应该应用产品、工艺、作业与啧量工程，与生产操作、生产操纵、物料管理与成本估计方面的知识，通过邀请

客户参与前期设计，获得市场认可的有活力的制造与质量特性的设讦。

对以上功能的定期设计、检查与市场销售及服务将带来满足客户需要的卓著产品。

8.8技术绩效的度量

文件中很少有对应用技术的效能的限制。本章所述的度量可能为许多读者所争论，但是，这样做的目的是示范制订相

应的性能指标，并使制造公司能够达到以上性能指标。

技术的应用显然首先表现在公司的产品/服务的竞争力。

有几个重要的指标能够衡量有效使用生产技术的结果。一个简单的紧凑的工厂规划务必建立一个从工艺流程到交货的

直接的物料流程以减少生产过程中的工序与物品混乱。以年为单位作统计，用于工序转换的耗用时间不得超过5%。根

据公司所处行业的竞争要求来考虑，作为投资回报的盈亏平衡点应是正常生产能力的70%，苴至更低。

应该组织并配置好生产设备，以使正常或者不正常的情况在一段距阳外即能够被识别出来。工人能够只离开他们的工

位1、2分钟即能够拿到工具、物料、喝点饮料或者丢弃废料。

公司应有一个系统化程序来报告、记录及降低不管在不在计划之内由维修与保养引起的停产时间。停产的原因应该作

定量的分析，确认根源，并采取行动来排除原因。操作工人与一线监控人员应充分懂得机器与设备的技术，非计划的

停产时间不得超过计划生产时间的3%。

第九章人力资源

在未来十年内成功的企业将认识到，成功企业的关键是具有一支经良好培训、充满活力的高效的生力军。企业的人力

资源是充分开发企业内部业务系统'技术、质量系统与财务系统的关键一环。没有人力资源，任何一个目标都不可能

实现。

9.1人力资源的管理

历史上，生产决策者被描述为一个"注币结果，牵牛拉牛角的经理”，用铁腕来管理他的企业。通过过去几十年，舆论

已经转向，分析家们试图找出制造行业的最佳管理方式。目前的趋势是让经理们熟悉用领导艺术来取代简单下命令的

方式。大部分有关管理理论与实践的标准教科书，都指出了高级管理人员的基本职贡是计划、组织、协调、指挥与操

纵。所有评估程序都检查以上五项功能，

现代优秀企业的高级管理人员已经同意了一套共同的、一致的价值观念一员工参与价值的确认。生产决策者的作用要

紧是计划者与促进者。在一个不断改进的环境中，经理现在发现自己在制定目标、确保原料的供应，培训员工增强其

解决问题的技能，与管理整个改进过程，币点已从"这是目标，只要给我结果，我不关心你如何去做"的态度转移到“

这是目标，假如我们采取最佳办法，就会出现想要的结果”。任何公司的共同价值观念务必在公司管理阶层、指导政策、

实现质量与人力资源中作简洁的书面陈述。

通常使用进行调查研究的方法来评价企业人力资源的情况，包含培训计划的有效性。假如管理部门没有严肃对待调查

结果或者不将结果告知员工，它将会失去员工对其的信任。

9.2人力资源管理计划

工作原理：一个企业的员工的素养，相互间的竞争与激励机制是企业成功的需要。一个组织协调很好的企业人力资源

管理计划将会提高企业的人力资源的能力。

目标：有一个能充分发挥员工全部潜能的、有利于全部参与，鼓励不断改进，与个人成长与企业进展的人力资源管理

计划。

开发有进取性的人力资源管理计划，通常集中在四个特定领域。

•制定人力资源的任务。

•现有工作队伍素养与能力的发挥。

•激励体系。

•工作生活质量一员工满意度或者工作气氛的好坏。

在制定人力资源管理计划开始，企业务必有一个企业每项工作所需任务与技能的书面说明与员工务必懂得执行的准

则，包含有一个文件来解释聘用的条件、公司人事程序、利益与工作规则。假如没有先建立执行的标准的话，很难估

计企业时人力贾源的需要。

一个书面执行准则的积极作用就是能应用准则来进行定期审核。可每隔12到18个月对每个部门及其个人检查一次。

当检查执行过程中出现缺陷时，企业能够运用它们来指出什么领域需要加强或者改变。

人力资源管理计划要与企业的长期规划保持一致，应当覆盖短'中、长期公司进展计划的需要。

一个良好的人力资源管理计划应为每个员工提供了选择事业的机会。除此之外，它还提供描述每项工作所需的工作技

能与知识的描述，并提供能使员T完全堂握目前的「作并准备下一个可能T作的培训。

管理部门有贡任帮助员工在他们的能力范围内进展并发挥他们最大的潜能。这并不一定意味着升迁。员工可能有才耗

或者动机去寻找一个不一致的工作。跨岗位培训提供了横向工作的可能性，并极大地提高了操作的灵活性。

人们越来越期望公司将提拔那些在完成他们被安排的工作方面非常出色的员工。首要的是务必事先制定提升的评判标

准，它应伸展分解到每个员工。标准的制定符合企业的目标实现。假如员工怀疑他们实际的提升评判标准与预定的标

准不•致，他们将制造出一组“新的目标”作为评价他们积极表现的标准。这样的后果是把企业的目标与利益放在第二

位，失去激励的意义。

企业务必对很好地完成小组目标的小组与个人给予奖励，一个有效的员工进展系统通过一个能提高公司目标与理想的

奖励系统得到增强。

工作生活的质量问题被视为企业文化的一个独立部分•它确实是文化的一个反映，它是有关一个调南企业人力资源管

理所有因素的结果。

公司务必满足员工的基本需要，员工才能从原先关注工资的情况辑移到一个更为广阔的视野，即象注重自己个人福利

一样注重公司的成功。简而言之，员工被当作客户一样对待，高水平的员工满意度在提高工人参与，提高质量与减少

浪费方面有着明显的成效。

一个成功的公司应当向员工提供适当的补偿与优惠或者其它方式来增强员工的满意度。

竞争力是集教育、培训、智慧'态度与员工执行所分配工作的主动性之大成。所有这些方面都是人力资源管理计划的

功能与职责。

9.3员工培训

培训计划：

培训计划应该包含所有部门的与个人的工作。管理部门应当用预算及资源（包含一些的培训设施或者会议室与相应的

视听设备）显示其对教育与培训活动的承诺。

有效培训活动需要制订一个书面的计划，怙计培训所需要的课程及其时间表。正确的计划将包含每个员工个人，说明

在培训周期中每个员工所处的位置与下一步所预期的培训内容。员工培训应