教学材料《管理学》-第一章

第一节管理与管理者概述一、管理的概念虽然管理理论出现至今已有上百年,但对于管理的概念始终没有达成共识,出现了众多定义。哈罗德·孔茨(ＨａｒｏｌｄＫｏｏｎｔｚ)认为,管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体中高效地完成既定目标。赫伯特·西蒙(ＨｅｒｂｅｒｔＳｉｍｏｎ)认为,管理就是决策。彼得·德鲁克(ＰｅｔｅｒＤｒｕｃｋｅｒ)认为,管理是一种实践。美国现代著名管理学家玛丽·福莱特(ＭａｒｙＦｏｌｌｅｔｔ)把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。下一页返回第一节管理与管理者概述这一定义把管理视作艺术,它强调了人的因素在管理工作中的重要性。斯蒂芬·罗宾斯(ＳｔｅｐｈｅｎＲｏｂｂｉｎｓ)和玛丽·库尔塔(ＭａｒｙＣｏｕｌｔｅｒ)认为,“管理这一术语是指和其他人一起并且通过其他人来有效地完成工作的过程”。这一定义把管理视作过程,不仅强调了人的因素,而且强调了管理的双重目标:既要完成工作,又要讲究效率。克里斯·刘易斯(ＣｒｉｓＬｅｗｉｓ)等人指出:“管理是指有效支配和协调资源,并努力实现组织目标的过程。”这一定义与上面的定义大同小异,不同之处在于它立足于组织资源。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述我国著名管理学家徐国华指出,管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程。这一定义涵盖了管理的职能、手段及所要达到的目标３个方面。了解管理所要解决的基本矛盾,是准确理解管理含义的首要前提。管理基本矛盾在于有限资源与互相竞争的多种目标的矛盾。因此,管理就是在特定的环境条件下,以人为中心,对组织拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制,以便达到既定组织目标的过程。二、管理的特征上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(一)管理的产生来自社会活动组织的要求管理的“载体”是组织,即在社会这个大系统中,组织是一个子系统,管理通过组织这个子系统去实现管理目标。管理的产生来自社会活动组织的要求,即这种社会活动不是单个人的活动,而是两个人以上的社会活动。共同劳动的规模越大,劳动分工和协作越复杂,管理工作就越重要。管理随着人们共同劳动的出现而出现。人们在共同劳动中为有效地达到一定的目标,需要有管理活动。群体活动需要由管理来保障其秩序性和有效性。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述社会组织的产生、存在与发展,需要由管理来进行组织和协调。管理是为了实现“１＋１>２”的目的。满足需要是人一切活动的目的,管理是通过集体合作满足人的需要的必要条件。人类的多数需要只能依靠集体才能满足。当个人无法满足需要时,就得求助于集体,集体只有通过恰当管理才能产生效果。集体活动的成效取决于协作状况,而协作状况是由管理决定的。管理能够帮助人们达成集体活动的目标。(二)管理的核心是处理好人际关系上一页下一页返回第一节管理与管理者概述管理的核心是处理好各种人际关系,即在管理过程中的各个环节都必须与人打交道,只有妥善地处理各种人际关系,才能更好地使别人与自己一道去实现管理目标。组织目标的实现不仅需要组织内部各方面力量的相互配合,还需要组织外部有关方面的支持,然而这种配合与支持不是自发形成的,而是依靠协调和沟通形成。协调是理顺组织内外关系,消除不和谐、不平衡状态,加强各方合作,以便为实现组织目标创造良好环境的过程。(三)管理是通过计划、组织等管理职能实现的上一页下一页返回第一节管理与管理者概述管理的任务是有效地利用人、财、物、技术、信息等各种资源,有效地利用决策、计划、组织、领导、激励和控制等各种管理职能,用尽可能少的支出去实现既定的目标。(１)决策:预测、选择方案———确定方向。(２)计划:规划、部署———形成意图。(３)组织:分工、用人、机构、程序、制度———形成功能实体。(４)激励:目标、鼓动、思想教育、评价、奖惩———充足动力。(５)协调:沟通、谈判、调解、合约、仲裁———创造环境。(６)控制:标准、监测、干预、调节、制裁———保持方向和适当状态。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述三、管理的职能对于管理的职能,学者的分歧不亚于他们在“管理的概念”问题上的分歧。现代管理学一般认为管理包括以下五大职能:决策与计划、组织、领导、控制、创新。(一)决策与计划职能组织中的决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。计划是决策的组织落实过程。决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。(二)组织职能上一页下一页返回第一节管理与管理者概述组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。在企业中,组织就是为企业的经营提供必要的原料、设备、资本和人员。组织分为物质组织和社会组织两大部分,管理学所称的组织是社会组织。(三)领导职能管理的组织职能,是对组织的资源进行配置。但是如何让组织的资源运作起来,需要通过管理的领导职能来实现。管理的领导职能是指组织成员在一定的组织环境中,通过领导者的指挥和协调,完成组织目标的过程。(四)控制职能上一页下一页返回第一节管理与管理者概述控制就是要证实企业的各项工作是否已经与计划相符,其目的在于指出工作中的缺点和错误,以便纠正并避免重犯。人和活动都可以控制,只有有效地控制才能更好地保证组织任务顺利完成,避免出现偏差。(五)创新职能“创新”并不是陌生的词汇,在管理学中,人们通常将它与设备的更新、产品的开发或者工艺的改进联系在一起,无疑,这些科技方面的革新是创新的重要内容,但不是全部内容。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践,是一种原则及在这种原则指导下的具体活动,是管理的一种基本职能。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述创新工作作为管理的职能,表现在它本身就是管理工作的一个环节,它对于任何组织来说都是一种重要的活动,创新工作也和其他管理职能一样,有其内在的逻辑性,建构在其逻辑性基础上的工作原则,可以使创新活动有计划、有步骤地进行。四、管理的性质(一)管理既有自然属性又有社会属性管理是一种特殊的实践活动,有学者认为管理的性质具有二重性。１.管理的自然属性管理的自然属性是指管理是一种不随个人意识和社会意识的变化而变化的客观存在。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述这种与社会生产力相联系的客观存在具体表现在以下几个方面。(１)它是一种对人、财、物、信息等资源加以整合与协调必不可少的过程。(２)它是社会劳动的必然要求,资源的整合利用与人的分工协作都离不开管理。管理有着很多客观规律,管理活动只有尊重和利用这些规律才能取得成效。因为管理也是一种生产力,故管理的自然属性也称为管理的生产力属性。２.管理的社会属性上一页下一页返回第一节管理与管理者概述管理的社会属性是指,管理是一种只有在一定生产关系和社会制度中才能进行的社会活动,这种活动的中心问题是“为谁管理”的问题。管理为统治阶级服务,体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志。管理与生产关系、社会制度相联系,既是一定社会制度的体现,又反映和维护一定的社会制度,其性质取决于社会制度的性质,不同的社会制度有不同的社会属性。任何管理活动都是在特定的社会生产关系下进行的,都必然地要体现一定社会生产关系的特定要求,为特定的社会生产关系服务,从而实现其调节和维护社会生产关系的职能,管理的社会属性也称为管理的生产关系属性。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(二)管理是科学与艺术的结合管理是科学与艺术的结合反映在以下几个方面。(１)管理是一门科学。为了合理分配资源以及调动劳动者的积极性从而使企业的利益最大化,就必须有素质良好的管理者对企业进行管理。而管理者的活动必定包括:①制定决策,进行战略管理;②组织团队,加强与员工的沟通以及注重沟通技巧;③激励员工,实现企业利益最大化;④在外界环境不断变化的情况下,在宏观上把握企业的命脉。这些是管理者为了发展企业、壮大企业必须关心和研究的问题。(２)管理是一门艺术。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述决定管理者的管理效果,不是因为他读了多少管理科学的书,或是做了多少管理案例的调查或研究,也不是因为他在管理科学领域有多大的建树,而是面对一个特定的情况,是否能够将所学的东西灵活地运用,积极调动自己的想象力和经验,寻求解决问题的最佳方案。而这需要的不仅是严谨科学的思维方式,还要打破传统的管理模式,创造性地发明新的管理手段和模式,而创新恰好极具艺术性。因此,管理既是一门科学用于指导管理者的行为,同时在实施时不能照搬书本上的理论,在不违背管理学的基本规律下,要与现实状况结合起来,做到具体问题具体分析,灵活调整管理的策略和手段,实现管理的效果最大化。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述五、管理者的定义与分类管理者是指在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人,其工作绩效的好坏直接关系到组织的成败兴衰。作业人员是指在组织中直接从事具体的业务,且不承担对他人工作监督职责的人,他们的任务就是做好组织分派的具体的操作性任务。管理者根据不同的标准可以有以下分类。１.按层次分类管理者按层次可以划分为以下３类,如图１－１所示。(１)高层管理者。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述高层管理者是指对整个组织的管理负有全面责任的人,其主要职责是制定组织的总目标、总战略,掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。高层管理人员在与组织外界的交往中,往往代表组织,并以“官方”的身份出现。(２)中层管理者。中层管理者通常是指处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理者。他们的主要职责是贯彻执行高层管理者制定的重大决策,监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比,中层管理者特别注意日常的管理工作。(３)基层管理者。基层管理者亦称一线管理者,也就是在组织中处于最低层次的管理者,他们所管辖的仅仅是作业人员,而不涉及其他管理者。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述他们的主要职责是给下属作业人员分派具体工作任务、直接指挥和监督现场作业活动、保证各项任务的有效完成。不同管理者在行使管理基本职能时的侧重点不同,

如图１－２所示。高层管理者同基层管理者在执行管理职能上的区别:一般而言,高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比基层管理者多,而基层管理者花在领导工作上的时间要比高层管理者多。决策按其重要程度可以划分为战略决策、管理决策和业务决策,因这３种决策对企业的重要程度不同,各级管理层应有所侧重。高层管理者应侧重于战略决策,抓影响全局的大政方针;中层管理者应侧重于管理决策,抓实现企业管理总目标的战术决策;基层管理者则应侧重于抓日常业务决策。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述２.按领域分类管理者按所从事管理工作的领域及专业不同,可以划分为以下两类。(１)综合管理者,即负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。(２)专业管理者,即仅仅负责管理组织中某一类活动的管理者。３.按部门分类管理者按其所在工作部门,可以划分为生产管理者、营销管理者、研发管理者、财务管理者、人事管理者(图１－３)。此外,管理者还可分为行政管理者、社会管理者、工商企业管理者、人力资源管理者等。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述六、管理者的角色与技能(一)管理者的角色１９５５年,彼得·德鲁克率先提出了“管理者角色”的概念。２０世纪６０年代初期,亨利·明茨伯格(ＨｅｎｒｙＭｉｎｔｚｂｅｒｇ)研究发现,管理者扮演着１１种角色,这１１种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色。人际角色归因于管理者的正式权力。管理者扮演的３种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。在信息角色中,管理者负责确保与其一起工作的人能够得到足够的信息。在决策角色中,管理者处理信息并得出结论。管理者负责作出决策,并分配资源以保证决策方案的实施。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述１.人际角色(１)代表人角色。这是管理者担任的最基本的角色。由于管理者是正式的权威,是一个组织的象征,因此要履行这方面的职责。作为组织的代表,每位管理者有责任主持一些仪式,如接待重要的访客、参加某些员工的婚礼、与重要客户共进午餐等。很多职责有时可能是日常事务,然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被忽视。(2)领导者角色。由于管理者是一个企业的正式领导,要对该组织成员的工作负责,在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系,管理者通常负责雇用和培训员工,负责对员工进行激励或者引导,以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述在领导者的角色里,我们能清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。(３)联络者角色。这指的是管理者同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现,管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常是通过参加外部的各种会议、参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上,联络者角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的,它是非正式的、私人的,但却是有效的。２.信息角色上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(１)监督者角色。作为监控者,管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属,通过各种内部事务、外部事务和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多是口头形式的,通常是传闻和流言,当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。(２)传播者角色。组织内部可能会需要一些通过管理者的外部个人关系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息,要把外部信息传递到企业内部,把内部信息传播给更多的成员。当下属之间缺乏顺畅联系时,管理者有时会分别向他们传递信息。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(３)发言人角色。这个角色是面向组织外部的。管理者会把一些信息发送给组织之外的人。而且,高层管理者作为组织的权威,必须对外传递关于本组织的计划、政策和成果等方面的信息,使那些对本组织有重大影响的人能够了解组织的经营状况。例如,首席执行官可能要花大量时间与有社会影响力的人士周旋,要就财务状况向董事会和股东报告,还要履行组织的社会责任等。３.决策角色(１)企业家角色。企业家角色指的是高层管理者在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化,要善于寻找和发现新的机会。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述而作为创业者,当出现一个好创意时,高层管理者要么决定开发一个项目,并直接监督项目的进展,要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。(２)危机管理者角色。企业家角色把管理者描述为变革的发起人,而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里,管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理过程中,时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉,大多是突发的紧急事件。实际上,每位管理者都必须花大量时间去对付突发事件,没有组织能够事先预料到每个突发事件。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(３)资源分配者角色。管理者负责在组织内分配责任,他分配的最重要资源也许就是他的时间。更重要的是,管理者的时间安排决定着他的组织利益,并把组织的优先顺序付诸实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策中心。管理者还负责设计组织的结构,即决定分工和协调工作的正式关系的模式,分配下属的工作。在这个角色里,重要决策在被执行之前,首先要获得管理者的批准,这能确保决策是互相关联的。(４)谈判者角色。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判,这多半由高层管理者率领进行。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述对在各个层次进行的管理工作研究显示,管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面,因为高层管理者的参加能够增加谈判的可靠性;另一方面,因为高层管理者有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责,而且是工作的主要部分。(５)干扰对付者角色。当组织面临着意外的、重大的冲击时,管理者负责制定战略,采取补救行动。两三个人不可能分享一个管理职位,除非他们能像一个实体一样行动。也就是说,他们不能分割这11种角色,除非他们能非常小心地将它们结合起来。这11种角色形成一个整体,它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。上一页下一页返回第一节管理与管理者概述(二)管理者的技能罗伯特·卡茨(ＲｏｂｅｒｔＫａｔｚ)认为,有效的管理者应当具备３种基本技能:技术性(Ｔｅｃｈｎｉｃａｌ)技能、人际性(Ｈｕｍａｎ)技能和概念性(Ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌ)技能。１.技术性技能技术性技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。技术技能强调内行领导。２.人际性技能人际性技能是指与处理人际关系有关的技能,如人际交往等。３.概念性技能上一页下一页返回第一节管理与管理者概述概念性技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性,并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括,并迅速作出决断的能力。其具体包括系统性、整体性能力,识别能力,创新能力,抽象思维能力。上述３种技能在不同管理层次中的要求不同,概念性技能的重要性由高层向低层逐步递减;技术性技能的重要性由高层向低层逐步递增;人际性技能处于中间位置,各层次管理者都需要。上一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法一、管理学的概念管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科,是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。管理学作为一门独立的学科,拥有自己独立的研究对象,构建和发展了以管理的性质、方法、职能和过程为基本框架的理论体系,对管理实践产生了巨大的、积极的指导作用。不仅如此,管理学发展到今天,已经发展成为一个较为庞大的体系,几乎每一个专门领域都已经形成了自己的专业管理学。下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科,涉及数学(概率论、统计学、运筹学等)、社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、伦理学、哲学、法学等)、技术科学(计算机科学、工业技术等)、新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论、突变论等),以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法在不同的管理学家看来,管理学的含义是不同的:弗雷德里克·泰罗(ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＴａｙ￣ｌｏｒ)、孔茨提出了对象涵盖广泛的管理学,属于广义管理学,它包含各门管理学科,指的是管理学门类;法约尔、彼得·德鲁克提出了具有特定领域的狭义管理学,不过狭义程度又各不相同,但是他们都从不同视角提出了对人类社会各个领域具有普适性的关于管理活动的基本原理,实际上在倡导建立一门研究管理活动基本原理的一般管理学或普通管理学(Ｇｅｎｅｒ￣ａｌＭａｎａｇｅｍｅｎｔ),这种一般管理学就是管理学门类中的基础学科。二、管理学的研究对象上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法管理学是由一系列的管理理论、管理原则、管理原理、管理形式、管理方法和管理制度组成,并用以指导人们从事管理活动的科学。管理学的研究对象就是管理的客观规律。管理学揭示管理的规律性,即如何按照客观规律要求来合理组织生产力,不断完善生产关系,适时地调整上层建筑,以促进生产力的发展。它主要研究管理活动和管理过程。管理学的研究对象十分广泛,具体包括以下几个方面。(一)生产力方面在生产力方面,管理学主要研究如何合理配置企业中的人、财、物、信息等,使各种生产要素充分发挥作用;研究如何根据企业目标及社会需求,合理使用各种资源,以求得最佳经济效益和社会效益。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法合理组织生产力,在企业里包括很多具体内容,如市场预测、产品开发、制订经营计划,企业日常生产活动的组织和控制,以及物流管理、质量管理、科技管理、设备管理、销售管理等。总之,就是要合理地组织企业的生产经营过程,按质、按量、按期、低消耗地为市场提供所需的产品。(二)生产关系方面在生产关系方面,管理学主要研究如何正确处理生产经营过程中人与人之间的关系和其他关系问题;研究如何完善组织机构与各种管理体制的问题,从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性,以达到经济效益最大化。为了处理好这些关系,企业应建立和完善管理体制、经济责任制、薪酬体系、经济核算制等制度。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法(三)上层建筑方面在上层建筑方面,管理学主要研究如何使企业内部环境与企业外部环境相适应的问题;研究如何使组织的各项规章制度、劳动纪律与社会的政治、经济、法律、道德等上层建筑保持一致,从而维持正常的生产关系,促使生产力的发展。三、管理学的基本原理与研究方法(一)管理学的基本原理１.系统原理系统原理包括整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法２.人本原理人本原理就是以人为中心的管理思想。这是管理理论发展到２０世纪末的主要特点。３.动力原理动力原理就是如何发挥和保持人的能动性,并合理地加以利用,使管理运动持续而有效地进行下去。４.效益原理效益是管理的永恒主题,任何组织的管理都是为了获得某种效益,效益的高低直接影响着组织的生存和发展。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法效益是有效产出与投入之间的一种比例关系,可从社会和经济两个不同的角度去考查,即社会效益和经济效益。５.伦理原理伦理是指人与人相处的各种道德准则。一个组织并不是孤立存在的,总是以这样的或那样的方式同组织内外的个人和其他组织发生联系,从而其行为不可避免地牵涉到伦理问题。在当今世界,一个组织要想维持长久的生命力,不仅需要遵守法律,还需要遵守道德规范或讲究伦理,这要求管理者在管理活动中要正视由组织行为引起的伦理问题。对于伦理的正视,有助于组织取得较高的经济效益。(二)管理学的研究方法上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法１.比较研究法比较是与观察、分析、综合等活动交织在一起的,是一种复杂的智力劳动。比较研究法是一种思维方法,也是一种具体的研究方法。比较研究法是对事物同异关系进行对照、比较,从而揭示事物本质的思维过程和方法。它是人们根据一定的标准或以往的经验、教训把彼此有某种联系的事物加以对照,从而确定其相同与相异之点,对事物进行分类,并对各个事物的内部矛盾的各个方面进行比较,得出事物的内在联系,从而认清事物的本质。比较研究是对两个或多个事物进行对比性研究,这种对比研究可以发现相同点或不同点,从而能够对有关研究对象的属性和特点有比较清楚的认识。比较研究法的应用程序包括描述、解释、并列、比较等几个阶段。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法２.引文分析法引文分析法就是利用各种数学及统计学的方法进行比较、归纳、抽象、概括等,对科学期刊、论文、专著等分析对象的引用和被引用现象进行分析,以揭示其数量特征和内在规律的一种信息计量研究方法。３.文献计量法文献计量法的研究对象为文献的外部形式特征。文献计量学最本质的特征在于其输出量必定是“量”,是一种基于数学和统计学的定量分析方法。文献计量法主要研究文献情报的分布结构、数量关系、变化规律和定量管理,进而探讨科学技术的结构、特征和规律。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法４.实地研究法作为一种具体的研究方式,实地研究的基本特征是研究者作为真实的社会成员和行为者参与被研究对象的实际社会生活。通过尽可能全面、直接的观察和访谈,收集具体、详细的定性资料,依靠研究者的主观感受和体验来理解其所得到的各种印象、感觉及其他资料,并在归纳、概括的基础上建立起对这些现象的理论解释。５.个案研究法个案研究法就是对单一的研究对象进行深入而具体研究的方法。个案研究的对象可以是个人,也可以是个别团体或机构。上一页下一页返回第二节管理学的研究对象与研究方法前者如对一个或少数几个优生或差生进行个案分析,后者如对某先进班级或学校进行个案研究。个案研究法一般对研究对象的一些典型特征做全面、深入的考察和分析,也就是所谓“解剖麻雀”的方法。同时,个案研究法不仅停留在对个案的研究和认识的水平上,而且需要认识教育与发展之间的因果关系,提出一些积极的对策。上一页返回第三节管理思想与理论的演进一、中国古代的管理思想中国在漫长的历史中积累了许多管理思想和管理理论,对后世影响深远,在当今社会,也得到很多管理人员的认可。１.顺道中国历史上的“道”有多种含义,属于主观范畴的“道”,是指治国的理论;属于客观范畴的“道”,是指客观经济规律,又称为“则”“常”。这里采用的是后一含义,指管理要顺应客观规律。管仲认为自然界和社会都有自己的运行规律,“天不变其常,地不易其则,春秋冬夏,不更其节”(«管子·形势»)。社会活动,如农业生产、人事、财用、货币、治理农村和城市,都有“轨”可循,“不通于轨数而欲为国,不可”(«管子·山国轨»)。下一页返回第三节管理思想与理论的演进人们要获得自己行为的成功,必须顺乎万物之“轨”,万物按自身之“轨”运行,对于人毫不讲情面,“万物之于人也,无私近也,无私远也”,你的行为顺乎它,它必“助之”,你的事业就会“有其功”,“虽小必大”;反之,你如逆它,它对你也必“违之”,你必“怀其凶”,“虽成必败”,“不可复振也”(«管子·形势»)。社会经济活动可视为由个人为了满足自身的欲望而进行的自然过程。顺道,或者守常、守则、循轨,是中国传统管理活动的重要指导思想。２.重人上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进重人是中国传统管理的一大要素,包括两个方面:一是重人心向背;二是重人才归离。要夺取天下,治好国家,办成事业,人是第一位的,故我国历来讲究得人之道、用人之道。得民是治国之本,欲得民必先为民谋利。先秦儒家提倡“行仁德之政”,“因民之所利而利之”(«论语·尧曰»),“修文德以来之”(«论语·季氏»),使“天下之民归心”,“近者悦,远者来”(«论语·尧曰»),“天下大悦而将归己”(«孟子·离娄上»)。«管子»云:“政之所兴,在顺民心;政之所废,在逆民心”,国家必须“令顺民心”,“从民所欲,去民所恶”,乃“为政之宝”(«管子·牧民»)。西汉贾谊指出:“闻之于政也,民无不为本也。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进国以为本,君以为本,吏以为本”,“国家的安危存亡兴坏,定之于民;君之威侮、昏明,强弱,系之于民;吏之贵贱,贤不肖,能不能,辨之于民;战争的胜败,亦以能否得民之力以为准”(«新书·大政上»)。这些思想历代都有,逐步成为管理国家的准则。得人才是得人的核心。要得人才,先得民心,众心所归,方能群才荟萃,故«管子»把从事变革事业、注重经济建设、为人民办实事视为聚拢优秀人才的先决条件,称为“德以合人”“人以德使”(«管子·五辅·枢言篇»)。我国素有“求贤若渴”一说,表示对人才的重视。能否得到贤能之助关系到国家的兴衰和事业的成败。“得贤人,国无不安广失贤人,国无不危”(«吕氏春秋·求人»)。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进在治生学方面,我国也有重视人才的传统。３.人和人和是调整人际关系,讲团结,上下和,左右和。对治国来说,和能兴邦;对治生来说,和气生财。所以,我国历来把天时、地利、人和当作事业成功的三要素。孔子说“礼之用,和为贵”(«论语·学而»)。管仲说“上下不和,虽安必危”(«管子·形势»),“上下和同”“和协辑睦”(«管子·五辅»),是事业成功的关键。战国时赵国“将相和”的故事,妇孺皆知,被传颂为从大局出发讲团结的典范。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进求和的关键在于当权者,只有当权者严于律己,严禁宗派,不任私人,公正无私,才能团结大多数。４.守信治国要守信,办企业要守信,办一切事业都要守信。信誉是人类社会人与人之间建立稳定关系的基础,是国家兴旺和事业成功的保证。治生亦然。商品质量、价格、交货期乃至借贷往来,都要讲究一个“信”字。５.利器生产要有工具,打仗要有兵器,中国历来有利器的传统。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进孔子说“工欲善其事,必先利其器”(«论语·卫灵公»)。«吕氏春秋·任地»说,使用利器可达到“其用日半,其功可使倍”的效果。中国古代的四大发明(造纸术、印刷术、指南针、火药)及其推广,极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展,并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。历史上许多重大发明,如西汉出现的新式粮食加工机械———水碓,“役水而舂,其利百倍”;东汉时出现的新式炼铁鼓风器———水排,大大提高了铁的质量,从而提高工具和兵器的质量,这些都是在当时政府官员的主持下发明和推广的。明清时期在长江下游乃至全国先后推广松江地区先进的纺车和纺技,也多是由地方官员出面主持,说明利器思想已引起当时国家管理机构的重视。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进及至近代,一再出现“机器兴邦说”。例如,郑观应主张维护民族独立要靠“商战”,商战必赖机器,机器生产,“工省价廉”“精巧绝伦”,可与外货竞争,因此必须自制各种机器。魏源提出“师夷长技以制夷”的口号。孙中山实业救国的核心是技术革命,实现现代化,“用机器去制造货物把国家变成富庶”,争取驾乎英美日之上。可见,“利器说”贯乎古今,成为兴邦立业的重要思想。６.求实实事求是,即办事从实际出发,是思想方法和行为的准则。儒家提出“守正”原则,即看问题不要偏激,办事不要过头,也不要不及,“过犹不及”,过了头会超越客观形势,犯冒进错误;不及于形势又错过时机,流于保守。两种偏向都会坏事,应该防止。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进«管子»提出“量力”原则和“时空”原则。凡事量力而行,“动必量力,举必量技”,“不为不可成,不求不可得”。指挥作战,要知道自己兵力、装备的承受能力,“量力而知攻”,“不知任,不知器,不可”。切不可不顾主观条件“妄行”“强进”,因为“妄行则群卒困,强进则锐士挫”。用人也应注意因材施用,扬其所长,避其所短,不可求全责备,“毋与不可,毋强不能”。“时控”原则就是办事要注意时间(时机)和地点等客观条件。“事以时举”“动静”“开阖”“取予必因于时也,时而动,不时而静”(«管子·宙合»)。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进治国和治生,不顾时间的变化,用老一套的办法,不注意“视时而立仪”(«管子·国准»),“审时以举事”(«管子·五辅»),必然招致失败。空间不同,政策措施也应有异,不可将一套办法到处运用,治家、治乡(农村)、治国(城市)、治天下各有特殊性,“以家为乡,乡不可为也;以乡为国,国不可为也;以国为天下,天下不可为也”(«管子·牧民»)。韩非说:“圣人不期修古,不法常可,论世之事,因为之备事异则备变。”他以守株待兔的故事告诫国家治理者不可是“守株之类也”。这是一切管理者都应引以为戒的。７.对策上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进“运筹策帷帐之中,决胜于千里之外”(«史记·高祖本纪»)。这句名言说明在治军、治国、治生等一切竞争和对抗的活动中,都必须统筹谋划,正确研究对策,以智取胜。研究对策有两个要点:一是预测,二是运筹。有备无患,预则立,不预则废。８.节俭我国的理财和治生历来提倡开源节流,崇俭拙奢,勤俭建国,勤俭持家。节用思想源于孔子和墨子,孔子主张“节用而爱人,使民以时”(«论语·述而»);墨子说“其财用节,其自养俭,民富国治”(«墨子·节用上»)。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进在治生方面,节俭则是企业家致富的要素。９.法治我国的法治思想起源于先秦法家和«管子»,后来逐渐演变成一整套法制体系,包括田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政管理法制、市场法制等。韩非子在论证法治优于人治时,举传说中舜的例子,舜事必躬亲,亲自解决民间的田界纠纷和捕鱼纠纷,花了３年时间纠正３个错误。韩非子说这个办法不可取,“舜有尽,寿有尽,天下过无已者。以有尽逐无已,所止者寡矣。”如果制定法规公之于众,违者以法纠正,治理国家就方便了。他还主张法应有公开性和平等性,即实行“明法”“一法”原则。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进“明法”,

就是“著之于版图,布之于百姓”,使全国皆知。“一法”,即人人都得守法,在法律面前人人平等,“刑过不避大臣,赏善不遗匹夫”,各级政府官员不能游离法外,“能去私曲就公法者,民安而国治”(«韩非子·有度»)。二、西方早期的管理思想人类的管理活动具有悠久的历史,形成了丰富的管理思想。西方管理思想是人类管理思想不断发展的结晶,在管理思想史上具有重要的地位。考察西方管理思想的演变历程,有利于我们从中吸收和消化西方先进的管理思想,实现我国管理科学的跨越式发展。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进１.亚当·斯密的劳动分工观点和“经济人”假设亚当·斯密在１７７６年发表了«国富论»,认为劳动分工能带来劳动生产率的提高。他提出了“经济人”假设,认为人们在经济行为中追求的完全是私人利益。２.巴贝奇的作业研究和报酬制度巴贝奇于１８３２年发表了«论机器与制造业的经济»,认为要提高工作效率,就必须仔细研究工作方法。同时,他还提出了一种工资加利润的分配制度,为现代劳动工资制度的发展和完善作出了重要贡献。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进３.欧文的人事管理欧文提出要缩短工人的劳动时间、提高工资、改善住房,并在自己的企业进行改革试验证明:重视人的作用、尊重人的地位可以使工厂获得更大利润。在传统管理阶段,管理基本上处于积累经验阶段,为后来泰罗等人创立科学管理体系奠定了基础,开始从经验管理向科学管理的过渡。三、古典管理理论古典管理理论产生于１９世纪末至２０世纪２０年代。该学派把管理分为３个主要职能:计划、组织和控制。古典管理理论主要包括科学管理理论和古典组织理论。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(一)科学管理理论科学管理理论认为可以用“科学”的观点去分析所做的工作和对劳动进行监督,通过分析客观事实并利用从经验中得到的数据应能找到进行工作的最好办法。１.泰罗的科学管理理论泰罗于１９１１年出版了«科学管理原理»,奠定了科学管理理论的基石。其理论主要包括以下６个方面:①确定合理的工作标准;②工作方法标准化;③合理配备工人;④差别计件工资制;⑤实行职能工长制;⑥例外管理。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进２.吉尔布雷斯夫妇简化工作的原则莉莲·吉尔布雷斯(ＬｉｌｌｉａｎＧｉｌｂｒｅｔｈ)和弗兰克·吉尔布雷斯(ＦｒａｎｋＧｉｌｂｒｅｔｈ)在动作研究和劳动简化方面取得了重大突破,并总结出了劳动中许多特征不同的分动作,提高了劳动效率。３.甘特工作计划的原则亨利·甘特(ＨｅｎｒｙＧａｎｔｔ)的贡献主要有甘特图表、任务奖金制度、非金钱因素论。甘特还认为,提高效率的最重要源泉是管理人员的工作方法而不是劳动者。４.埃默森的效率原则上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进哈林顿·埃默森(ＨａｒｒｉｎｇｔｏｎＥｍｅｒｓｏｎ)的思想体现为１２项效率原则,说明了如何对资源进行有效使用。埃默森同时注意到军队所采用的人员编制的经验以及顾问的地位与作用。(二)古典组织理论在泰罗的科学管理理论在美国盛行的同时,法国产生了以法约尔为代表的组织管理理论,对管理思想和管理理论的发展作出了杰出贡献。１.法约尔的一般管理理论法约尔于１９１５年出版了«工业管理与一般管理»,首次提出了管理的计划、组织、指挥、协调、控制职能,并确立了管理的１４项基本原则。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进２.韦伯的行政组织理论马克斯·韦伯(ＭａｘＷｅｂｅｒ)在管理思想上的主要贡献是提出了“理想的行政组织机构模式”。韦伯将理想行政组织体系的特点归纳为明确的分工、清晰的等级系统、人员的任用、管理人员专职化、遵守规则和制度、确定组织中人员的关系等。３.穆尼的组织原则詹姆斯·穆尼(ＪａｍｅｓＭｏｏｎｅｙ)根据自己在企业与政府中任职的经验和对其他类型组织的研究指出,在每一个组织内都存在着一个任务和权力的结构,即都有专业化的任务分工和一个权力等级。他认为存在着自然的组织法则或原则。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进４.厄威克的行政管理原理林德尔·厄威克(ＬｙｎｄａｌｌＵｒｗｉｃｋ)于１９４４年出版的«行政管理原理»是管理学的一个重要里程碑。厄威克从泰罗那里吸取了关于管理过程要以科学调查为指导原则的思想,指出组成管理过程的３个职能。厄威克根据法约尔提出的原则来分析控制职能。最后,他总结了管理的间接目标:秩序、稳定、主动性和集体精神。古典管理学派的人性假设是“经济人”假设,管理方法强调制度化、标准化、规模化,管理的目标是追求企业的效率化,其贡献不仅仅是确认了管理的领域、职能和原则等,许多现代管理技术都是这个学派的直接产物。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进四、行为科学管理理论以泰罗为代表的科学管理理论多着重于生产过程、组织控制方面的研究,对人的因素则注意较少。在科学管理理论盛行的同时,一些管理学家已经开始注重研究管理中人的问题,发展出一个新学派———行为科学学派。行为科学是２０世纪３０年代开始形成的一门研究人类行为的新学科,是一门综合性科学,并且发展成国外管理研究的主要学派之一,是管理学的一个重要分支。它通过对人的心理活动的研究,掌握人们行为的规律,从中寻找对待员工的新方法和提高劳动效率的途径。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进行为科学是综合应用心理学、社会学、社会心理学、人类学、经济学、政治学、历史学、法律学、教育学、精神病学及管理理论和方法,研究人的行为的边缘学科。它研究人的行为产生、发展和相互转化的规律,以便预测人的行为和控制人的行为。(一)人际关系学说人际关系理论最主要的代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥(ＧｅｏｒｇｅＥｌｔｏｎＭａｙｏ)。梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家,主持了著名的霍桑试验,是早期行为科学———人际关系学说的奠基人,先后发表了«工业文明的人类问题»«工业文明的社会问题»«工业中的团体压力»等著作。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进梅奥在早期的研究中就发现,工人的问题不能用任何一种单独的因素来解释,必须在“总体情况的心理学”中来探讨。梅奥把组织作为一个社会系统来看待。他在１９２６年进入哈佛大学从事工业研究,不久就参加了霍桑试验,并于１９３３年发表了«工业文明的人类问题»一书,总结了霍桑试验前一阶段的工作。以后,他又断续进行了这项试验,并于１９４５年发表了«工业文明的社会问题»一书,进一步概括霍桑试验的成果,认为解释霍桑试验秘密的关键因素是小组精神状态的一种巨大变化。１.霍桑试验霍桑试验主要包括以下几个部分。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(１)车间照明试验。试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把１２名女工分为试验组和控制组,研究人员对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时,两个组的照明度一样,然后逐步把试验组的照明度降低。但是试验组同控制组一样,产量都是一直上升的。研究人员由此得出结论:车间照明只是影响员工产量的因素之一,而且是不太重要的因素;由于牵涉的因素太多,难以控制,无法测出照明对产量的影响。(２)电话机继电器装配试验。试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响,以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。研究人员先后进行了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进他们发现无论哪个因素发生变化,产量都是增长的。他们认为参加试验的女工产量增长的原因,主要是由于参加试验的女工受到人们越来越多的注意,并形成一种参与试验计划的感觉,因而情绪高昂。试验的结论:工作条件、休息时间乃至工资报酬等方面的改变,都不是影响劳动生产率的第一位的因素,最重要的是企业管理当局同工人之间,以及工人彼此之间的社会关系。(３)访谈计划试验。试验目的在于了解工人对现有管理方式的意见,为改进管理方式提供依据。研究人员对约２万名工人进行了访谈,访谈开始了解和研究工人对公司领导、保险计划、升职、工资报酬等方面的意见和态度。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进工人开始自由地谈论起公司和管理人员的事情,但他们不是按照研究人员事先拟好的提问表来回答问题,而是谈他们认为更重要的问题。谈话以后,虽然工作条件还没有改变,工资水平也维持原状,但工人在心理上却觉得各种情况都改善了。根据访谈计划试验的结果,企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练,使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划试验虽然取得了相当的成绩,但也有不足之处,这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论:任何一位员工的工作成绩,都会受到周围环境的影响。(４)电话机线圈装配工试验。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进该试验是为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了１４名男工在一间单独的观察室中进行。２.人际关系学说的基本要点对于霍桑试验,许多管理学者发表了大量的著作,其中主要是梅奥和弗里茨·罗特利斯伯格(ＦｒｉｔｚＲｏｅｔｈｌｉｓｂｅｒｇｅｒ)等人的著作。他们依据霍桑试验的材料,得出以下３点主要结论:第一,员工是“社会人”;第二,正式组织中存在着非正式组织;第三,新型管理者的管理能力在于通过提高员工的满足度来提高其士气。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进这３条可以说是人际关系学说的基本要点,也是行为科学在以后发展的理论基础,并对以后的管理思想发展起着重大的影响。１)员工是“社会人”“社会人”是人际关系学说对人性的基本假设。这种假设认为人不仅有经济和物质方面的需要,而且有社会及心理方面的需要。梅奥等人认为,员工是“社会人”,必须从社会系统的角度来对待他们。２)正式组织中存在着非正式组织所谓正式组织,就是传统管理理论所指出的,为了有效地实现企业的目标,规定企业各成员之间相互关系和职责范围的一定组织体系。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进梅奥认为,在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式群体构成的更为复杂的关系体系,即非正式组织。它同正式组织相互依存,对生产率的提高有很大的影响。非正式组织的有利之处主要有以下１１点:①积极支持企业管理当局的政策和目标;②使个人有表达思想的机会;③提高士气,降低员工离职率;④以社会报酬的形式对员工进行补偿;⑤改善信息交流工作;⑥使员工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会;⑦提高员工的自信心并减轻他们的紧张状态;⑧对指定任务的完成给予支持;⑨在工作环境中提供人与人之间的温暖;⑩提高个人之间的协作程度;减少个人对工作和环境的厌烦感。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进非正式组织的不利之处主要有以下５点:①抵制企业管理当局的政策和目标;②限制员工的个人自由,强迫员工一致;③可能共谋组成同企业管理当局敌对的工会;④反对革新和改变;⑤限制产量。梅奥主张对待非正式组织的正确态度是:①正视和重视非正式组织的存在;②应对非正式组织及其成员的行为进行引导,注意在正式组织的效率逻辑同非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以使管理人员同工人之间、工人与工人之间能互相协作,充分发挥每个人的作用,提高效率,使之有利于正式组织目标的实现。３)新型管理者的管理能力在于通过提高员工的满足度来提升其士气上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进梅奥认为,工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素,首要因素是员工的士气,而员工的士气又同满足度有关。员工的满足度越高,生产效率就越高。新型管理者的管理能力在于提高员工的满足度,以鼓舞员工的士气,提高劳动生产率。罗特利斯伯格在«管理和士气»一书中指出:“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务,在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。”所谓员工的满足度,主要是指员工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。梅奥指出了决定员工满足度的６个主要因素:①报酬;②工作本身;③提升;④管理;⑤工作组织;⑥工作条件。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(二)行为科学学说行为科学理论的主要代表是需要层次理论、双因素理论、三种需要理论、Ｘ－Ｙ理论等。行为科学理论既是管理理论的发展又是对管理实践的总结,它的产生和发展使企业、管理者重新认识到员工的地位。１.需要层次理论１)需要层次理论的基本假设亚伯拉罕·马斯洛(ＡｂｒａｈａｍＭａｓｌｏｗ)于１９４３年提出,人有一系列复杂的需要,按其优先次序可以排成阶梯式的层次,其中包括以下４点基本假设。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(１)已经满足的需要不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需要,一旦一种需要得到满足,就会有另一种需要取而代之。(２)大多数人的需要结构很复杂,无论何时都有许多需要影响行为。(３)一般来说,只有在较低层次的需要得到满足之后,较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。(４)满足较高层次需要的途径多于满足较低层次需要的途径。２)需要层次理论的主要内容马斯洛认为人有５个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。这５个层次的需要,是由低到高逐级形成并逐级得以满足的。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进生理需要与安全需要称为较低级的需要,而社交需要、尊重需要与自我实现需要称为高级的需要。(１)生理需要。对食物、水、空气和住房等需要都是生理需要,这类需要的级别最低,人们在转向较高层次的需要之前,总是尽力满足这类需要。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣,他的主要动力是找到食物。管理人员应该明白,如果员工还在为生理需要而忙碌时,他们真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当试图用满足这类需要来激励下属时,管理人员是基于这种假设,即人们为报酬而工作,主要关于收入、舒适度等,所以可以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(２)安全需要。安全需要包括对人身安全、生活稳定,以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。它和生理需要一样,属于低级别的需要,在安全需要没有得到满足之前,人们唯一关心的就是这种需要。对许多员工而言,安全需要表现为安全而稳定,以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需要激励的人,在评估职业时,主要把它看作不致失去基本需要满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需要最重要,他们就会在管理中着重利用这种需要,强调规章制度、职业保障、福利待遇,并保护员工不致失业。如果员工对安全需要非常强烈,管理者在处理问题时就不应标新立异,并应该避免或反对冒险,而员工将循规蹈矩地完成工作。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(３)社交需求。社交需要包括对友谊、爱情及隶属关系的需要,属于较高层次的需要。当生理需要和安全需要得到满足后,社交需要就会凸显,进而产生激励作用。在马斯洛需要层次中,这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足,就会影响员工的精神,导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理人员必须意识到,当社交需要成为主要激励源时,工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会,能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理人员感到下属努力追求满足这类需要时,通常会采取支持与赞许的态度,十分强调能为共事的人所接受,开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动,并且遵从集体行为规范。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进(４)尊重需要。尊重需要属于较高层次的需要,既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需要的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们,并认为他们有能力,能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时,不仅赢得了人们的尊重,同时其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需要,就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学,而是出于照顾,也会对他们的心理构成威胁。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进管理人员在激励员工时应特别注意有尊重需要的员工,应采取公开奖励和表扬的方式;布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等;颁发荣誉奖章、在公司刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高员工对自己工作的自豪感。(５)自我实现需要。自我实现需要的目标是自我实现,或是发挥潜能。这是最高层次的需要,是针对真善美至高人生境界获得的需要,具体包括认知、审美、创造、发挥潜能的需要等。只有前面４项需要都能满足,最高层次的需要才能产生,故是一种衍生性需要。达到自我实现境界的人,接受自己也接受他人,解决问题能力增强,自觉性提高,善于独立处事,要求不受打扰地独处。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进要满足这种尽量发挥自己才能的需要,他应该已在某个时刻部分地满足了其他的需要。当然有自我实现需要的人可能过分关注这种最高层次的需要的满足,以致自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需要。重视这种需要的管理人员会认识到,无论哪种工作都可以进行创新,创造性并非管理人员独有,而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义,强调自我实现的管理人员,会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略,会给身怀绝技的员工委派特别任务以施展才华,或者在设计工作程序和制订执行计划时为员工留有余地。上述５种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有各种例外情况。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向更高层次发展,追求更高层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。上述５种需要可以分为两级,其中生理需要、安全需要和社交需要属于低级需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重需要和自我实现需要是高级需要,它们只有通过内部因素才能满足的,而且一个人的尊重需要和自我实现需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进２.双因素理论双因素理论又称为激励因素－保健因素理论,是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(ＦｒｅｄｅｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ)提出的。双因素理论是赫茨伯格最主要的成就,另外,在工作丰富化方面,他也进行了开创性的研究。赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系,通过半有组织性的采访,他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料,表明了存在两种性质不同的因素———激励因素和保健因素。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任,这些因素涉及对工作的积极感情,又与工作本身的内容有关。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进这些积极感情与个人过去的成就、被人认可以及担负过的责任有关,它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素,也与工作的氛围和环境有关。也就是说,对工作和工作本身而言,保健因素是外在的,而激励因素是内在的,或者说是与工作相联系的内在因素。３.三种需要理论美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰(ＤａｖｉｄＭｃＣｌｅｌｌａｎｄ)是当代研究动机的权威心理学家。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进他从２０世纪４０年代起就开始对人的需要和动机进行研究,提出了著名的三种需要理论,包括高成就需要、权力需要和亲和需要。麦克利兰认为,具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关,社会风气也制约着人们的成就需要。上一页下一页返回第三节管理思想与理论的演进麦克利兰发现高成就需要者的特点:他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标,不喜欢凭运气获得成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强,有进取心,敢冒一定的风险,比较实际,大多是进取的现实主义者。高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作,表现得最为出色。他们不喜欢成功的可能性非常低的