医疗行业KA管理专业培训资料

万里长征第一步KA管理培训课程张连奎2月25日第1页KA介绍KA管理之一第2页KA在现有通路中地位网络价值最高零售业态“一站式”购物便利性服务产品资源高度集中企业发展牵头人先进管理理念利用和实践地品牌建立形象点优胜劣汰第3页“终端为王”策略二八标准决胜终端策略不做终端等死做了终端找死万里长征第一步，从失败中总结经验第4页KA终端分类服务种类，产品数量，产品组合等

产品广度

☆百货商店/购物中心☆大卖场☆超级市场☆仓储式及会员商店☆便利店☆专卖店

产品深度第5页KA终端（零售业）分类百货商店及购物中心

中小型百货商店超市化1、在一个大建筑内，依据不一样商品部门设销售区，开展各自进货、管理、运行零售业态，如上海第一百货，广百，王府井、成都太平洋。2、1852年诞生于法国，中国第一家百货店是成立于19哈尔滨市秋林企业。3、当前数量呈降低趋势。第6页KA终端（零售业）分类大卖场

零售业主要业态1、最少提供20个类别及0个规格以上单品。营业面积在2500平方米以上，其主要客户群为半径25分钟旅程以内家庭消费者，其每次平均购物花费为200元以内。如沃尔玛，家乐福、易初莲花。2、由家乐福1963年创建于法国，1989年引入台湾，1995年进入中国大陆。3、未来几年内逐步取代百货商店，成为在省会城市和二级城市零售业重点。第7页KA终端（零售业）分类仓储式及会员制商店

批发配送主力军1、通常提供市场流通最快有限商品，营业面积在4000平方米以上，经营品种在5000到10000之间，其主要客户对象为小型零售商、批发商或团购客户。采取现购自运方式。如麦德龙，山姆会员店。2、萌芽于1964年德国麦德龙，1995年麦德龙进入中国。3、将取代三四级小批发商，并进行整合。现在还未形成规模，但发展空间辽阔。第8页KA终端（零售业）分类超级市场

未来当代化“菜”市场，向更专业方向发展1、采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品和向用户提供日常必须品为主要目标零售业态。如上海联华，广州百佳，北京超市发等。2、中国第一家超市是于1990年在东莞开业美佳虎超市。1991年联华超市开业，并于1999年成为全国第一。3、当前处于扩展联盟阶段。第9页KA终端（零售业）分类便利店

最有潜力零售业态1、通常为消费者提供六个类别以上商品，营业面积在100平方米左右，其主要客户群为商店半径5分钟以内行走旅程家庭，通常二十四小时营业，如7-11，可。2、便利店1964年发源于美国，1977年登陆中国台湾。3、高速度增加，低成本运行，加盟店数目增加。第10页KA终端（零售业）分类个人用具商店

专业化典范1、以经营某一大类商品为主，而且含有丰富专业知识销售人员和提供适当售后服务零售业态，该类型商店通常含有较高加价率，主要用户为中高收入人群及学生。2、营业面积通常为300-500平方米。产品选择在1000-3000个。如屈臣氏。第11页KA终端合作需了解内容企业基本情况，如背景、门店概况；关于采购方面问题协议条款和商业信用问题关于商品价格问题关于促销方面问题关于物流方面问题是否有电子支持系统是否有贴牌产品未来发展第12页卖场所作策略KA管理之二第13页KA管理工作经过KA管理进行企业内部资源整合管理现有KA客户和进行新KA客户开拓提升各KA考评单位营业额和利润进行促销活动安排，控制促销资源进行品类管理，调整产品结构和规范价格体系进行市场信息反馈终端品牌推广和形象改进协议谈判第14页KA管理工作关键点规范管理陈列优化品牌推广利润至上第15页KA管理工作策略依据市调评定决定要合作意向KA客户，进行合作申请对主动上门造访意向客户，进行前一项操作合作早期：躲避：1、时间选择：节庆前2、置之不理3、杀人用“刀”压制强势供给商与竞争对手区分第16页KA管理工作策略罗列费用最终确认合作意向确认合作基础销售量协议谈判：躲避：1、了解费用名目，并使之合理2、汇总内部资料，进行初步合作赢利和费用估算，确认最低销售额，并对核实结果进行乘1.2(降低有条件返利、前期信心)第17页KA管理工作策略费用：协议谈判：1、票面折扣（无条件返利）2、坏损折扣3、损耗折扣4、提前付款折扣5、购货折扣6、目标退佣（有条件返利）7、发票类型（17%）（13%）（0%）8、仓储费9、逾期场地占用费第18页KA管理工作策略费用：协议谈判：10、物流费直通（DCA）配送（CDA）返配（RTV）11、月度陈列费12、货物管理费水费电费冷冻柜租金裤脚费第19页KA采购工作策略费用：协议谈判：13、信息服务费14、彩页海报广告费15、堆头端架费16、立柱灯箱广告费17、集中陈列费18、单品促销宣传费19、新供给商培训费20、新供给商资料核查费21、新品宣传费22、新品首单折扣第20页KA管理-工作策略费用：协议谈判：23、新商品进场费24、新商品进场费（特殊折扣）25、产品顾问赞助费26、新张综合超市赞助费27、新张大超市赞助费28、新张店铺折扣29、店铺改造费30、司庆促销费31、店庆促销费32、促销人员培训费第21页KA管理工作策略费用：协议谈判：33、年节促销费春节、元旦、劳动节、五一、中秋国庆、圣诞节、端午节、其它34、广告物料使用费35、其它宣传费用36、铺底金37、年度协议续签费38、店内条码使用费39、电子定单使用费40、新供给商进场费第22页KA管理工作策略费用：协议谈判：41、财务资料更新费42、缺货罚款43、投诉索赔44、促销价格补助45、最低销售额确保46、毛利补助47、滞销品处理折扣点策略：1、费用项目能够雷同2、全部费用均为未税，但不需说明第23页KA管理工作策略结算条件：协议谈判：1、购销（1、4、5）2、代销（2、4、5）3、批结（3、5）4、月结5、—天躲避：1、月结——天进行2、对帐收单日期为——日至——日3、票据不正确、单据短缺4、企业签章、个人印章第24页KA管理工作策略促销条件：协议谈判：1、供给商主动开展促销活动2、供给商必须配合卖场促销活动躲避：1、每个月进行活动推广2、价格为全市最低价3、库存品促销补助4、促销费用支票支付5、促销天数以周计算6、促销后退货第25页KA管理工作策略送货条件：协议谈判：1、接到定单后，按定单进行送货2、商品在保质期内3、定货缺货赔偿4、送货方式总仓门店躲避：1、零担定货，最低库存2、特价品定货第26页KA管理工作策略价格条件：协议谈判：1、以市场最低价向卖场供货2、价格调整需提前30天书面通知3、30个工作日后调整躲避：1、协议确认前，提供产品单位成本2、只能调低第27页KA管理工作策略确保和担保：协议谈判：1、提供一切票据、证照、发票等真实正当2、提供商品没有侵权行为3、提供商品质量符合国家和行业标准躲避：1、企业授权2、要求违约金第28页KA管理工作策略商品检验：协议谈判：1、定时或不定时对商品进行质量检验2、收货时对商品进行验收3、卖场质量问题产品进行处理躲避：1、不合格品定义2、卖场破损赔偿3、消费者赔偿金要求第29页KA管理工作策略商品退货：协议谈判：1、处理方式退货换货报损2、供给商有义务进行产品退换货工作3、退换货产生费用由供给商负担躲避：1、库存退货2、盘点损失有供给商负担3、不正常大批量定单第30页KA管理工作策略其它条款：协议谈判：1、提供售后服务2、滞销品处理和末位产品或供给商淘汰3、解除合约起满2个月后结清其余货款4、反对商业贿赂5、产品销售条形码提供和使用6、提供企业具备各种资料7、终止合作不退还协议约定中各种费用躲避：1、提前征收协议中费用2、滞销产品马上锁码3、零销售第31页KA管理工作策略其它约定：协议谈判：1、协议签定地为卖场所在地2、合作中全部资料变动需及时更新3、全部文件未回复以默认处理躲避：1、各层报表审批2、协议中隐性费用3、合作终止条款第32页KA管理工作策略费用率算法：协议谈判：1、单店为计算单位2、进行年度销售额预估3、固定返点+固定推广和年节费用/销售额

+浮动费用预估/销售额+有条件返利=费用率躲避：1、高估销售额2、提升浮动费用百分比第33页KA管理工作策略谈判前准备：协议谈判流程：1、数据化历史资料搜集2、谈判内容准备3、确定谈判目标4、卖场协议条款提案5、企业确认协议条款6、企业内部谈判预演1、当前各区域门店数目2、本年度实际销售3、已进店SKU数量4、当前帐期5、本年度实际费用6、促销费用和档期7、产品贡献度分析8、卖场品类发展策略9、下一年度目标销量10、计划进店SKU……第34页KA管理工作策略谈判：协议谈判流程：1、确认详细谈判日期2、依据谈判进程，灵活调整策略3、达成协议1、通知相关人员及代理商、配送商系统2、跟进卖场销售表现3、跟进卖场费用支持和毛利贡献4、跟进促销计划5、关注每一个SKU表现谈判执行第35页新店开业谈判流程1、客户整年新店开业计划沟通2、通知区域销售人员3、竞争对手动态了解4、样品申请5、确定货架位置/产品排面6、确定最小起定量7、确定首张定单1、产品上架2、跟进未在首张定单中单品3、补单并送货4、开业、促销5、开业到场6、前3个月单品销售跟踪7、相关费用跟踪8、竞争对手信息了解1、签定供给商协议（新供给商）2、提交供给商申请/修改表3、分销约定货4、培训分销商人员，了解卖场运做5、首张定单送货，100%6、促销人员培训与入场谈判执行准备KA管理工作策略第36页采购谈判技巧KA管理之三第37页1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你合作者。2.要把销售人员作为我们一号敌人。3.永远不要接收第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更加好交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更加好”。5.时时保持最低价统计，并不停要求得更多，直到销售人员停顿提供折扣。6.永远把自已作为某人下级，而认为销售人员一直有一个上级，他总可能提供额外折扣。7.当一销售人员轻易接收，或要到休息室，或去打电话并取得同意，能够认为他所给予是轻易得到，深入提要求。KA管理工作策略第38页8.聪明点，可要装得大智若愚。9.在没有提出异议前不要让步。10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是能够给予。11.记住销售人员不会要求，他已经在等候采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。12.注意要求提议销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子游戏。14.毫不犹豫使用论据，即使他们是假；比如：“竞争对手总是给我们提供了最好报价，最好流转和付款条件。KA管理工作策略第39页15.不停重复一样反对意见即使他们是荒谬。“你越多重复，销售人员就会更相信。16.别忘记你在最终一轮谈判中，会得到80%条件，让销售人员担心他将输掉。17.别忘记对每日造访我们销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找出其弱点。18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。19.要求不可能事来烦扰销售人员，任何时候经过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他位置，威胁他说你会撤掉他产品，你将降低他产品陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错，自已进行计算，销售人员会给你更多。KA管理工作策略第40页20.注意折扣有其它名称，比如：奖金、礼品、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、赔偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，全部这些都是受欢迎。21.不要进入死角，这对采购是最糟事。22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。25.你口号必须是“你卖我买一切东西，但我不总是买我卖一切东西”。也就是说，对我们来说最主要是要采购将会给我们带来利润产品。能有很好流转产品是一个不可缺魔鬼。KA管理工作策略第41页26.不要许可销售人员读屏幕上数据，他越不了解情况，他越相信我们。27.不要被销售人员新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很轻易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参加促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序客户。30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求一样条件。31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖。”32.在一个伟大商标背后，你可发觉一个没有任何经验仅仅依靠商标销售人员。KA管理工作策略第42页KA谈判技巧KA管理之四第43页重视和提升我们谈判技巧是非常迫切和必要

1、谈判内容：进场费、陈列费、促销费、收款，还有变换陈列位置、扩大陈列面、要求对方进货等等2、谈判对象：店长、处长、科长、助理、理货员几乎包括商场全部些人3、谈判结果：

成功失败

第44页怎样提升我们谈判能力1、精心准备

1、详细了解超市该收费项目标平均价、竞品价，以确定此次谈判心理底价和最高限价2、详细了解我们产品在超市中地位、在整个品类中影响力、月销量及货架陈列情况、铺货情况，以及竞品情况3、了解谈判者情况，包含他个人背景、兴趣、工作任务、当前上司和同事对他评价等等4、注意谈判尽可能不要安排在对方心情不好日子。要学会搜集情报及察言观色。

第45页怎样提升我们谈判能力2、讨价还价

1、学会基本让步法则比如：我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方接收点是150元。我们应怎样让步?A：300-250-200-150B：300-280-240-150C：300-200-170-150

第46页怎样提升我们谈判能力2、讨价还价

2、学会"配套""配套"是指将谈判议题进行捆绑、或附带其它条件进行议题谈判，简单说就是不做没有条件让步。

假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一个情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及部分，这部分内容应能填补我们在第5点上让步损失。第47页怎样提升我们谈判能力2、讨价还价

3．学会角色饰演正式谈判有一套相当复杂角色系统：黑脸(坚持己方立场)、白脸(保持友好关系)、首席代表等，再大一点谈判还有强硬派和清道夫之类角色。从某种意义上说，谈判越主要，出席谈判人数会越多，而且通常以单数组成谈判圈，以在必要时候进行投票表决。

第48页怎样提升我们谈判能力2、讨价还价

4．学一点“推拿”功夫 为了坚持立场，有时候我们应该虚拟一个"上司"，和对方说："这个条件有点棘手，非经我们企业领导同意不可"。在得到允许之后，出去溜达一圈或真去打个电话给上司(并约定对方15分钟后再打回来)。回来后一脸严厉地说："他们在考虑，预计是不行。"过了15分钟．电话过来了，我们接起电话："噢，噢，明白了。"然后拉下脸和对方说："这个条件我们确实无法接收，这是最终讨论结果。"

第49页怎样提升我们谈判能力2、讨价还价

把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中惯用伎俩，我们称之为“推”

以小搏大，主动出击，以小利给予来凸现自己标准，我们称之为"拿"

第50页怎样提升我们谈判能力3、打破谈判僵局

我们能够从侧面迂回：

1、以朋友身份靠近对方或与谈判相关人员(注：这在较正式谈判中是不可能)，尽可能套出一些对谈判有利东西，了解引发僵局关键，并在一定程度上试探对方底线。2、经过第三方进行上述过程。3、让对方产生好感。如小礼品、贺卡等等(需要十分了解对方，注意与商业贿赂区分)。

第51页怎样提升我们谈判能力3、打破谈判僵局

我们也能够从正面考虑：1、保持联络，强调双方已达成一致，提议双方珍惜。2、再提供配套，让对方选择。3、考虑适当让步，最好是在次要问题上。第52页二八标准二八标准定义二八标准在谈判中利用怎样提升我们谈判能力第53页二八标准在谈判中利用20/80标准是自然法则

1、利用在KA卖场管理中，20%卖场贡献了80%业绩和利润；

2、利用在供给商管理中，20%厂商贡献了80%业绩和利润，自然就是卖场主要供给商。第54页二八标准在谈判中利用20/80标准是自然法则

卖场会将供给商分为A、B、C三级，各自百分比为20%、50%、30%。那20%称为主力主要供给商(A级)，50%称为较主要供给商（B级），另外30%供给商称为可选择性供给商（C级）第55页二八标准在谈判中利用20/80标准是自然法则详细划分考虑指标参考值：

1、