呼叫中心精英班组长培训复习过程

版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司呼叫中心精英班组长培训了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励主要内容什么是管理者就工作的职责和内容而言，管理者与普通员工有什么不同？管理者的能力和素质，管理者与普通员工有什么不同？中高层管理者，基层管理者，和普通员工，评估他们的工作绩效，是否应当侧重不同的方面和要点？管理者的责任长期对人对事短期变革管理者文化塑造者绩效创造者激励教导者呼叫中心有什么特点精密的数值管理对时间和劳动效率敏感严密的过程监控统一而严谨的流程与顾客互动，需求多样化突发而个性化的服务个案劳动密集型，低成本运营海量的信息堆砌员工士气决定顾客感受和服务水平与电话接待相关的量化指标话务量影响顾客接待的首要因素，是话务量的突发性变化接听率反映顾客耐心程度与服务速度之间的差异服务水平在可以容忍的时限内，我们的服务达标率顾客等候时长量化的顾客“等候与容忍”的平均值集中反映顾客被“接待”的状况与员工效率相关的量化指标出勤反映人力资源计划与实际的差异通话时长反映服务的“敏捷程度”占有率反映员工的忙碌程———取决于排班效率工作态（即事后处理）反映员工通话后工作为了接待顾客，呼叫中心耗用了多少资源与服务效果相关的量化指标顾客满意度外部顾客的评价质量检验分数内部标准达成让顾客满意一次解决率一次做好，避免重复来电转接/升级率内部标准达成主动服务成功率服务是对市场的支持对企业尽责尽力呼叫中心的23个管理指标一、事后处理时间二、实际工作效率三、平均放弃时间四、平均单呼成本五、平均通话时间六、平均持线时间七、平均振铃次数八、平均排队时间九、平均应答速度十、平均交谈时间十一、每小时呼叫次数十二、监听分值呼叫中心的23个管理指标十三、占有率十四、呼叫放弃率十五、出勤率十六、忙音率十七、一次性解决问题的呼叫率十八、队列放置率十九、转接呼叫率二十、已复电话百分比二一、服务水平二二、总呼叫数二三、座席人员流动率成就点：四个小组达到目标第六小组连续四个月达到目标失败点：两个小组没有达到目标第四小组连续三个月达到目标组长更替___原因已为组长调配临时助手，5月底岗___改善计划XX指标1月2月3月4月5月目标1组108969410699>1002组919494105100>1003组10310210697106>1004组109105939993>1005组9910793103103>1006组91104107102101>100优秀的报告XX顾客服务支持部绩效决策绩效KPI解释Q12004Q22004Q32004Q42004CPASU平均每名顾客(咨询/投诉)月来电量0.310.30.290.28CPC平均每通电话成本$1.02$1.00$0.98$0.96DPASU平均每名顾客(投诉)提交工单0.0210.0210.020.019AS主动服务(业务订制开通)成功量10,00011,00012,10013,310话务代表绩效KPI解释Q12004Q22004Q32004Q42004AHT平均电话处理时长90909090Utilization工时利用率80%80%80%80%FTR一次解决率80%81%82%83%QC质量监控得分90909090ASR主动服务率5.00%5.20%5.40%5.60%LogRate系统记录率100%100%100%100%好的绩效指标要上下同义了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励主要内容什么是管理管理，就是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程评价管理有效性的标准：

效果

相对目标效率

相对投入产出两者达到平衡管理者最重要的两件事：DoRightThings一半是科学，一半是艺术所谓“管理是科学”管理是有规律可循的对管理的研究过程系统而严谨经过系统整理的管理知识是科学所谓“管理是科学”管理要用心去体会管理过程是创造的过程服务个案只有相似，没有重复管理知识的应用亦即管理实践是艺术管理层次与职能时间分布领导

51%控制

10%计划

15%组织

24%基层管理者领导

36%控制

13%计划

18%组织

33%中层管理者领导

22%控制

14%计划

28%组织

36%高层管理者高效团队的9个特征相互

信任一致

承诺开放

沟通相关

技能组织

结构恰当

的领导外部

支持相关

技能共同

目标服务团队的困境人员、设备规模受到限制成本控制人力资源控制和场地、座席限制扩容周期新业务层出不穷新业务拓展周期缩短市场推广带来话务量变化爆发性高峰的影响超过持续的变化质量与考核不能讲错话，不能引发新的投诉与相关业务单位协调难度大呼叫中心的团队秩序与绩效的不一致性机械式结构和有机式结构关心员工与关心业绩秩序与绩效的不一致性鼓励发展淘汰冠军训诫督导高低高低秩序遵守绩效我们首先关注绩效，还是秩序？秩序与绩效的不一致性高低高低业务一致性流程灵活性机械式结构有机式结构强调一致性，是否会使我们机械化？秩序与绩效的不一致性乡村俱乐部贫乏型管理团队型管理任务型管理强弱强弱关心“人”关心“事”劳动密集型还是智力密集型？中庸之道结论鉴于“秩序”与“绩效”的经常不一致，我们需要同时进行“鼓励发展”和“训诫督导”，从而达到二者的共生。面对目前普遍存在的过于“机械”的业务习惯，我们需要通过鼓励个性和创新，创造灵活的业务空间。为了保持高昂的士气，应当针对不同的团队，不同的员工，采用不同的管理策略。你同意吗？我讲话你听不懂，究其原因，或者是因为我太笨，或者是因为你太笨，二者必居其一。我跟他在这件事上无法达成协议。我们的沟通失败了。在工作中，沟通太少有问题；沟通太多也会存在问题。撒谎是最恶劣的沟通行为。而事实上人是有差异的。人格、经验、情境、角色、情绪等因素，经常成为沟通的障碍。沟通的目的不完全是协议，而更在于传递和理解。沟通的内容和方式可以调整，沟通行为本身却无法避免。沟通不可能停顿。当你拒绝沟通的时候，你已经在传递信息。在善意的情况下，压力往往是撒谎的重要动机。沟通的例子对话陈述者的意思听者的感觉班长：（一张投诉记录）小刘，有一个顾客

投诉，你自已看一下这件事情需要与你核实完了，我今天倒霉！小刘：（简单读了一下）班长，这个顾客纯属

无理取闹嘛！顾客太过挑剔，我已经尽

力了你怎么光想着推卸责任，死不认错？班长：干嘛这样讲，你就不能从自身找找原因

吗？我没有讲这全是你的责任，但是你也不能一上来就推唐呀！完了，我这个月的奖金……小刘：班长，这个人成天给我们打电话，问东

问西，成心挑错。我看他这个人就是有

毛病！不行，我要据理力争，我的奖金呀！太不象话了,我还没有定性,你就先急了。班长：你要是用这种方式讲话，我就没办法

帮你了。换个讨论问题的态度，我们才可以分辩事情的责任归属呀！你不就是想扣我的钱吗！让你扣好了！小刘：那你看着办吧。反正争辩也没有用，随你扣吧。什么态度！班长：那这样吧，我们把这些事情向经理反映，可以吗？关于谁是谁非，让经理来评判就这么件事儿，还要让我丢多在人呀！小刘：你说咋办就咋办吧！我能怎么办？就你这个态度，难怪顾客投诉你！沟通的例子这个案例中，沟通的双方都是谁？在沟通之前，沟通的双方分别准备传递什么样的信息？信息被成功地传达出去了吗？信息被正确地理解了吗？沟通冲突管理冲突是一种过程，并适于一方已经或将要对自已关心的事情产生消极影响冲突是无法避免的冲突是与生惧来的；应当接纳冲突，使它的存在合理化；有时冲突会对工作绩效产生有益结果。功能正常冲突和功能失调冲突以对工作绩效的影响为评价指标对冲突的态度回避迁就强制妥协合作沟通的渠道与方向公司内部出版物公司内部会议正式的张贴、通知聊天闲谈私下讨论非正式磋商创造开放的环境建立多种沟通渠道注意压力和冲突沟通创造信任建立广泛合作机制注意不良信息传播正式渠道非正式渠道上下沟通水平沟通严禁挑毛病如果我们换一

种方式讲话，

那就更好了！质量改进能力和意愿愿意改进

不知道如何改进不愿意改进

知道如何改进愿意改进

不知道如何改进不愿意改进

不知道如何改进教导和指引鼓励和鞭策了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励主要内容管理工作的核心：决策决策3、将

标准

赋予

权重4、提出

解决

方案5、评价

方案6、实施

与

评价1、识别

问题2、确定

解决

标准两种工作“有计划的项目”提前计划期待解决特定的问题有特定目的和目标“突发事件”没有计划，不起而至墨菲定律：该有问题的地方，就一定有问题强调“迅速解决问题”时间管理架构计划调研技能培训员工激励和关怀某些交际应酬路过的文件属下之工作系统故障罢工重大顾客抱怨某些不速之客列席某些会议临时邀约重

要不

重

要紧迫不紧迫不合理的时间配置15%5%45%

处理危机35%重

要不

重

要紧迫不紧迫合理的时间配置做事重在Plan

Plan重在Do

Do重在Check

Check重在Action放弃结构性问题

程序化处理信任与授权重

要不

重

要紧迫不紧迫应制定紧急方案处理事务结构性问题与非结构性问题结构性问题发生的频率高；信息的完备性好；以往具有解决该类问题的经验、方法或标准；解决的结果可预知。非结构性问题发生的频率低；信息不完备；缺乏经验、方法或标准；结果的无法准确预知。结构性问题的程序化处理对于结构性问题，应当彩程序化处理方法；应当为决策提供完备的文件指引；指导思想：

关于管理者如何解决问题的方向性指导；规则：

关于管理者在解决问题时应该做什么，不应该做什么的清晰陈述；步骤与程序：

解决问题的一系列相互关联的步骤。结构性问题的非程序化处理，将导致问题处理的随机性、任意性和特殊性。

由于对下属的不放心，管理者往往事必躬亲，忙于应付具体繁琐的事务处理

中，而无暇考虑管理者应做的事情。PDAC管理法则Plan计划Do执行Check

检讨/检查/追踪Action行动PDAC过程

PDCA执行性目标与计划假如你是呼叫中心服务经理你的老板给你确定了一个目标在未来的半年中，将“接听率”从70%提升到80%这个可执行目标有没有问题？如何实现这个目标？计划与行动减少错误，避免

投诉发生重新规划市场活动广告文宣更加清晰易懂开展短信等自动业务办理方式提升接听率减少电话量增加人手提升

人均接听量使顾客

不必来电话采用自动

语音服务缩短

通话时长增加实际

在线时间引导语改善IVR结构改善缩短人工服务时间IVR一次解决更合理的脚本改善升级流程加强沟通培训优化授权结构员工激励加强对休息的考核员工激励减少培训、会议等占用时间增加加班量执行性目标明晰、定量、可考核数量、质量、成本、时间让员工分享目标即要反映企业和部门目标，也要反映员工个人发展目标让下属参与目标制定数量质量时间成本行动计划What什么列出工作项目清单When何时列出完成工作所需要的时间How-Well程度明确完成工作的考核标准Resource资源指明完成工作需要的人员/资金/物料等Who谁任务的负责人行动计划：更换灯泡

项目时间负责人资源1测试灯泡是否损坏

肉眼观察灯丝，并用万

用表测试电阻值4月12日张三万用表2购买新灯泡

Phlips40W白色灯泡4月13日李四交通工具

信用卡3测试新灯泡

肉眼观察灯丝，并用万

用表测试电阻值，在台

灯上进行亮度测试4月14日张三万用表

测试用台灯4更换灯泡4月16日张三

李四梯子5对新灯泡进行亮度评估

目测4月16日王五N/A好的计划目标Specific-明确的Measurable-可以量度的Achievable-可以达成的Realistic-实际可行的TimeBound-有时间性的了解呼叫中心运营：从数据到报表领导顾客服务中心的团队与班组呼叫中心项目与事件管理呼叫中心人员激励主要内容你的团队有这种现象吗？当需要付出额外努力的时候，不愿意合作工作没精打采，六十分万岁午餐/小休时间延长，尽量逃避工作公事公办，能拖则拖，绝不多走一步常常抱怨鸡毛蒜皮的小事总是埋怨别人……这意味着什么?激励：士气决定成败你可以买到一个人的时间，

你可以雇一个人到固定的工作岗位，

你可以买到按时或按日计算的技术操作，

但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不去设法争取这些。---C.Francis我们的员工为什么要工作获得收入，满足生活需要；通过企业福利，获得养老/医疗等生活保障；增长社会阅历，为将来的晋升打基础；结交朋友；消磨时间；工