市场营销学案例库

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第一章市场营销概论

1、盛田的经营哲学

50年代中期，索尼公司研制出了第一代晶体管收音机，为求更大发展，索

尼公司创办人盛田昭夫亲自带着这一产品来到美国纽约，以图打开美国市场。

(1)为创名牌而努力

索尼公司研制开发的这种晶体管收音机体积小，轻便实用，价格也只有29.5

美元。然而刚到纽约，许多美国人并不喜欢，他们说：“为什么你们公司要做这

么小的收音机？美国人都想要大收音机，因为美国的房子大，有许多房间，这么

小的收音机有什么用？”

盛田则根据他在美国的观察，做了许多解释工作。他说：“美国有许多广播

电台，仅在纽约就有20多家。而且美国人的房子确实很大，大到可以让家里的

每一个人都有一个房间。我们收音机的收音效果虽然比不上大的好，但方便实用。

这样，就象每个美国人都有自己的房间一样，每个美国人都可以有自己的收音机，

想听什么就听什么，既不打扰别人，也不会让别人来干扰自己。”

渐渐地，很多人都觉得盛田说的有道理，开始与盛田讨论收音机的经销问题。

事情有了转机，盛田很高兴，但也很谨慎。一次，一个经销商同意经销索尼的收

音机，并且要买10万台，但有一条件，就是必须在索尼制造的收音机上打上他

们的商标。

10万台是一笔大生意，因此当盛田将这消息告知东京索尼总部时，东京的

回答是：接下来。但盛田却拒绝了，盛田的想法很明确，就是：索尼绝不做其他

公司的制造商，索尼要以自己的产品闯出自己的品牌。当盛田把自己的决定告诉

给那位美国经销商时，美国人还以为盛田是在开玩笑，他认为这么一笔生意索尼

公司自然会同意。当他知道盛田不是开玩笑时，便不可理解地说道：“我们的公

司已有50年的历史，名声响亮。你们的公司别人听都没听说过，你们为什么不

利用我们公司的名声泥？”

盛田回答道：“50年前，贵公司想必也和我们公司今天一样默默无闻吧。

我现在是带着我们的产品在为我们公司的未来50年走出第一步，我向你保证，

50年后，我们公司一定和贵公司一样名扬四海。”

对盛川的决定美国经销商不理解，索尼公司内也有很多人说盛m太傻。但盛

田却一直认为，这是他最成功的一次决策。

(2)盛田的经营哲学

后来，盛田又遇到了一位美国经销商，这位经销商看了索尼的晶体管收音机，

很喜欢，同意经销该产品，而且由于他有150家左右的连锁店，需要许多这样的

产品。为此，他要盛田分别开出5千、1万、3万、5万和10万台收音机的报价，

最重要的是他没有要求在索尼的产品上挂上他们公司的商标和牌号。这桩买卖对

盛田来说简直是太好了。

但是盛田仔细一考虑，却又发现了其他问题。索尼当时还是一个小公司，规

模不大，生产能力也有限，还不具备10万台收音机的生产条件。如果接下10

万台收音机的订单，就要扩建厂房，增加设备，招收新员工并进行培训，这就意

味着大笔投资。如果以后每年都有10万台的订单，那问题还不大，但是如果第

一年接下了10万台的订单，为此而增加投资，扩大规模，以后订单又没有了，

那么为扩建厂房增加设备而投下的资金如何回收呢？另外，新招的员工也不好处

置。日本公司对员工都负有长期责任，不能因为没有订单就随便解雇员工。因此，

有大笔订单是好事，但仅凭一张订单就决定公司扩张却不一定是好事，里面有风

险，这就如同赌博一样。再者，如果美国经销商要购10万台收音机（考虑到数

量折扣，10万台的报价一般比I万台要低），但先只进1万台的货，而价格还

是按10万台的数量计算，如果销售不好，其他的货又不要了那怎么办呢？

根据这样的考虑，盛田便列了一个报价单。5千台是起点，一种价格；1万

台时因有数量折扣，价格较低；3万台时价格开始回升；5万台的价格就超过了

5千台的价格；10万台的价格最高。盛田的理由是，在公司不新增投资而以现有

生产条件生产收音机，产品数量的增加会降低生产成本，因此价格下降；但当数

量进一步增加，超过公司现有能力以至要新增投资时，公司就要承担风险，因此

价格不是下降而是开始上升。

第二天，盛田把报价单给了那位美国经销商。美国商人看了报价单，半天没

说话，最后才忍住诧异和怒气道：“盛山先生，式当采购经理己经30年了，你

可是我碰到的第一个告诉我买的越多单价也越高的人，这合理吗？”盛田对他解

释了自己的理由。美国商人考虑了好久，终于同意了盛田的看法，订购了1万台

晶体管收音机。结果可谓两全其美。

<3）质量与赚钱

美国是个大市场，因此盛田也认识到，在美国推销索尼的晶体管收音机不是

他一个人就能办到的，这样便找了代尔盖尼柯国际公司作为索尼晶体管收音机的

代理商。

起初，索尼公司和代尔盖尼柯国际公司的合作关系还不错，可是后来就出现

了分歧。原因是索尼的收音机己经有了一定的市场，名声比较响亮，销售量也不

断增加。按盛田的想法，这时更应注重质量问题，可是代尔盖尼柯公司却更注重

降低售价，而对质量的提高毫无兴趣。他们总是要求索尼公司制造一些比较便宜

的晶体管收音机，这样，他们便可以极大的折扣进行大量销售。但这不是盛田的

作风，盛田告诉他们：索尼公司无意为了赚钱而生产低质量的产品。

分歧后来就发展到了危机。那是在1950年，索尼公司宣布已成功地研制出

世界上第一台晶体管电视机，代尔盖尼柯国际公司却不与索尼公司商量，就大作

广告地说他们将代销这项产品，这使盛田深感震惊，他不喜欢代尔盖尼国际公司

的这种做法，更怕他们会使世界上第一台晶体管电视机以低廉的价格和屈辱的折

扣在市场上出现。为此，他向代尔盖尼柯公司明白表示，他无意将索尼公司的电

视机的代销权授于他们。

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为这事双方闹得很不愉快，但盛田从大局着眼，最后还是毅然与代尔盖尼柯

国际公司终止了合同关系。

在50年代，像索尼公司这样在纽约经销自己产品的还有许多其他的日本公

司，很多在纽约的日本公司都依赖国内规模很大的贸易公司做生意，这些贸易公

司了解海外市场，并在各地设有分支机构，可是对盛田而言，这些贸易公司都不

够理想，因为他们中很多都不了解索尼公司的产品和盛田的经营哲学。

讨论题：

1.从盛田的经历我们应如何理解推销和营销的区别？

2.盛田的经营哲学是什么？

3.从这个案例，我们应得出什么样的营销观念？

2、宝洁公司和一次性尿布

宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在

面向市场方面做得最好的美国公司之一。其婴儿尿布的开发就是一个例子。

1956年，该公司开发部主任维克•米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深

切感受到一篮篮脏尿布给家庭主妇带来的烦恼。洗尿布的责任给了他灵感。于是，

米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布。

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。

但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的现。原因首先是价格太高；

其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布进使用。

调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后

婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊

人的潜在销量。

宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有

吸引力的产品。产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子，但

在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的瘴子以外，

一无所获。于是又回到图纸阶段。

1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37

000个样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二

的试用者认为该产品胜过布尿布。行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本

和提高新产品质量。为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大。一位

工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作”。生产方法和设备必须从头搞起。不

过，到1961年12月，这个基础上进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”

(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢10美分

一片尿布的价格。因此，价格必须降下来。降多少呢？在6个地方进行的试销进

一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商

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的要求。宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并

把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一。它表明，

企业时市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证。通过潜在用户的反

应来指导和改进新产品开发工作。企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品

试用和调整定价。最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的

最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源。

讨论题：

1.宝洁公司开发一次性尿布的决策是在什么基础上进行的？

2.其开发过程是否表明它把握了现代市场营销的基本精神？

3、斯沃琪手表如何成为世界级品牌？

在全球制表业上，瑞士可称为元老。瑞士钟表业具有300年历史的古老传统，

制表业是瑞士国家的象征。其行业的目标客户是那些保守、富裕的消费者。上世

纪70年代，一场风暴席卷瑞士制表业，整个行业遭到严重破坏，以卡西欧

（Casio）＞精工（Seiko）西铁城（Citizen）为代表的日本制表业，针对中

低收入的消费者，采用数字技术，并且注重于低成本制造、普及性销售、大面积

市场推广，使得手表销量激增，直接导致瑞士制表业损失惨重。在不到10年的

时间里，瑞士制表工人的数量从90万下降到30万。在1982年，两家瑞士钟表

制造商，拥有欧米茄（Omega）品牌的SSAH公司和拥有雷达（Rado）、浪琴

（Longines）的ASUAG公司，一年共损失1.2亿美元，而这两家公司年收入仅为

11亿美元。面对困境，从事咨询工作的德国企业家哈耶克（Hayek）提出：“我

们能够再次成为世界第一”。为重振瑞士制表业辉煌，1985年，哈耶克和投资

者收购了上述两家公司全部资产的51%0取得控制权后，哈耶克开始了缔造品牌

神话的故事。

大胆进入低价市场

哈耶克首先对市场进行测试，发现消费者可以接受瑞士表相对日本、香港产

品稍贵一些的价格。市场显示，瑞士手表具有产品差异优势，即使日本劳动力成

木为零，瑞士手表仍会有市场。哈耶克认为：“这不是一个工资成本的问题，而

是管理、创新、营销和产品的问题”。哈耶克大胆进入低价市场，提出近乎荒唐

的挑战：“找到一个方法，让我们在瑞士以30美元的价格出售手表。”

哈耶克同样也在低档市场上寻求产品的差异性，跨过“经济型手表”门槛，

进入“风格时尚型”，对低档市场进行细分，研究了年龄18-30岁的消费者。他

认为，要在这个市场上取得成功，必须能够感知消费者口味的变化，这比掌握新

的生产技术更重要。年青人没有很多钱购买高档表，但需要一种时尚来满足个性

化。

随后，哈耶克对生产制造工艺进行改进，并实现了一系列突破。例如，把手

表零件从155个减少到51个，减少转动部分，也就降低了损坏机率，并且组装

手表所需人手也少多了；新建自动装配线，每天能生产35000块斯沃琪于表和上

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百万的零部件，劳动力成本从30%降到10%；保证质量。手表的最低返修率是不

到3%,而斯沃琪手表的返修率不到1%。

促销上不落俗套

有了高质量和低成本的保证，在营销策略上，他又在表的命名上作起了文章，

取名为“斯沃琪”。一方面这个名称在世界主要语言上，听起来都很好听，很好

记忆；另一方面，这个名字也向消费者传达了休闲、时尚、自在的感觉，全球消

费者都易接受。促销上不落俗套，设计了一个巨大的斯沃琪手表条幅，长达152

米，却传达了简单的信息、：“斯沃琪一一瑞士一一60德国马克”.该条幅从德

国商业银行总部大楼（法兰克福最高的摩天大厦）悬挂在东京的银座。消费者开

始喜欢这种表了。

同时，哈耶克又采取了如下举措：限量生产，建立斯沃琪会员俱乐部，向会

员消费者出售特制手表，提供斯沃琪产品的完整目录，邀请他们参加俱乐部的活

动；鼓励经销商创立斯沃琪手表博物馆，为斯沃琪手表收集者举办活动，并特制

有纪念意义的手表；设计创新，简单的塑料斯沃琪表，被精心设计的手表外形和

表带所替代，有些手表的创意来自毕加索等艺术大师。90年代，斯沃琪通过合

作创新，在设计上加大力度，使斯沃琪手表成为消费者生活的一部分。

其实，对于消费者来讲，一款斯沃琪手表就是一份纪念品、一段历史、一件

一［.艺品、

一份情感的寄托。1983年到1992年间，斯沃琪手表销售量更上一层楼，突

破2亿块。这对任何一种新产品来讲这都是了不起的壮举。哈耶克及其合伙人，

当初收购所花的1.5亿瑞士法郎，现在已增值到50亿瑞士法郎。更重要的是，

斯沃琪手表成为世界级的品牌，瑞士制表业延续了百年的辉煌。

从哈耶克成功塑造斯沃琪手表品牌的历程中，我们能够得到什么启示呢？

改变了消费者对手表的使用习惯。在1983色哈耶克推出新表以前，多数人

一辈子用同一快表。手表永远只体现可靠的计时功能。哈耶克说服他们在不同场

合，为不同目的而戴不同式样的手表。

细分并锁定目标客户群，即18-35岁的消费群，甚至扩展到崇尚年轻心态的

中年人。哈耶克给予斯沃琪手表加注了情感。不仅是高质量的产品，更是一种有

滋味的招人喜爱的装饰品，像耳环或领带一样。这给戴表者一种反传统的独特形

象，并传达了“时尚、刺激、情趣、纪念、高质量、低成本”的信息。

差异化营销.在低价位市场.斯沃琪以独特饰物的形象出现,在消费者心中

与同样低价的日本、香港手表区分开来，做到了差异化营销，让消费者觉得“不

同”而购买。而购买。而国内有些企业不知如何与竞争对手形成差异，或者仅在

物理属性（外现，配方等）上进行相比。斯沃琪手表这一定位优势不无借鉴作用。

对成本的再认识。根据哈耶克在前期所作的售价调查，瑞士手表的品牌可以

降低消费者对价格的敏感性。哈耶克能过工艺制造改进，将劳动力成本从30%下

降至10%,从而节省了整体成本。

讨论题：斯沃琪手表成功的原因都有哪些?

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4、从“面粉”到“面包”

美国皮乐斯堡面粉公司成立于1869年，从成立到20世纪20年代以前，这

家公司提出：“本公司旨在制造面粉”的口号，不讲究市场需求特点和推销方法。

1930年左右，该公司发现，在推销公司产品的中间商中，有的已开始从其

他厂家进货，销售也随之不断减少。为了扭转这种局面，该公司第一次在公司内

部成立了商情调研部门，并选派了大量的推销人员，同时更改了口号：“本公司

旨在推销面粉”，而且非常重视推销技巧。

然而，各种强有力推销方式并未满足顾客经常变化的新需求，1950前后，

该公司经过市场调查，了解到战后美国人民的生活方式已发生了变化，家庭妇女

采购食品时，日益要求多种多样的半成品或成品，如各式饼干、点心、面包等，

针对市场需求变化，这家公司开始生产和销售各种成品和半成品的食品，使销售

量迅速上升。

1958年以后，该公司又进一步成立了美国皮乐斯堡销售公司，着眼于长期

占领市场。

讨论题：

结合以下案例，分析该企业在不同阶段分别奉行的是什么营销观念，各自的

特点是什么？

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第二章顾客价值与顾客满意

1、联想挖掘大客户终身价值

“20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一

锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝炜在接受《成功营销》记者专

访时表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”

从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向

政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。有数据表明，“集成分销”

策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威。联想正在从对手嘴里全面抢

回失去的蛋糕。

关注客户“终身价值”

“我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看

报表和商机分析，就是去拜访客户。”在蓝炜看来，联想的大客户策略吸取了

惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作

体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而是企业各个环节都变了。

产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，我们对零散消费者和

大客户打造的五个价值链完全不同。”

从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为实质就是一种有

针对性的“V1P模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单

笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客

户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了

渠道的积极性。

“VIP模式”的优势

”和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势，”蓝炜强调，“第

一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。”

首先是产品线的区隔。

与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性

等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服

务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。

联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开大”、“启大”系列PC和“昭

阳”系列笔记本专供于大客户市场。

其次是服务体系的区隔。

在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供

VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，

而不是像对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户，联想甚至提供“蛀厂

工程师”服务。

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除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000

多个服务站点。在全国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝炸底气十足，

“即使是到县一级，也有70%能够做到同城维修。”

双重界面锁定大客户

联想夺回大客户市场重要的杀手铜之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。

“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多，”蓝

炸这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，"而我们通过客户经理与代理商

的双重界面来锁定客户。”

在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈

判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合

同进行，而并非与代理商争利。

在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而

联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性，“我

们跟渠道商之间都签了一年的法律协议，正常情况下还会续签。”蓝炜表示。

无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长

期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过

程中实现联想、渠道商与客户的三赢。

讨论题：

1、什么是顾客终身价值？联想挖掘大客户终身价值是基于什么理论?

2、从联想的做法来看，请思考如何维持和发展与大客户的关系？

2、香格里拉的营销之道

香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店

关系营销的内容：

香格里拉饭店与度假村是从1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起

步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主

要城市得以迅速发展。其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多

权威机构评为世界最好的泗店集团之一，它所拥有的豪华泗店和度假村已成为最

受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思

想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲

式接待”。

香格里拉有8项指导原则：

1.我们将在所有关系中表现真诚与体贴；

2.我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；

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3.我们将保持服务的一致性；

4.我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；

5.我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；

6.我们确保决策点就在与顾客接触的现场；

7.我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的

环境；

8.客人的满意是我们事业的动力。

与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多

的航空公司推出频繁飞行旅行者计划〃。入住香格里拉酒店时，客人只要出示频

繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数

或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的500英里的优惠，

美国西北航空公司、联合航空公司500英里的优惠。其他航空公司有加拿大航空

公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，

泰国航空公司等。另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和

优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格。

顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格

里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进

行私人的交流。饭店要在2000年之前建立一个〃顾客服务中心〃，这个项目建立

后，客人只需打一个电话就可解决所有的问题。与原来各件事要查询不同的部门

不同，客人只需打一个电话到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可

更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客。在对待顾客投诉时，绝不

说不，全体员工达成共识，即〃我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么

是错。〃让客人在心理上感觉他〃赢〃了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的

结局。每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在

服务的心理效果上满足顾客。香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客

人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务。如对日本客人提

出背对背〃的服务：客房服务员必须等客人圈开客房后在打扫整理客房，避免与

客人直接碰面。饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务

的依据。

讨论题：

1.分析香格里拉饭店的营销观念。

2.香格里拉饭店在顾客满意方面采取了哪些措施，你有何启示?

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第三章市场营销环境

1、家乐福败走香港

继1997年底八佰伴及大丸百货公司在1998年香港相继停业后，2000年9

月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗

的四所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球

的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国

的台湾、深圳I、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香

港？

家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在觅得合适的地

方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福倒闭的责任可从两方面来分析：

1、从其自身看

第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地

窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会

环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方

面的不足和欠缺。

第二，香港没有物业，而本身需要数万至10万平方英尺的面积经营，背负

庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺

位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，

这项优势逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山

新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面;却一直未能开业，这也给它带来沉

重的经济负担。

第三，家乐福在台湾有20多家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4

家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了

一些争执，几乎诉诸法律。

2、从外部看

第一，是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，

经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这

期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩

影响，一直无盈利。

第二，是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价

战，给家乐福经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福没有主动参与这场

长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，

在进军香港的中途镂羽而归。

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讨论题：

1、你认为家乐福败走香港的真正原因何在？

2、你如何看待“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商的

竞争环境？

3、家乐福败走香港对中国大陆零售业的发展有何启示？

4、入世”后中国本土零售业应当如何与世界零售业巨头竞争？

2、追求挑战的“百事可乐”

在美国饮料市场上，作为防御者的可口可乐长期处于领先地位，而作为进攻

者的百事可乐则处于第二，始终没有超过可口可乐。但有人断言，如果没有可口

可乐，百事可乐也绝没有今天。原因很简单，可口可乐的存在为百事可乐提供了

竞争目标和市场的压力，而压力又成为企业前进的动力。事实上也正是如此，百

事可乐一直不停地挑战可口可乐，并取得了几个回合的胜利，百事可乐也就随着

发展壮大了。

百事可乐公司自20世纪50年代开始，在恩瑞可的主持下，改革了该公司原

来的经营方式，实行了5个方面的改革。一是改良本牌子饮料的口味，使其不逊

色于可口可乐；二是重新设计玻璃瓶型及公司的各种标识，发挥整体广告宣传的

作用；三是重新策划广告，提高本公司品牌形象，这当然要增加广告投入；四是

集中力量攻占可口可乐所忽视的广大市场；五是集中兵力攻占市场据点，选定本

国的25个州和国外的25个地区为重点攻占目标，与可口可乐开展争夺战。到

1955年，百事可乐公司已克服了自己各方面的弱点，营业额有了较大增长，市

场占有率有所提高。

在取得初步成功后，百事可乐希望运用各种强有力的竞争手段，与可口可乐

争个高低，直接攻占可口可乐的市场，只是苦于抓不住可口可乐的弱点。但偶然

发生的一件事为百事汇乐提供了机会。1985年可口可乐在迎接其诞生100周年

的时候，该公司突然宣布改变沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方。可

口可乐为研制这个新配方，花了几百万美元，满以为可以获得新的成功。岂料该

新配方的产品上市后，引起了市场的轩然大波，消费者纷纷抗议这一改变，可口

可乐的形象一时为之大挫。

百事可乐的老板们此时乐得不可开交，特地让公司员工们放假一天。同时，

花了几百万美元制作了一个电视广告节目，在众多电视网络上反复播放1个月。

其内容是这样的：一个眼神急切的姑娘对着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可

乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然转变，姑娘说：

“因为他们变了，因比我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可

乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了"。经此事件，百事可乐形象开始鲜明

起来。

可口可乐虽然因改变配方的错误决策带来上千万美元的损失，并失去了一些

市场，但它不愧是老牌大企业，并未因此一蹶不振，他们迅速纠正了失误，大做

II

广告向广大消费者承认错误，表示尊重顾客的意见。而百事乐公司也并不因此放

松进攻，乘势开展种种促销活动和针对可口可乐的各种广告活动。最突出一个例

子是，1987年间，可口可乐公司为夺回失去的部分，投资250万美元和雇聘了

1000多人，拍摄了一个60钞钟的电视广告，由英国一位著名导演做策划。百事

可乐获悉可口可乐公司这一举动后，于1991年初利用当今最走红的歌星一一美

国好莱坞的迈克尔?杰克逊制作广告，单支付演唱酬金就是500万美元，可谓世

界最大手笔的广告。

但是百事可乐公司这样做，绝非为了争口气，而是为了通过广告行为树立企

业的形象，以压倒竞争强手而获得消费者的认可，最终达到抢占市场的目的。

百事可乐公司在第二的位置上向强手挑战，敢于开创可口可乐未曾涉及的

“真空地带”，不断创新是公司特定的风格。公司总裁韦因？卡拉维说：“百事

可乐公司与其他公司不同，其他公司是随着消费者增多而发展，我们则认为，市

场发展到一定程度就要考虑另辟市场。”他认为，“只要还没有失败就要坚持下

去的想法是错误的，在当今社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会

完蛋”。因此，百事可乐没有死心眼地把鸡蛋放在一个篮子里，从60年代起公

司就打破单一的业务种类，迅速发展其它行业，并一举成为多角化经营企、也。其

在快餐业，百事可乐又创造了一个新的奇迹。

自1977年百事可乐公司闯入快餐业后，以其优质、低价的食品，高效、多

样的服务赢得了顾客的青睐，成为当今世界上盈利情况最好的公司之一。公司所

属的3家快餐公司——比萨饼屋、肯德基炸鸡店和特柯贝尔快餐店，甚至使最负

盛名的快餐大王麦当劳公司也感到巨大威胁。麦当劳公司的年利润率为8%,而

百事可乐快餐公司的年利润率却高达20机

奇迹是怎样产生的呢？卡拉维常对下属说：“如果你所在的市场不能发展，

那么你就得不断反思，直到找出一条发展的道路，而且即便在情况良好时也要不

断设法创新，要进一步有所变化。“因此，“力争成功”成为每一个身在百事可

乐公司的经理的座右铭。

比萨、肯德基和特柯贝尔在未被百事可乐公司兼并之前只有些时冷时热的餐

店，仅仅在自己狭隘的市场范围内略有优势。百事可乐公司对它们实行兼并后，

就立即提出目标和竞争对手：“不应再是城里的‘另一家‘炸鸡、馅饼店，而应

是伟大的麦当劳！”于是在这个新的战场上又开始了一场角逐。

过去几年由于通货膨胀，麦当劳的食品不断涨价，百事快餐看准了这一突破

口开始了攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则。

当然这绝非是降低食品质量，血是减少非食品经营支出。如预先炸好玉米饼，切

好洋葱，在店外烧炒牛肉……尽量减少厨房占地和降低人工成本；修改菜单，把

做工快的菜放在首位等。结果每天高峰期，经营额超过以前两倍以上，而人力只

有一半。因而实现了价格降低，利润上升，就餐者大大超过麦当劳，并带动了百

事可乐饮料的销售。

百事可乐公司还开创了餐馆业的新潮流一一送货上门。卡拉维说：“如果只

等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应如

同看时间那样方便。如今美国百事可乐公司拥有15万个销售网点，保证了迅速、

12

准时地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千百万个家庭、学校、办公室、足球场、飞

机场...”

这些还不能满足百事可乐变革、创新的欲望，卡拉维经常对各经营机构进行

经理人员大换班，甚至是经营状况优异的机构也不能例外。其目的是打破因人所

设的框框。百事可乐就像奔驰前进的战车，永不减速，永无止境。总裁卡拉维总

是在制订雄心勃勃的新目标，让他的下属们忙得不亦乐乎。

虽然，百事可乐仍没有超过可口可乐。但要知道，百事可乐将其与可口可乐

产品销售量之比从1：12提高到1：2V到1988年，百事可乐作为最强劲的竞争

者，引起全世界的企业家和经济学家刮目相看，亦使可口可乐公司上下深感不安。

讨论题；

1.从百事可乐对可口可乐的挑战中我们可以看出什么问题?

2.这个案例给我们的启示是什么？

3、美的——帮出来的好汉

2000年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日

子。

这天，美的空调2001年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日

本、香港等地的300多名供应厂商聚在一起，共同探讨在新经济条件下，谋求下

一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2000年销售年度，美的空

调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40羯占全国空调市场13%

左右的市场份额。对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场

策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美

的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：一是

和上游供应商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的

己与很多供应商之间达成了战略伙伴关系合作协议。

美的空调自1996年开始创建性地提出与供应商建立永久性的战略合作伙伴

关系以来，三年多的生产实践证明，与供应商之间的良好协作关系是企业优化资

源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争

力的必然选择。

在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本

两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织

体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2000年，美的集团的空调

销售量能达到165万套的好成绩，与上游供应商的支持是密不可分的，2000年，

很多企业在旺季都因供应链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现

过。同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的供应商，所以，与下游经

13

销商也是战略伙伴关系。美的与上游供应商和下游经销商之间的战略伙伴关系是

“同心、同步、同超越”的。

所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合

作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理

解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能

实现共荣。

“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业

的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略.

“同超越”则是指：美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否

定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进一

步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为

方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。

讨论题：

1.企业为什么要与供应商搞好关系？

2.企业与供应商之间存在着哪些美系？

3.在共生关系下企业可以采取哪些方式与供应商合作？

4.企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？

5.企业应如何分析供应商？

4、英国电讯公司面临的环境

在从1981-1991年的仅仅10年里，英国电信业发生了惊人的变化。在1981

年以前，所有的电话业务都是由邮局（电信组）垄断经营的。在英国电讯公司作

为一家独立于邮局的国有企业成立于1981年，后来，于1984年，首次发行了公

众股。与此同时，该行业引入了竞争机制。

在80年代，英国电讯公司尽管英国电讯公司仍占据了市场的最大份额，竞

争者们已经严重侵入了诸如终端设备的船售（如电话机），增值服务的提供（如

电子邮件）以及大公司用户公司内电话网的构建等领域。甚至在普通长途电话领

域，墨丘利电讯公司（电缆和无线电公司的子公司）也开始产生了真正的威胁。

然而由于80年代整个经济增长十分迅速，而且电信市场的扩展比经济增长还要

迅速，即使英国电讯公司的市场份额在逐步缩小，但业务还是以惊人的速度在增

长。因此90年代初期萧条到来时，英国电讯公司还茫然不知。这时竞争开始残

酷起来，市场增长率也因此趋缓。公司营业额和利润都受到了打击。

作为一个公营企业，公司的主要国际业务是连接和交换英国和海外的电话和

传真往来，此外还有一些其他的国际服务，如国际私人线路，国际信息服务和电

视电话会议，但它们中的任何一个都不能产生像国际长途那样的巨额收入。事实

上，所有的国际业务都是在于英国电讯公司的合伙人的“通讯协议”下提供的。

14

英国电讯公司的活动集中在英国，而把其他国家需求的管理留给了当地的国家和

国际电信公司。公司现在英国的活动已超越了传统的电话业务，它现在涉及于股

票交易服务和警报服务之类的业务。

在海外发展业务和发散经营的最初热情于80年代末期消减下来，因为公司

截至1990年中期已遭受了5.6亿美元的账面损失。由于管理层在海外公司上花

了太多的精力，以致于核心业务所受的压力越来越大。除了日益加剧的国内外竞

争外，大跨国公司如美国的AT&T和MCT对国内市场的威胁也越来越大。英国电

信市场是世界上最开放的市场之一，同时英国又是欧洲的桥头堡。随着欧洲一体

化法律的生效，欧洲大陆市场也将加快开放的步伐。英国电讯公司的战略重点又

回到经营电信服务的核心业务上来了。为了保持利润增长和使股东满意，英国电

讯公司采取了重组和裁员相结合的战略。它开始于1990年，称为“最高计戈J”。

计划是关于文化转变、重组和裁员的。

事实上，到2000年，英国电讯公司可以对过去的10年感到满意了。面对日

益加剧的竞争，它保持了英国电讯市场的大部分份额，公司已经开始了公司文化

转型的过程，裁员过程也因没有带来什么劳资纠纷而顺利进行了。然而，英国电

信市场的竞争仍在加剧。此外，政府还不允许英国电讯公司参与有线电视服务的

特许经营。另外，公司还保持为一个单一产品，单一市场的公司。当然这是就产

品（电信服务）和市场（英国）的广义定义而言的。然而，对于这一产品和市场，

英国电讯公司似乎面对着只是日益加剧的竞争和二匕80年代增长更为缓慢的核心

市场。

讨论题：

1、分析英国电讯公司不同时期的环境机会和环境威胁。

2、分析本案例中英国电讯公司的战略业务单位及针对不同战略业务单位公

司所采取的投资决策。

3、本案例中英国电讯公司未来的战略计划中是否可以考虑国外市场？

4、你认为该公司应该如何应对这些机遇和挑战。

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第四章消费者市场

1、佩氏农庄的失策

美国西部的佩珀尔基农庄是个在历史上享有盛名的农庄。20世纪70年代，

这个农庄几乎成了传统和优质农副产品的代名词。无论是新鲜蔬菜还是速冻食

品，只要是冠以佩珀尔基的品牌，在市场上就很抢手。

1979年，佩氏农主准备扩大战果，农庄的董事们聚集在一起，进行了长时

间的酝酿，他们认为，人们的饮食模式正在改变，传统的家庭用餐方式已经衰退，

人们需要在无规则的时间里食用味道鲜美、数量不多却饶有趣味的“非正餐”食

品。1980年初，佩氏农庄推出了夹心膨化型面制糕饼类食品。1980年3月，这

条食品线在加州的贝克斯菲尔德经过了小范围试验，试验结果表明，这种食品与

三明治相比更能引起人们的食欲，且烹调方便，价格便宜。于是，他们将其命名

为“得利”食品。董事们预测，这种食品上市后的一年中，销售额不会低于4000

万美元这一保本数量。

年之后，“得利”食品的销售额只有3500万美元，大大低丁佩氏农庄的

事先所料。这是该农庄有史以来的第一次严重失利。农庄的老板德鲁奇先生承认，

“得利”食品的牛馅肉质太老，令消费者不满意；消费者并没有真正接受“得利”

的新口味；更重要的是，“得利”食品在早期决策中不明确，是为谁而生产、准

备卖给谁，至今仍不清晰。

“看来，我们的运气不佳，我们必须寻求新的机遇。”德鲁奇说，“产品

也要有特色”。1982年5月，佩氏农庄的董事们又坐到了一起，重新设计着新

的方案。我们一直销售别人的优质饼干，为什么自己不能生产呢？”一位董事说。

大家对这一提议很感兴趣，他们决心这次首先把目标市场找准。“据可靠消息，

三部系列电影片《星球大战》将于1983年春天上映，这将赐予我们儿童饼干市

场的良机。”另一位董事说。后经考察，证实了《星球大战》上映的内容和时间，

董事会形成一个“万无一失”的方案。

就在《星球大战》系列电影第三部上映的1983年春天，佩氏农庄的“星球

大战饼干”批量上市。起初，确实迎合了儿童的心理，销势看好，佩氏开足马力

生产。时过几个月，形势急转直下，很多超级市场表示不愿意销售这种饼干。他

们认为，这种饼干的出厂价太高，他们不得不把零售价订为139美元，这已超过

了当时市场上任何一种儿童饼干的价格。佩氏农庄接纳了零售商的建议，设法降

低成本，这样，又使“星球大战”饼十的一些质量指标低于正常标准，最终，致

使超级市场拒收“星球大战”饼干。

在“星球大战”饼干刚刚出现滞销现象的同时，佩珀尔基农庄的董事们又举

行了“拯救佩珀尔基”商讨会，作出了引进一种新的高质量产品------非过滤优

质苹果汁。当时，美国消费者购买的8晚的苹果榨汁都是经过过滤的，用透明的

容器盛装，