项目经理管理培训课件

一、项目管理的基本问题项目与项目管理项目管理的发展历程项目管理知识体系项目生命周期组织环境1.项目管理的时代20世纪80年代以来，项目管理的影响从国防、建筑等产业扩展到其它许多行业，如电讯业、IT等。一些著名的大公司如：IBM，AT&T，Motorola等开始发展应用项目管理。项目管理已成为很多企业适应环境、取得竞争优势的重要举措。财富杂志预言项目管理将是后工业化时代的首选职业。2.适应变化的管理模式传统的在制造业经济下建立起来的管理原则强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。在新经济环境里，事物的独特性取代了重复性过程，一切都是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。管理的重点是灵活性。项目管理是对持续进行的简单、重复运作管理的背离，是实现灵活性的关键。3.PMI项目管理顾问培训公司商业调查中心的调查调查中有94%的回答者认为项目管理提高了组织价值调查表明，被调查的组织平均改进按顺序排列为：财务绩效方面54%过程执行改进50%用户满意方面36%；雇员满意方面30%；4.企业活动的两种类型企业的活动有两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。5.什么是项目(Project)PMI定义：项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。时限性（Temporary）是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是确定的目标不可能达到时，该项目就会被中止。（时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。）唯一性（Unique）是指每个项目输出的产品或服务都是唯一的。6.项目的特征项目是为达到某个结果所开展的工作项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需在一定的组织机构内，运用各种资源来执行任务项目有确定的起点和终点项目是独一无二、一次性的努力项目活动的整体性具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的7.这些活动都是项目开发一项新的产品或服务改变一个组织的结构人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息系统修建一座大楼或一项设施开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程序8.项目管理项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。由于人们的需要和期望的多样性，项目管理往往需要对在各种竞争性的需要之间加以权衡：范围、时间、成本和质量项目有关各方人员各种不同的需求和期望明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）9.项目干系人(ProjectStakeholders)项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。主要项目干系人：项目经理(Projectmanager)：负责管理项目的个人项目成员(Projectteammembers)：直接从事项目工作的人员顾客(Customer)：使用项目产品的个人或组织。执行组织(Performingorganization)：指雇员直接从事该项目工作的企业发起者(Sponsor)：为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团体10.满足项目干系人的需求项目管理工作组必须识别哪些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。想要完全满足项目干系人的期望可能是非常困难的，因为众多项目干系人的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。总的来说，要解决项目干系人目标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着可以忽略其他项目干系人的要求与期望。11.让客户满意谁是客户？对一个项目而言，可能会有多个层次顾客（比如，一种新药的顾客包括开药方的医生、使用该药的病人以及为其承保的保险商），每种客户均有不同的利益满足客户的期望。客户的满意与客户的期望紧密相关。客户期望：得到的产品对他们来说是有用的；遵守承诺；周到的服务；理解他们的需求并有效地为此工作。理解客户的需求。进行有效的需求分析，必须处理好多方客户经常冲突的需求。在项目管理中，项目是否成功在很大程度上是通过客户是否满意来定义的。要求项目组织放弃以技术为中心的管理模式，而采用以客户为中心的管理模式。12.项目管理的主要方面项目管理的对象——项目项目管理的组织特点——临时性、富有柔性项目管理的手段——计划、组织、领导和控制项目管理的目标——项目干系人对项目的需求和期望13.项目管理的发展历程项目管理有悠久的历史：金字塔、都江堰和万里长城等。直到20世纪初，项目管理还没有科学的方法体系，对项目的管理停留在个别人的经验、智慧和直觉。从20世纪初开始，人们开始了对管理项目的科学方法的探索。1917年，Henry·L·Gantt发明甘特图（GanttChart）；1957年，杜邦公司将关键路径法（CPM）应用于投资千万美元的化工项目上；1958年，在北极星导弹设计中，应用计划评审技术（PERT）；60年代，阿波罗登月计划采用PERT进行计划和管理；70年代，项目管理的应用从传统的军事、航天逐渐拓广到建筑、石化、电力、水利等各个行业；80年代，项目管理的影响扩展到其它许多行业，如电讯业、IT、制药业、金融业、投资银行业、能源业等。90年代以后称为新项目管理时代。项目管理的理论和方法到了更加全面的深入，把最初的计划和控制技术与系统论、组织理论、经济学、管理学、行为科学、价值工程、计算机技术等以及项目管理的实际结合起来，发展成为一门完整的独立学科。14.项目管理的职业发展1965年第一个专业性国际项目管理组织IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）在瑞士洛桑成立。1969年，美国成立项目管理学会PMI（ProjectManagementInstitute）。1976年，PMI在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形。1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessionalcertification）两项创新。1987、1996、2001和2004年，PMBOK进行了4次修订。该文件已被公认为一个全球性标准。国际标准化组织(ISO)以该文件为框架，制定了ISO10006标准。15.以美国为代表的PMP体系PMI（ProjectManagementInstitute）开发了一套项目管理知识体系（PMBOK）PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）包括九大知识领域经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP，即：ProjectManagementProfessional16.以欧洲为代表的IPMP体系IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）的项目管理专业人士认证，IPMP(InternationalPMP)IPMA分为ABCD四个级别。A级：工程主任级B级：项目经理级C级：项目管理工程师级D级：项目管理技术员级IPMA的知识体系标准ICB，即：IPMACompetenceBaseline17.中国的项目管理知识体系（C—PMBOK）在美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体系中，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推出了根据ICB推出项目管理知识体系标准C—PMBOK。此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001）。18.项目管理过程InitiatingProcessesPlanningProcessesControllingProcessesExecutingProcessesClosingProcesses19.项目各过程的动态联系项目开始项目结束时间→活动水平启动过程计划过程执行过程控制过程收尾过程20.项目管理知识领域21.项目管理九大知识领域22.项目综合管理项目综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。项目的启动项目计划的开发项目计划的执行项目整体变更控制项目收尾23.范围管理为了成功地完成项目，界定需要做的工作范围，并且在此基础上进行管理。范围定义范围计划范围确认范围变更控制24.时间管理确保项目按时完成的工作程序。活动定义活动排序活动的时间估计进度编制进度控制25.成本管理确保项目在确定的预算内完成。资源规划成本计划成本预算成本控制26.质量管理质量管理是确保项目满足既定要求的过程。质量规划质量保证质量控制27.人力资源管理人力资源管理是确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性的管理过程。组织规划人员组织团队建设28.沟通管理沟通管理是指及时并且准确搜集、存储、传送及利用项目信息资源的过程，对于项目组的成员来说，沟通管理所要解决的问题是何时(When)向何人(Who)汇报什么(What)的问题。沟通管理是近年来才兴起的，但却是相当重要。沟通计划信息传送实施情况报告行政总结29.风险管理项目风险管理是一个包括风险识别、风险度量、风险应变措施和风险控制等过程。风险管理计划风险识别：发现并记录可能影响项目执行的风险的过程风险量化：衡量风险以及风险后果的过程风险对策研究：风险规避、风险转移和接受风险风险对策实施控制30.采购管理采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的过程。采购计划征集申请书计划征集申请书货源选择合同管理行政收尾31.PMI九大知识领域和五个项目管理过程之间的关系项目管理知识领域项目管理过程启动计划执行控制收尾综合管理启动项目计划编制项目计划执行总体变更控制项目收尾范围管理工作范围计划工作范围定义范围变更控制

时间管理

活动定义、排序活动工期估算进度表编制

进度控制

成本管理

资源计划费用估算费用预算分配费用控制

质量管理

质量计划质量保证质量控制

人力资源管理

组织计划人员获取团队建设

沟通管理

沟通计划信息发布项目状况汇报风险管理

风险识别风险量化分析风险应对计划

风险监控

采购管理

采购计划询价计划供应商选择合同管理

合同收尾32.项目生命周期(ProjectLifeCycle)任何组织在从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理和控制，并且便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。不同的项目可划分为数目不同的阶段，定义不同的名称，但从各个阶段之间的逻辑关系上看，项目的生命周期一般可分为4～6个阶段。比如软件开发项目：需求分析、系统设计、编码、测试、运行维护。33.项目阶段的特征可交付成果（Deliverables）：每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。回顾（Reviews）：一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：决定该项目是否进入下一个阶段；尽可能以较小的代价查明和纠正错误。标准（Criteria）：每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务标准，设定这些标准使得管理控制能达到既定的水平。里程碑（Milestones）：项目中的重大事件，可认为是项目进程中的一些重要标志。项目阶段以完成一个或多个里程碑式的可交付成果为标志。34.典型的建筑项目生命周期100%项目完成百分比35.软件项目生命周期开发设计识别评估商业需求交付运行和维护支持概念确定系统需求一次开发模块需求二次开发单元需求最终开发概念设计风险分析逻辑设计评估物理设计评估最终设计测试36.美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验137.项目管理的组织环境以项目为基础的组织系统与传统组织系统的最大差异在于：项目组织必须是有机的，具有更大的灵活性和柔性。主要影响因素：组织文化和结构基础设施人力资源，包括技能、准则和知识等人事管理，包括人员雇佣、解聘、培训等38.组织结构一般来说，项目的组织结构有4大类型：职能型（Functionalorganization）项目型（Projectizedorganization）矩阵型（Matrixorganization）弱矩阵型（WeakMatrix）平衡型矩阵（BalancedMatrix）强矩阵型（StrongMatrix）复合型（CompositeOrganization）组织结构在很大程度上决定了实施项目获取所需资源的可能方法与相应的权力，不同的组织结构对项目的实施会产生不同的影响。39.职能型40.项目型41.弱矩阵型42.平衡型矩阵43.强矩阵型44.复合型45.组织结构对项目的影响组织类型项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡型强矩