《公共管理实务：科级干部“重实干、抓落实”专项行动策划与执行》教案（科级干部专题培训）

  《公共管理实务：科级干部“重实干、抓落实”专项行动策划与执行》教案（科级干部专题培训）

一、课程总论与设计理念

本课程面向即将或正在牵头负责本单位、本领域“重实干、抓落实”专项行动的科级领导干部。科级干部作为政策执行与基层治理的“关键枢纽”和“一线指挥员”，其战略理解力、系统谋划力、过程控制力与实效评估力，直接关系到上级决策部署能否穿透“最后一公里”，转化为实实在在的发展成果与民众获得感。因此，本课程并非一般性的理论宣讲或动员号召，而是一门高度聚焦“行动”、深度融合“策略”的实战赋能课程。

本设计的核心理念建立在以下四大现代公共管理及领导科学前沿理论基础上：

1.循证决策与精准执行理论：强调行动策略的制定必须基于对问题本质、资源约束、利益相关者的深度诊断与分析，避免“经验主义”和“拍脑袋决策”，推动从“干了什么”向“干成了什么、改变了什么”的绩效观转变。

2.项目管理与敏捷治理理论：将专项行动视为一个完整的生命周期项目，引入目标管理（OKR）、关键路径法（CPM）、风险矩阵等工具，同时融入敏捷治理中“小步快跑、迭代优化”的思维，以应对复杂动态环境。

3.系统思维与协同领导理论：要求学员超越本部门、本条线视角，将专项行动置于区域发展或行业生态的大系统中进行考量，着力破解跨部门协作壁垒，构建“横向联动、纵向贯通”的执行网络，提升协同领导力。

4.组织学习与成果转化理论：设计强调行动后的复盘、评估与知识沉淀，将一次性的专项行动转化为组织能力提升的契机，推动形成“策划-执行-评估-优化”的闭环管理与持续改进文化。

课程旨在通过高强度的案例研讨、工具演练与情景模拟，使学员实现从“事务执行者”到“战略行动家”的角色认知升级，系统掌握策划与推进一项复杂专项行动的全套方法论与核心工具。

二、教学目标

（一）认知与理解目标

1.深刻阐释“重实干、抓落实”在新发展阶段对科级干部的核心能力要求，厘清“实干”与“蛮干”、“落实”与“纸面落实”的本质区别。

2.系统解构一项成功的专项行动所必备的七大核心要素：精准的问题定义、清晰的愿景目标、坚实的证据基础、周密的实施路径、关键的风险管控、有效的协同机制、科学的评估体系。

3.理解并批判性分析不同管理工具（如SWOT、逻辑模型、甘特图、平衡计分卡等）在专项行动不同阶段的适用性与局限性。

（二）能力与技能目标

1.诊断与界定能力：能够运用“问题树”、“五个为什么”等工具，对复杂工作难题进行层层剖析，精准锁定专项行动需要解决的核心问题及其根源。

2.策划与设计能力：能够独立撰写一份结构完整、要素齐全、可操作性强的《专项行动实施方案》，重点涵盖目标体系、任务分解、责任矩阵、资源预算、沟通计划、风险预案。

3.推进与调控能力：掌握建立高效执行节奏（如双周例会、里程碑评审）、运用数据仪表盘进行过程监控、以及针对突发状况进行快速协调与策略调整的技巧。

4.评估与复盘能力：能够设计多维度的成效评估方案（兼顾产出、成果、影响及满意度），并主导开展一次高质量的“行动后复盘”（AAR），提炼经验教训。

（三）态度与价值观目标

1.树立“功成不必在我，功成必定有我”的政绩观，强化以结果和实效为导向的责任担当意识。

2.培养科学理性、严谨细致的“工程师”思维，摒弃运动式、口号式的工作惯性。

3.增强协同共进、开放共享的团队领导意识，乐于在横向协作中主动补位、整合资源。

三、教学重点与难点

教学重点：

1.从“任务清单”到“战略地图”的转化：重点教授如何将上级宏观要求或模糊指令，转化为本单位具体、可衡量、可达成、相关、有时限的SMART目标体系，并绘制出清晰的战略执行路径图。

2.“责任矩阵”与“协同网络”的构建：深入讲解如何在跨部门合作中，运用RACI矩阵（谁负责、谁批准、咨询谁、通知谁）明确权责，并设计制度化、常态化的沟通协调机制，确保协同发力而非相互掣肘。

3.过程管理中的“数据驱动”与“风险前瞻”：强调建立关键绩效指标（KPI）监测体系的重要性，并教授风险识别、评估与应对计划的制定方法，实现从被动“救火”到主动“防火”的转变。

教学难点：

1.“软性”阻力的识别与化解：如何引导学员洞察并策略性应对专项行动中可能出现的“非正式抵抗”、部门保护主义、人员能力短板、惯性思维等“软阻力”，这些往往比资源不足等“硬约束”更难处理。

2.长期成效与短期压力的平衡：在追求“立竿见影”的显性成果同时，如何设计并坚持那些打基础、利长远但短期难见政绩的“潜绩”工作，确保行动的可持续性与深层价值。

3.工具适配性与本土化创新：避免对项目管理工具的生搬硬套，指导学员根据基层工作实际、资源条件和组织文化，对标准化工具进行创造性转化与灵活运用。

四、教学资源与环境

1.案例库：

1.2.正面案例：某区“老旧小区加装电梯”攻坚行动（涉及多部门审批、居民协调、资金筹措）；某市监局“食品安全智慧监管平台”推广专项行动（涉及技术迭代、人员培训、流程再造）。

2.3.反面案例：某“美丽乡村”建设项目沦为“形象工程”的反思；某项“一刀切”环保整治行动引发的次生问题分析。

3.4.综合案例：一份经过脱敏处理的、真实的《XX市“营商环境优化2.0”专项行动实施方案》作为贯穿全程的分析蓝本。

5.工具包：提供包含SWOT分析表、SMART目标设定卡、WBS任务分解模板、RACI责任矩阵表、风险管理登记册、AAR复盘模板等在内的电子化工具包。

6.环境设置：采用“研讨型教室”布局，配备多块可书写白板或智慧屏，支持小组分区域研讨与成果随时展示。配置高速网络，支持实时信息检索与数据查询。

五、教学过程实施（核心环节，分三阶段九模块，共计12课时）

第一阶段：谋定后动——专项行动的顶层设计与系统策划（4课时）

模块一：破题与定位：从“政治要求”到“行动纲领”（1课时）

1.情景导入（15分钟）：播放一段简短采访，受访基层干部抱怨：“上面动不动就搞‘专项行动’，方案写了一大堆，开会动员好几回，最后不是雷声大雨点小，就是变成填表报数，实际效果说不清。”抛出核心问题：为何有些行动“落而不实”？症结何在？

2.理论精讲与辨析（20分钟）：

1.3.讲解“实干”与“落实”的现代公共管理内涵：基于证据的决策、聚焦结果的执行、持续迭代的优化。

2.4.辨析“专项行动”与常规工作的区别：更强的战略性、攻坚性、协同性和时效性。

3.5.提出“成功行动七要素”初步框架，作为本课程总纲。

6.案例研讨（25分钟）：分组研讨提供的《“营商环境优化2.0”专项行动实施方案》草案。任务：找出该方案在“问题界定”和“目标设定”上可能存在的模糊、宏大或不可衡量之处。各组代表发言，教师引导归纳常见误区：问题泛化、目标虚化、指标缺失。

模块二：诊断与聚焦：精准定义真问题（1课时）

1.工具讲授与演练（30分钟）：

1.2.详细教授“问题树分析法”：从表象问题入手，逐层追问“原因的原因”，直至找到根本原因；同时向上推导“后果的后果”，明确问题的波及影响。

2.3.教授“五个为什么”追问技巧。

3.4.实战演练：以学员自身工作中一个真实的、待解决的难题为例（如“窗口服务群众满意度提升慢”、“某项政策知晓率低”），小组协作绘制“问题树”。教师巡回指导，帮助聚焦。

5.成果展示与升华（30分钟）：各组展示其“问题树”，并阐述他们最终锁定的“核心靶点”。教师点评，并强调：精准的问题定义是成功的一半。行动的资源必须聚焦于解决根本原因，而非缓解表面症状。

模块三：规划与设计：构建可落地、可追踪的实施蓝图（2课时）

1.第一部分：目标体系与任务分解（60分钟）

1.2.理论精讲：深入讲解SMART原则，并引入OKR（目标与关键成果）思想，区分“鼓舞人心的方向性目标”（Objective）和“可衡量的关键成果”（KeyResults）。

2.3.工具演练：沿用上一模块确定的“核心靶点”，各小组尝试制定1个Objective和2-3个配套的KeyResults。随后，将实现KeyResults的路径，运用WBS（工作分解结构）分解为具体、可操作的工作包（Task）。

3.4.难点突破：教师引导讨论如何为“软性目标”（如“提升团队凝聚力”、“改变工作作风”）设计可观测、可验证的KeyResults。

5.第二部分：责任协同与资源筹划（60分钟）

1.6.工具讲授：深入讲解RACI矩阵的应用，通过实例展示如何清晰界定在跨部门任务中，谁主导（R）、谁审批（A）、咨询谁（C）、告知谁（I），避免责任真空或重叠。

2.7.情景模拟：提供一项涉及发改、财政、自然资源、环保等多部门的“重大项目落地提速”行动任务清单。各小组角色扮演，为该任务清单编制RACI矩阵，并模拟可能发生的责任推诿场景及解决对策。

3.8.资源规划：简要讲解编制行动预算与资源需求计划（人力、物力、信息、权威）的要点，强调资源的杠杆效应与整合思维（如何盘活存量、借用外力）。

第二阶段：攻坚克难——专项行动的过程推进与动态调控（4课时）

模块四：启动与共识：点燃引擎，对齐坐标（1课时）

1.模拟演练：行动启动会设计（45分钟）：各小组为其设计的专项行动策划一场5分钟的“虚拟启动会”汇报。要求内容必须包括：行动的必要性与紧迫性（讲清“为什么”）、清晰的愿景与目标（明确“去哪里”）、核心策略与里程碑（说明“怎么走”）、对团队成员的角色期望与支持承诺（凝聚“一起干”）。其他小组和教师扮演上级领导或兄弟部门负责人，进行质询。

2.精讲点评（15分钟）：教师总结优秀启动沟通的要素：共情共鸣、简明清晰、激发担当、公开承诺。强调“启动会”不仅是告知，更是动员、对齐和建立心理契约的关键节点。

模块五：监控与反馈：让执行过程“透明化”（1.5课时）

1.数据化监控体系构建（45分钟）：

1.2.讲解关键绩效指标（KPI）与过程性指标的区别与联系。

2.3.教授设计“行动仪表盘”的方法：选取最能反映行动健康度的3-5个核心指标（如任务完成率、关键节点达成率、预算执行率、问题关闭率、相关方满意度波动等），实现可视化跟踪。

3.4.实操：各小组为其行动方案设计一个简易仪表盘原型。

5.例会机制与沟通策略（45分钟）：

1.6.对比讲解不同会议（站会、周例会、里程碑评审会）的目的与最佳实践。重点讲授“高效执行例会”的流程：数据回顾（看仪表盘）、问题聚焦（不谈感受谈障碍）、决策跟进（明确下一步行动、责任人、时限）。

2.7.讨论不同利益相关者（上级、平级部门、下属、服务对象）的沟通策略与频率，编制简易的《行动沟通计划》。

模块六：应变与调适：风险管控与敏捷调整（1.5课时）

1.风险管理系统（50分钟）：

1.2.系统讲授风险管理流程：识别（头脑风暴、检查表）、评估（概率-影响矩阵）、应对（规避、减轻、转移、接受）。

2.3.深度演练：各小组对其行动方案进行全面的风险识别，填写《风险管理登记册》，并至少为两项“高概率-高影响”风险制定详细的应对预案。

4.敏捷调整思维（40分钟）：

1.5.引入“敏捷治理”理念，通过案例（如某市在疫情防控中快速迭代管控策略）说明在不确定性高的环境中，预设计划需保持弹性。

2.6.教授“计划-执行-检查-行动”（PDCA）循环在行动中的应用，鼓励建立“快速试点-反馈-优化-推广”的微创新机制。

3.7.讨论：当上级临时追加新任务或外部环境剧变时，如何在不偏离核心目标的前提下，对行动计划进行优雅的调整。

第三阶段：固本增效——专项行动的成效评估、复盘与成果转化（4课时）

模块七：评估与衡量：科学评判行动价值（1.5课时）

1.超越“工作总结”：多元化评估框架（50分钟）：

1.2.批判性分析仅看“是否完成”的局限性。引入“四层次评估模型”：反应层（参与者感受）、学习层（知识/技能提升）、行为层（工作方式改变）、成果层（业务影响/问题解决程度）。

2.3.结合公共部门特点，讲解如何平衡定量评估（数据增长）与定性评估（案例故事、感知变化）。

3.4.教授设计评估方案，包括评估维度、数据来源（既有数据、调查、访谈、观察）、收集方法与时间点。

5.评估方案设计工作坊（40分钟）：各小组为其行动方案设计一份简要的《终期评估方案》，明确评估重点、方法和数据来源。小组间互评，挑战其评估方案的可信度与有效性。

模块八：复盘与反思：将经验转化为组织能力（1.5课时）

1.结构化复盘方法AAR（60分钟）：

1.2.详细教授美国陆军总结的“行动后复盘”标准流程：最初意图是什么？发生了什么？为何发生？如何保持优势、弥补不足？

2.3.强调复盘的文化前提：对事不对人、心理安全、聚焦学习而非追责。

3.4.播放一段高质量团队复盘的视频片段，分析其对话结构。

5.模拟复盘会（30分钟）：选取一个教学过程中使用的案例（或一个学员熟悉的公共事件），由教师引导，全体学员模拟进行一次简短的AAR，体验复盘流程与话术。

模块九：闭环与升华：从项目结束到管理进阶（1课时）

1.成果固化与知识管理（30分钟）：

1.2.讨论如何将专项行动中形成的有效工作方法、流程、工具、协作机制进行标准化、制度化，防止“人走政息”。

2.3.探讨如何撰写《案例研究报告》或《最佳实践手册》，将隐性知识显性化，纳入组织知识库，供后续项目和新人学习。

4.课程总结与领导力升华（30分钟）：

1.5.学员以“一句话”分享本课程最大收获。教师串讲“成功行动七要素”，形成完整闭环。

2.6.最终升华：科级干部的“实干”领导力，体现为以系统思维谋事、以工程思维干事、以数据思维管事、以人本思维成事的综合素养。专项行动的结束，应是下一轮更高质量实干的新起点。

3.7.布置终极实践作业。

六、教学评价与考核

本课程采用“过程性评价”与“终结性成果评价”相结合的方式，重点考察知识应用与方案设计能力。

1.课堂参与度（30%）：包括小组研讨贡献、工具演练成果、模拟情景表现、提问与回答质量。

2.个人