手机销售渠道的变革规律

从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律

自从1999年，国产手机登上舞台之后，手机市场的竞争日趋激

烈，而渠道的竞争成为其中的重头戏。回顾过去几年来手机渠道的变

迁，可以发现其中很多规律性的现象，而这种规律性也存在于其他消

费类产品的渠道变迁中。

1.总代理制和渠道成本

在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。当

时，手机市场基本被国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信

占据85%左右的市场份额。这些国外的厂家在国内都没有销售渠道，

所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发氤而此时国内具有

手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相

关企业，例如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等，这些企业就

成为国外手机厂家的总代理。

总代理制下最典型的货物流向是这样的，总代理从厂家拿货之后,

批发给区域代理（区域代理负责的区域一般是一个省，较大的区域代

理会有几个省，较小的区域代理则有几个城市），区域代理再批发给

市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。

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从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总代理、

区域代理、城市代理。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，

有时还会更多，三层代理总共消耗掉至少15%左右的成本。渠道内

三级代理仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实很高c只

是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总代理制下

的高额成本能被厂家接受。

总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总代理的

好处是渠道范围广,可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。

总代理制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在

大城市和主要二级城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的

销售渠道，有“坐商’习气，渠道开拓能力差。

在销售终端方面，总代理制下的各级批发商的销售终端基本局限

在大中城市，也就是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力

都比较有限，所以，始终没有进入到大多数二级城市，更不要提三级

城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属于“奢侈品”，

购买力主要集中在大中城市，所以，总代理制的这个缺点，厂家也还

能接受。

2000年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，

总代理制的这几种缺陷才变成致命的缺陷。

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2.国产手机的崛起和厂家自建渠道

2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机

的前途表示悲观。相比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微

不足道，似乎很难生存下去。有限的销量和悲观的前景给国产手机的

销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家很难找到

有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建

渠道。

具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设

立分公司，在城市设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每儿

个省设立一个大型周转仓库，每儿个市设立一个小仓库，并建立售后

服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商。例如，波导

公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多

个地市级办事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的

销售队伍把销售网一直延伸到部分乡镇。

这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，

可以直达市县市场或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在

价格上牢固控制终端，避免了代理制下的窜货、价格战等弊端；渠道

完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。

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这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较

高。由于成本高，所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售

人员数量非常多，厂家必须提高销售组织的管理能力。

3.两种渠道的融合

总代理制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完

全依靠总代理；后者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场

的成熟，利润率急剧下降，无论是国外厂家还是国内厂家都感到渠道

成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。

①.国外厂家强化区域分销

国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道的中间

层次，加大对三级市场的开发力度，增加对销售终端的直供。

以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有

蜂星、中邮普泰、长远通信等6家全国总代理。在国产手机的市场份

额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调整的步伐，加强二级、三级城

市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级城市的销售

渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级代理，半

年内就发展了二三十家。

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为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总代理也开始采

取了自己分销体系的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大

区之下再设分公司，全国共设立了64个分公司。这些分公司不仅可

以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可以从诺基

亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在和当地的省级代理商争夺市场、

争夺区域代理权的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分

公司的竞争力能够得到加强，对于取得手机厂家的区域代理权非常有

利，最终也能促成总公司的实力提升。

②.国内厂家的渠道——自建与代理相结合

国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002

年底以前，由于国产手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，

所以渠道重点放在二级市场和三级市场，这里恰好是洋品牌手机的渠

道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地方获得了长

足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐

渐能够接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中

城市转移。

国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于

庞大、渠道成本据高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机

厂家，自建渠道实在是勉为其难；即使有家电销售渠道资源的手机厂

家，例如TCL,在成本和管理上的压力也很大。所以，当国产手机向

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一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，

也对渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道

的负担。波导公司的渠道股份制改革就是发生在这个背景下。

波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴

趣代理国产手机，而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取

了自建渠道的策略，采用小区域、封闭式的经销制度：每个省设立销

售公司，在城市设立办事处。波导在2001年，销量达到246万台，

在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品

牌中的阿尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时.,也暴

露出很多问题，主要问题是渠道成本太高：2001年渠道成本达到4

亿；2001年，波导股份的主营业务收入达到26亿元，但销售费用高

达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利

润率2.7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些

省级分公司陷入亏损的境地。

波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从

2001年4月开始在销售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售

分公司正改制为独立的子公司，各地销售分公司的管理层出资收购原

归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们在控制成

本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股

份制改革，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”

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的结果：既能调动销售人员的积极性，保证波导2002年500万台的

销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从而最终实现销售公

司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成

效。

③.小结

在2002年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋

势：国外厂家从一级市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级

市场向一级、二级市场扩张；国外厂家的渠道结构从总代理制向区域

代理制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与代理制相结

合的方向转变。

与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三

级市场，进一步深化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经

销商自建终端、或者寻找合作伙伴共建终端。

国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，

这种做法的部分原因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的代理

商缺乏吸引力；但这种策略之所以能够成功，是因为，国产手机进入

市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期，二级、三级市

场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱

的状态，使国产手机有机可乘。

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4.一级市场直供，二三级市场分销

苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、

直接从厂家进货、再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，

他们在全国大中城市开辟据点，虽然他们的销量全行业销量不到5%,

但是在一级市场的影响力越来越大。

苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通

过向苏宁们直供，既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入

一级市场，而且成本比分销渠道的成本低得多。双方的合作一拍即合。

康佳在上海市场就撇开以前的10余家代理商，开始向这些大型

卖场直接供货，康佳移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营

企业中域电讯签订直供协议，将所有型号的手机直供给中域销售。这

是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着，东信也与

中域达成了全面直供协议，甚至将2003年下半年的多款机型交给中

域进行“买断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成'框架性'协

议。而迪比特也成立了大客户销售部，开始进入直供市场。

在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降

价，但分销渠道的高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。

如果实行“直供”，又要极大地损害经销商的利益。经销商们肯定要抵

制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如中邮普泰、天

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音通信、长远三家全国总代理在2002年占据了国内手机分销市场50%

以上的市场份额，在一级市场的市场份额更高。

国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市

场的，这些经销商实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不

能为了对总体市场份额较低的苏宁们直供而影响与经销商的合作。如

果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战，这对谁都不

利。

最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设

零售终端，形成属于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖

场直供；经销商的批发业务主要集中在二级市场和三级市场。当国外

厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件：直供的手机只

能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批

发。

在2003年，诺基亚已在全国100多个城市和代理商联合建立了

专营店，与此同时，摩托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等

签订集中采购协议，冉由这些大型零售商进行自主销售。

采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅

上升。迪信通上海的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很

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快就增长到每个月15000台，即使扣除同期手机市场的扩大，也可

以看出直供所带来的巨大影响。

直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位

于基于直供的大型手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场

和部分二级市场。

由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市

场的分销渠道本地化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例

如神州数码手机分销业务出现巨额亏损，并拖累整个公司的经营业绩

恶化。

5.康佳的“千县千店”工程

当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展

时，康佳却反其道而行之。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，

实施“渠道扁平化、千县千店”工程，计划将投入1亿元的资金，用3

个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发达城镇。

5月康佳正式启动了渠道“深耕计戈『'的笫一步：争取在一个月的

时间将“千县千店工程”的覆盖范围扩大一倍，达到2000个县级城市

的产品直供，进一步缩短产品供应链，降低渠道成本；有选择地在经

济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级市场，布局潜在

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的消费市场。在渠道扩张的同时，康佳还增加了售后服务网点，为下

一步扩大全国联保服务网点范围，加快售后服务响应时间奠定基础。

康佳这么做的原因何在呢？

首先，二级县城乡镇市场是其他国内和国外厂家销售渠道的弱点

所在。国内厂家的渠道一般只到达重点县城，而没有覆盖多数二级县

城，更不要说乡镇了。国外手机厂家的渠道的深度比起国内手机厂家

还有所不如。所以，二级县城和乡镇市场正是国内、国外手机厂家的

空白区域。

其次，二级县城和发达乡镇的消费需求越来越旺盛。这种对手机

的需求是由于移动通信网络的建设释放出来的。

第三，康佳在目前的主流市场中的表现不佳，所以，相比于那些

占优势的手机厂家，更愿意采取措施来改变现状。

第四，康佳彩电在1998年以后，由于抢先进攻农村市场而取得

了很大成功，康佳通信肯定想估计重演。

第五，康佳集团在农村市场的销售渠道、仓储、运输能力、售后

服务网络对于康佳通信开拓农村市场非常有益，这使康佳比其他手机

厂家更有条件、更有能力开拓农村市场。

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康佳希望通过在二级县城和乡镇市场的成功来改变自己在手机

的整体实力的提升。

6.强化终端的进一步举措

手机销量的下滑迅速波及各个环节。一直以来渠道环节获取的利

润太高，挤压了厂商和销售终端的利润空间，从而削弱了手机的竞争

力。越来越多的厂商开始压缩渠道的中间环节。

从2004年5月份开始，迪比特开始调整渠道，将积压在各家省

级代理商手中的货全部买回来，数量大概有几十万台。回购存货后，

迪比特开始削弱这些省级代理商的利润空间。在将来迪比特的销售渠

道架构中，这些省级代理商只是充当资金和库存平台的角色，具体的

销售将由迪比特自己来操作，省级代理商的利润空间由迪比特控制在

一定幅度内，更大的毛利将让给零售终端。

迪比特的这种做法直接借鉴了诺基亚。从2003年9月份开始，

诺基亚就在一些省份实施这种简称为“FD”的销售模式，也正是这种模

式，使得诺基亚2003年开始在中国的销量大增，并最终从摩托罗拉

手上夺回第一的位置。

7.总结

纵观渠道变革的轨迹，其变化趋势有以下几个特征：

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