3蔡悦 《从“排名”到“管理”：运营效率核心指标提升与降本增效》

《从“排名”到“管理”：运营效率核心指标提升与降本增效》浙大口腔浙大口腔财务部

蔡悦2026.0501国考核对运营管理的新要求

运营管理的新要求301

01全顶层设计：考核到监测的转型2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效三大转变：从评价分组的重构评价导向变了：从“跟别人比”到“跟自己比”考核重点从横向竞争排名，转向强调纵向自我提升与持续改进。结果呈现变了：从“精确分数”到“等级评价”不再公布具体分数，仅提供A++至D的等级划分，引导关注宏观定位和持续进步。分组方式变了：按行政级别与医院类型分组实现“独立赛道”公平竞争，国家医学中心等头部医院与普通三级医院考核重点不同。运营影响：从被动应对到主动发展管理模式：从“突击迎考”到“常态化监测”管理工作需融入日常，而非集中在考核前夕。价值导向：从“做给上面看”到“真实降本增效”运营目标是实实在在的效率优化和成本控制。利益关联：结果直接挂钩医院核心利益与等级评审、财政补助、医保预付、院长绩效等紧密挂钩。核心变化：从“拼分数”到“看等级”四大维度权重分布趋势与医院分级差异医疗质量(权重最高)约35%—40%，聚焦诊疗规范、核心制度、单病种质控、CMI值等，是高质量发展的核心。运营效率(权重次高)约25%—30%，关注资源效率、收支结构、费用控制等，是医保支付方式改革背景下的生存关键。持续发展(权重中等)约20%—25%，考核人才队伍、科研教学、学科发展，关注医院长期竞争力。满意度(权重相对最低)约10%—15%，体现“以人民健康为中心”，关注患者和员工的体验，在考核体系中虽权重相对较低，但直接关系医院的社会声誉与凝聚力。二级医院差异指标更聚焦基础服务能力，运营效率和满意度的权重通常相对更高，而对科研教学等体现“高大精尖”的指标权重则适当降低，以匹配其功能定位。核心指标：高频扣分点与整改策略医疗

质量四级手术占比⚠️高频扣分点常规手术多，疑难重症手术占比偏低🛠落地整改要点定向培养专科技术骨干，建立疑难手术专项激励机制医疗

质量低风险组死亡率⚠️高频扣分点轻症患者的基础疾病管理与监测存在疏漏🛠落地整改要点细化全流程诊疗标准，常态化开展死亡病例多学科复盘运营

效率平均住院日⚠️高频扣分点术前检查等待时间长，出院结算及医嘱办理不及时🛠落地整改要点全面推行“预住院”模式，建立住院时长超时预警机制费用

结构药占比、耗占比⚠️高频扣分点辅助药物过度使用，非必要高值耗材滥用情况🛠落地整改要点严格制定科室药耗定额，临床优先选用集采中选品类数据

质量病案首页准确率⚠️扣分：ICD编码错/漏填关键诊断及手术信息缺失🛠整改：AI辅助+人工质控每日专人质控，定期开展全员培训分级

诊疗双向转诊人次⚠️扣分：下转意愿低/流程不畅缺乏有效的转诊激励与衔接机制🛠整改：平台协作+纳入考核搭建医联体协作平台，与科室绩效直接挂钩

运营管理的新要求301

02五大维度：重塑医院运营管理体系提质.增效01核心指标与新政变化核心指标·运营标尺聚焦药占比、耗占比、次均费用及平均住院日四大指标，精准衡量医院控费与运营效率水平。新政变化·双向调控实施创新药单列管理，鼓励临床合理使用；同时严格控制辅助用药与高值耗材，平衡创新与控费。核心逻辑：既要严守控费“红线”，通过核心指标监控运营基本面，又要响应政策导向，在控费中实现医疗价值的提升。02运营动作与指标细化路径与成本·深度绑定推行临床路径管理与DRG/DIP病种成本核算一体化，路径执行不规范将直接影响科室盈亏平衡。准入机制·动态优化建立基于循证医学与成本效益分析的药品耗材准入动态目录，持续优化医疗资源配置结构。效率指标·多维监测：细化监测医师日均负担、床位周转次数、每床日产出及医疗服务收入占比等指标，提升医院精细化运营能力。01控费增效与价值医疗核心地位与新政变化核心地位：数据质量是“一票否决”项近70%的国监指标数据源来自病案首页，CMI值、四级手术占比等核心得分完全依赖于首页编码的准确性。新政变化：国考平台全面升级国考平台升级为“实时采集+自动质控”模式，数据一旦提交难以修改，人为干预与补漏的空间已被大幅压缩。关键运营动作建立三级质控闭环严格落实“临床医师自我质控、科室二级复核、病案科终末质控”三级审核流程，层层把关。引入AI辅助校验技术利用AI技术对病案首页进行实时逻辑校验与智能提醒，从源头避免填写疏漏与逻辑错误。实施常态化培训与考核将病案首页填写规范纳入临床科室日常培训，同时与科室及个人绩效考核直接挂钩。02病案首页与数据质量核心指标与新政变化核心指标关注下转患者人次、双向转诊率、医联体协同效率是衡量医联体建设质量的核心标尺。新政考核重点考核重心向三级公立医院倾斜，重点评估其作为医联体牵头单位的枢纽作用与行业引领能力。服务模式转型从单一的“看病”转向提供全周期、连续化的医疗健康管理，强化不同层级机构间的衔接。关键运营动作建立转诊台账并挂钩绩效将下转患者人次等关键指标纳入科室与医师的绩效考核体系，通过利益机制引导主动转诊。推动信息系统互联互通打破信息孤岛，实现医联体内检查检验结果互认及电子病历实时共享，为双向转诊提供技术保障。明确各级机构功能定位引导三级医院聚焦疑难危重症的诊疗与科研，逐步将常见病、多发病患者有序下转，优化资源配置。03分级诊疗与连续性服务04全成本与精细化运营核心能力·竞争力基石全成本核算是应对DRG/DIP支付改革的核心竞争力，必须精确核算到科室、病种乃至病组。新政倒逼·生存发展关键成本核算的精度直接决定了医院在DRG/DIP支付体系下的生存和发展空间，关乎医院长远发展。关键动作：落实全面预算刚性约束，构建全院级全成本核算体系，建立以价值为导向的资源配置与管理机制。05数智化转型必备能力·管理新常态数据驱动决策已成为现代医院管理的必备能力，能够有效提升运营效率与管理决策的科学性。新政趋势·智能监测升级绩效监测呈现数据实时化、监测智能化、预警自动化的显著趋势，推动医院运营向智慧化升级。关键动作：建设国考指标智能驾驶舱实现数据可视化，打通院内信息孤岛，深度应用AI技术进行医疗质控与成本控费。核心要求：全成本与数智化转型

运营管理的新要求3013.全院协同

实现五大转变

2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效全院统筹层：顶层设计与资源整合搭建监测体系围绕国考核心指标建立实时监测驾驶舱，实现日监测、周分析、月复盘，以数据驱动管理决策优化。强化预算与成本完善全面预算管理与全成本核算体系，精准锚定DRG/DIP成本管控，夯实精细化运营基础。严控资源准入严格执行耗材、药品准入标准，规范辅助用药管理，对高值耗材实施科学限量管控，源头降本增效。落实分级诊疗，明确功能定位完善双向转诊考核机制，明晰各级科室功能定位，推动轻症有序下沉、重症疑难有效收治，优化医疗资源配置。优化绩效分配，激发内生动力建立价值导向绩效体系，向高难度手术、疑难危重症及临床一线倾斜资源与激励，激活高质量发展活力。全院协同：临床执行与职能支撑临床科室：执行落地的关键环节规范诊疗行为严格执行临床路径与诊疗规范，严控过度医疗，确保医疗行为合规。保证数据质量规范填写病案首页，精准匹配疾病与手术编码，夯实DRG/DIP数据基础。提升技术水平开展四级手术、微创手术等高难度业务，持续提升CMI值与技术能级。管控科室成本健全耗材药品台账，严控耗占比与药占比，强化成本管控。优化患者服务深化满意度闭环管理，优化流程，提升就医体验。职能科室：专业支撑与协同保障财务科·成本管控深化全成本核算，强化预算刚性约束与资源配置。医保科·结算优化严控医保违规风险，优化DRG/DIP入组与结算。医务科·质量安全严抓核心制度落实，深化单病种精细化质控。采购科·物资降本落实集采与阳光采购，通过议价实现降本增效。信息科·数据赋能保障数据精准实时上传，打破信息孤岛，深化数据赋能。运营管理的五大转变01从规模扩张→内涵质量摒弃规模扩张思维，聚焦CMI值、三四级手术占比等绩效核心指标，以医疗质量与患者满意度驱动医院价值提升。02从事后算账→实时监测建立运营指标日监控与异常预警机制，推动管理从事后补救转向事前预防、事中干预，避免管理滞后。03从科室壁垒→全院协同打破临床、医技、行政部门壁垒，推动多学科、多部门高效联动，实现全院资源优化配置与价值协同。04从被动迎检→主动合规将DRG/DIP付费改革、医保飞行检查等监管要求，内化为诊疗与运营标准，构建事前、事中、事后全流程合规体系。05从人工粗放→数智驱动深化AI智能质控、智慧成本核算应用，推动医院数据资产化建设，以数字化技术实现管理精细化与降本增效。02运营管理工具与应用①-全面预算管理

②-成本绩效管理③-多院区管理④-内部控制⑤-信息化建设

运营管理工具与应用302

全面预算管理2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效2025年，国家在卫生健康领域全面推进零基预算改革试点，覆盖48家委属委管单位，2027年将全面推开。核心要求是：预算从零开始编制，每一个项目都需重新论证其必要性。支撑这一改革的关键机制就是项目库管理。01核心原则“先谋事后排钱”原则：做实项目储备，细化可行性论证。02逻辑链条搭建“支出标准库—预算项目库—绩效指标库”三级库概念，为项目论证提供底层数据支撑和绩效分析考核工具。刚性约束·管理准则“没有入库，不予预算；没有论证，不予排序。”

全面预算管理-项目库建设2.1｜第一：建立预算项目库项目库入库

全面预算管理-分批下达2.119系统升级前预算项目只能一次性全额下达，预算执行进度难以管控系统升级后可按比例下达预算，便于预算管控，进一步落实“过紧日子”的要求｜第二：下达按比例预算不是年初一次性切分完毕，而是按项目成熟度和业务节奏分批下达

全面预算管理-平台建设2.120｜预算下达举例（以2023年为例）制定第一批预算下达预案【人员经费、日常公用经费】

年初第一批下达50%【基本建设项目】年初一次性100%下达【其他资本性项目】

年初第一批下达60%征求职能科室意见职能科室梳理本科室申报预算，对于无法按序时进度安排预算执行的项目（如5·20护士节相关预算等），提出反馈意见。按照收入来源的序时性特点，坚持以收定支，量入为出，收支平衡，略有结余；坚持厉行节约和效益优先的原则。正式下达第一批预算收集职能科室意见后，预算管理委员会结合实际情况统筹考虑后正式下达年初第一批预算。下达第二批预算计划在7月再次召开预算管理委员会，根据医院上半年预算执行情况、医院经济运行情况及发展规划统筹下达。

全面预算管理-设备预算分级2.121｜第三：设备预算分优先级医疗设备是公立医院最大的资产投入之一，设备预算排序必须与国考目标联动，从“按需求申报”转向“按价值排序”。

全面预算管理-移动报销2.1222021年，严格按照资金审批管理制度设置审批流，共计梳理了728条审批流程，其中预算经费74项，项目经费654项，并经过4次较大的方案优化，确定最终版本。2022年正式上线，业务流、资金流、信息流，三流合一

形成闭环管理。报销单手工签字报销单电子审批｜上线移动报销

全面预算管理-移动报销2.1

打破空间限制

缩短审批时间最快一笔业务从上传材料到审核、支付全流程仅需10分钟

职工报销“最多跑一次”

无需多院区奔波在抗疫期间，突显了智慧移动管理的便捷性、重要性

搭建财务共享中心分院不派财务人员，通过工作机制改进，在收费窗口解决所有医疗退费工作。

｜上线移动报销

全面预算管理-成绩2.1｜预算工作成绩连续5年获得武林街道经济工作先进集体的表彰，其中2021—2022年获得一等奖浙江省财政厅预算一体化工作表现优秀表扬信财政厅预算绩效自评优秀财政厅预算执行率名列前茅参编全面预算管理专著全面预算管理-成绩2.125｜学术成绩软著壁报课题

运营管理工具与应用302

成本绩效管理2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效许多医院的成本核算仍停留在“科室成本”层面，这对科室主任进行精细化管理的意义非常有限。真正的医院精细化运营管理，需要实现从科室成本，到病种成本，再到具体的成本策略管理的“三级跳”。层级一：科室成本👥对象：以科室为核算对象。📊内容：掌握科室层面的人、财、物整体消耗情况。🎯目的：主要服务于医院对科室的绩效考核与奖金分配。📌现状：目前大多数医院已完成此层级的核算。层级二：病种成本🏷️对象：以单病种或DRG/DIP病组为核算对象。💰内容：精准识别每个病种/病组的收入、成本与结余。🚀目的：应对医保支付方式改革，直接关系医院整体盈亏。📌要求：国考指标倒逼下，医院必须跨越的关键一步。层级三：实际成本策略👤对象：深入到诊疗组、具体术式甚至单个患者。🔍内容：分析耗材、住院天数等成本变异原因，制定纠偏措施。🧩方法：作业成本法（ABC）的简化应用与管理。🎯目的：挖掘成本潜力，实现成本的精准化管控。①成本绩效管理-成本核算的”三级跳“2.2核心原则：算为管用成本核算的最终目的是服务于成本控制和管理决策，而不是追求理论上的绝对精准。最优方法：病种成本核算病种成本核算是适配DRG/DIP支付改革、支撑科室精细化管理的最优路径。避坑指南不盲目追求全成本精准度，聚焦可控成本与责权利匹配。①成本绩效管理-全成本管理2.2集采目录内医用耗材年度(预计)采购金额30万元以下集采目录外低值耗材医用耗材管理委员会认为需要遴选的医用耗材

需求科室提交申请医学装备中心调研医务工作办公室审核耗材管理委员会投票采购中心议价医学装备中心目录维护医疗保险与物价管理办公室审核修订1：增加医用耗材遴选

根据我院采购中心最新版《医用耗材采购管理制度（试行）》文件规定，拟修订我院医用耗材管理工作制度。医院采购目录内产品无法满足临床需求医院采购目录内产品因供应商违约或其他因素造成无法正常供货，而目录内其他产品不能满足临床需求其他

修订2：增加医用耗材临时采购需求科室提交申请医学装备中心调研医务工作办公室审核分管院领导审核医学装备中心目录维护医疗保险与物价管理办公室审核单次采购金额在3万元以下的医用其他耗材（无医疗器械注册证的其他医疗用品，例如：便盆、尿壶、床罩等）其他

修订3：增加医用其他耗材的采购需求科室提交申请医学装备中心审核医务工作办公室审核分管院领导审核医学装备中心目录维护适用情形适用情形适用情形

实行半月计划，

医用耗材使用科室或部门根据需要，向医学装备中心提出领用申请（原则上每月月初、月中各申请一次）。修订4：月度领用计划和集中配送②成本绩效管理-卫生材料管理（制度修订+成立耗材管理委员会）2.2拟纳入医院采购目录内的医用耗材采购立项审批流程(申请路径：OA→支撑保障部→医用耗材申请）使用科室医学装备中心院感医务护理医保医用耗材管理委员会院长会、党委会1、初审（院内是否有同类材料等）2、调研（调研公告、收集样品等）3、汇总调研结果遴选比选医学装备中心执行院长会、党委会采购中心招标院长会、党委会医学装备中心执行原则上每季度召开一次采购中心二次议价签订供货承诺书使用科室选择意向品牌上传科务会纪要1、负责医院耗材采购工作的统筹管理，相关耗材的采购流程；2、组织比选或二次议价，签订合同或供货承诺书。1、对医用耗材的物价、医保状况进行审核；2、对医学装备中心调研汇总的医用耗材的临床应用、需求程度、临床试用情况以及医院、耗材使用人员的资质和技术进行审核。1、目录维护：供应商及医用耗材目录维护；2、库房管理：订购、验收、发放等。②成本绩效管理-卫生材料管理（改进耗材引进程序）2.2出发院区目的地院区单程公里单价

（元/公里）单次金额

（元）年次数年金额（元）华家池总院紫金港院区142.636.4481747.2华家池总院湖滨院区52.61348624华家池总院大运河院区112.628.6481372.8华家池总院华池东路口腔门诊部12.62.648124.8合计：3868.8开展医用耗材订货、发货时间调研制定临床科室培训计划订单系统调整——涉及其他库房，未能调整库房对账系统——财务部门、信息部门开会讨论，目前出入库科报表已合并，2024年3月份已经开始合并做账。.........后续需不断完善中，感谢信息部大力支持

调整信息系统配送支持联合供应中心，开展中心配送②成本绩效管理-卫生材料管理（改进临床管理）2.2主要工作内容工作人员采购订货2名验收入库存

储库房盘点申领出库配送发放退换货主要工作内容工作人员资质审核2名耗材调研临床试用招标申请目录维护耗材监管质量控制财务对账医保对接系统培训小组2：小组1：改进目标优化医院耗材管理模式，减少机械重复性工作，做到科学订货、验收、配送，降本增效多岗锻炼，培养人才，倡导员工全面发展设立小组组长提高员工积极性关键岗位轮岗，切实把岗位廉政风险降到最低限度岗位调整：两组工作人员半年轮换一次②成本绩效管理-卫生材料管理（改进库房管理）2.2①完善收费流程：建立健全卫生材料收费流程，明确各个环节的职责和操作流程。确保每个环节都有相应的记录和监控，以便追溯和核查。②建立二级库房管理制度：设立卫生材料二级库房，并加强对二级库房的管理和监控。高值耗材实行一物一码，确认收费后扫码出库；定期对二级库房进行盘点和核查，确保库存与实际使用相符，防止材料流失和漏收费。③设立考核机制：建立卫生材料收费管理的考核机制，定期对科室可收费材料进行专项考核。①规范制度：制定明确的卫生材料收费标准和使用规范，确保每项收费都有明确的依据。②职能部门核查：医保办定期对卫生材料收费项目进行核查，及时发现并纠正多收费问题。③加强信息控制：通过信息系统实时监控卫生材料的采购、入库、出库和使用情况，确保数据的准确性和及时性。尤其针对可反复收费的卫生材料，医保办定期进行材料领销存检查，督促临床合规合理收费；①加强信息化建设：设置医保智能提醒，利用信息化手段，实现收费项目的自动化处理和实时监控。通过系统设置，防止人为因素导致的错收、串收现象。②规范项目收费：制定详细的收费操作流程和规范，定期对临床的收费项目进行检查，对错收、串收的医生通报收入不完整-漏计费收入不准确-多计费项目不匹配-错收、串收②成本绩效管理-卫生材料管理（耗材收入与支出不配比解决方法）2.2图1新高值库管理系统（中心库房及科室操作）图2多级库房管理系统（科室操作）图2原高值库管理系统（中心库房及科室操作）库房管理系统涉及医用耗材使用科室新高值库管理系统（2019年上线，2021年功能补充）种植体、托槽、骨膜、骨粉、愈合基台、种植基台等手术室、口腔种植科、正畸科、牙周科、颌面外科、儿童口腔科，目前牙体牙髓科、口腔修复科、黏膜科、急诊科还未使用原高值库管理系统封闭螺丝、愈合基台等口腔修复科多级库房管理系统低值医用耗材，例如一次性冲洗器、注射器、医用棉球、树脂等供应室、急诊科（试用），目前大部分科室都未使用②成本绩效管理-卫生材料管理（二级库房）2.2②成本绩效管理-卫生材料管理（高值耗材溯源举例：临床科室申领）2.2②成本绩效管理-卫生材料管理（高值耗材溯源举例：设备科采购）2.2②成本绩效管理-卫生材料管理（高值耗材溯源举例：设备科出库到二级库）2.2原有收支余绩效模式下存在的问题过度依赖RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）存在的问题③成本绩效管理-临床月奖绩效方案2.201同工不同酬我院各临床科室部分业务交叉内容较多，在传统的收支余绩效模式下会出现同一项目不同科室绩效不相同的情况。02质量激励不明显由于部分项目的医保定价偏低，在传统的收支余绩效模式下，医生更偏向于“性价比”高的项目，不重视技术难度高、体现学科特色的诊疗项目发展。01学科发展动力不足难以体现教学、科研、管理贡献，科室人才培养、学科建设等“非操作类绩效”，长期抑制医院核心竞争力提升。如何平衡“公平”与“激励”？02诊疗安全边缘化绩效与项目点数强绑定，弱化诊疗规范、并发症控制、患者体验等“非点数价值”，易出现“重操作、轻诊疗”、“重收入、轻安全”现象。

综合解决方案点值法赋分学科发展导向二次分配改革体现技术劳动价值体现优质优酬体现战略方向③成本绩效管理-临床月奖绩效方案2.2

参考哈佛大学研究的RBRVS理念(Resource-

basedrelativevaluescale,RBRVS)即”以资源为基础的相对价值体系“，对每一项诊疗操作赋予相对价值点值，区分不同诊疗项目的技术难度、风险程度和劳务消耗。

在国考导向下，四级手术、微创手术的点值权重应显著高于普通门诊。通过点值加权，引导临床科室聚焦技术难度高、体现学科特色的诊疗项目。③成本绩效管理-维度一：点值法赋分2.2劳务价值项目点值项目数量｜基于RBRVS的工作量核算模型国考导向劳务价值RBRVS项目赋值学科发展系数在点值法基础上叠加学科发展系数，对重点学科、培育学科、教学任务完成度、科研产出等给予额外加权。在国考日益强调四级手术占比、CMI值、人员支出占比等指标的背景下，学科建设绩效必须与国考目标精准对齐。RBRVS绩效核算模型学科发展系数4%50

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100w粉丝2%100w粉丝以上③成本绩效管理-维度二：学科发展导向2.2科室的二次分配，解决的是“蛋糕怎么切”——科室主任的分配方案须经科务会审议通过，重点向骨干医生倾斜，体现优质优酬。重视教学任务完成度和骨干队伍成长，对带教工作给予额外绩效系数，防止“重临床、轻教学”倾向。RBRVS绩效核算模型学科发展系数二次分配改革2%100w粉丝以上③成本绩效管理-维度三：二次分配改革2.2二次分配改革口外二次分配待补充护理部垂直管理院级一次分配护理部二次分配科室三次分配科室三次分配结果护理部二次分配结果科室三次分配护理部统筹管理60%科室直接工作量30%科室护理满意度10%岗位分值50%年资层级职称30%个人考核20%护理部二次分配③成本绩效管理-护理垂直管理2.2

运营管理工具与应用302

多院区管理2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效做好“服务员”，搭建数智化统一支付平台当好“管理员”，实现预算全方位全流程管控当好“参谋员”，提升精细化运营管理水平

依托统一支付平台、全面预算管理平台、运营管理平台，构建财务共享中心，精准扮演“服务”、“管理”、“参谋”角色，高效服务多院区。

财务共享中心

多院区管理32.3｜财务共享中心

多院区管理2.3预算统一归口管理“一本预算管到底”：多院区预算编制的统一规范、执行的统一监控和绩效的统一评价。

财务收支统一管理、集中核算，项目资金由总医院统筹调配，分院大额支出需报总院审批。资金统一管理绩效同质化管理以经管会为枢纽的“经纬贯通”机制，实现绩效政策制定的一体化统筹和双向沟通协同。“一个统筹、四个统一”：统筹人员和岗位，统一核算流程、统一数据采集模板、统一绩效指标体系、统一考核标准。集中报账与集中核算“业财联动、动态追溯”：多院区会计核算协同机制，通过建立基于服务链的跨院区收入归集和多维成本分摊机制，有效降低收入错配率，减少共享成本计量偏差。“统一领导、集中核算”：所有院区的账户归集至一家银行，统一核算。强化资金安全与议价能力。医教研管博士（后）启动金科研配套经费临床试验临床重点专科项目人才配套经费继续教育实验室运行经费财政资金统筹管理医教研管各类收支业务，依法依规组织各类收入，规范各类支出的审批流程，明确资金流向和使用范围。以资金科学规范使用为底线，按预算规划执行，确保资金使用合法、合规、合理、合情。

多院区管理2.3｜统筹管理医、教、研、管项目，严格规范各类资金使用业财融合多院区同质发展门诊运行院区管理医疗安全医保物价医疗质量财务运营湖滨院医疗财务运行座谈会紫金港院区医疗运行专题分析会大运河院区医疗财务运行分析会

多院区管理2.3｜围绕业财、国考等多项内容开展多院区医疗财务运行专题分析会

运营管理工具与应用302内部控制2024年上半年华家池总院用电量同比2023年下降提质.增效顶层设计：公立医院内控的根本遵循《公立医院内部控制管理办法》（国卫财务发〔2020〕31号核心制度定位全面取代2006年旧规，成为公立医院内控建设的“根本遵循”与顶层文件。⚡️重大突破：新增六大核心业务活动内控要求医疗业务科研业务教学业务战略意义：从“财务控制”到“全面管理”的跨越内控范围不再局限于传统的“财务与采购”领域，实现对医院所有核心业务的全覆盖，构建全流程、全领域的风险防控体系。

内部控制2.4互联网医疗业务

医联体业务信息化建设业务政策升级：明确目标与时间表《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》（财会〔2023〕31号）2025年底建设目标

内部控制2.401权责清晰明确职责权限

边界清晰02制衡有力决策/执行/监督

相互分离制约03运行有效流程顺畅高效

发挥实质作用04监督到位建立常态化机制

强化评价检查《关于2024—2025年持续开展“公立医疗机构经济管理年”活动的通知》（国卫财务函〔2024〕132号）时间2024年至2025年，与内控体系建设目标时间高度重合，形成合力。核心聚焦精准锁定医院内部能够获取资源流入或发生资源消耗的各类关键业务活动。工作重点健全内控体系，将内控要求融入业务流程；强化风险防控，全面识别与应对运营风险。实践意义推动内控建设从“纸上谈兵”到“落地生根”，切实提升医院的精细化管理效能。

内部控制2.4数据质量保障国考近70%的指标数据源自病案首页。内控要求对数据生成、流转、上报过程建立控制措施，是国考得分的“守门人”。风险兜底保障低风险死亡率、非计划重返手术率等质量指标差，根源往往是流程失控——这正是内控要解决的问题。资源效率保障流动比率、资产负债率等财务风险指标异常，说明预算约束和成本管控出了问题。内控通过建立预算执行控制、采购审批控制、资产使用控制，帮助医院将这些风险指标控制在安全区间。

内部控制｜内控不是脱离国考的“另一张皮”，而是实现国考目标的内在驱动力和根本保障。2023年启动的新一轮大型医院巡查（2023年12月至2026年10月），聚焦公立医院党建、行业作风建设、运行管理三大部分。其中“运行管理”部分的核心就是内部控制制度的健全性和有效性。这意味着，内控建设质量将直接影响巡查结果，并间接影响国考得分。2.4领导小组工作小组监督与评价小组组长：党委书记、

单位负责人组长：财务分管院长小组办公室：财务部组长：纪委书记小组办公室：审计室定期召开内控会议每年开展风险评估每年开展内控自评

内部控制｜建立健全医院内控机构设置，强化组织保障2.4组织人事院长办公会教育学科医疗服务经济管理支撑保障党委会党政负责人、分管院领导、分管党委委员、内设机构负责人院区管理探索完善6个工作领导小组，加强议题沟通和会前调研，有效确保充分听取意见、确保沟通好再决策、确保议事高效率、确保重要决策能落地推动党委领导下的院长负责制更加成熟定型，明确党委会和院长办公会议事决策范围，促进医院科学决策民主决策

内部控制｜建立党建统领整体智治体系，提升科学决策，强化监督制约2.4

进一步强化合同管理，完善管理制度，细化完善合同起草、审查、签订、履行、变更、存档等方面的工作流程，保障各类合同合规合法签订、严格有效执行，确保程序合法，工作有章可循。《合同管理制度》《经济合同会签制度》《对外委托项目管理办法》

党政综合部负责制订医院管理的基本规章制度，安排医院法律顾问，提供法律咨询

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