工程项目管理545

工程项目管理第一章工程项目管理概论第一节项目与工程项目第二节工程项目生命周期第三节工程项目系统分析第四节工程项目管理第一节工程与工程项目

一、项目（一）项目的概念所谓项目（Project），是指在一定约束条件下，具有特定目标的一次性任务。也可以说，项目是为创造独特的产品、服务或成果，而进行的一次性（或临时性）工作。在这里，项目的“一次性”是指项目具有明确的起点和终点。（二）项目的特征1、项目的单件性（任务的一次性）2、项目的目标性3、项目的生命周期性4、项目的系统性二、工程项目的概念及特点（一）工程项目的概念1、概念

工程项目（ConstructionProject），是指在一定条件的约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。也就是说，工程项目是为了达到预期的目标，投入一定量的资本，在约束条件下下经过一定的程序，从而形成固定资产的一次性投资建设活动。2、属性

投资行为+建设行为（二）工程项目的特点1、目标的明确性宏观目标：政府对于经济、社会、环境微观目标：企业对于利润2、条件的约束性时间约束资源约束质量约束空间约束3、实施的不可逆性4、影响的长期性5、投资的风险性6、管理的复杂性（三）工程项目的分类1、按投资的再生产性质划分基本建设项目更新改造项目2、按建设规模划分基本建设项目：大型项目中型项目小型项目技术改造项目：限额以上项目限额以下项目3、按建设阶段划分预备项目新开工项目施工项目续建项目投产项目收尾项目停建项目4、按投资建设的用途划分生产性建设项目非生产性建设项目经营性项目非经营性项目5、按资金来源划分国家预算拨款项目银行贷款项目企业联合投资项目企业自筹项目利用外资项目外资项目第二节工程项目生命周期一、工程项目周期的概念1、概念

工程项目的生命周期(ProjectLifeCycle)，通常是指一个工程项目由筹划立项开始，直到工程竣工投产，收回投资并达到预期投资目标的整个过程。这个过程对每个工程项目来说是一次性的，而对整体来说，则是依次连接，周而复始地进行的，是一个循环过程。2、阶段：投资前期、投资建设期、生产运行期二、工程项目的周期运行1、投资前期（1）概念时期：从投资意向形成——项目评估决策中心任务：对工程项目进行科学论证和决策（2）阶段①投资机会研究——项目选择②项目建议书——立项③可行性研究——项目决策的依据④项目评估与决策2、投资建设期（1）概念时期：项目决策后，从项目选址——项目竣工验收、交付使用中心任务：通过投资建设使项目成为现实，一般要形成固定资产（2）阶段①项目选址②项目设计③制定年度建设计划④施工准备与施工⑤生产准备⑥竣工验收，交付使用3、生产运行期（1）概念时期：交付使用后中心任务：实现项目的生产经营目标，归还贷款，收回投资，并产生资金增值（2）阶段①项目后评价②实现生产经营目标③资金回收与增值第三节工程项目系统分析一、工程项目的工程系统（一）单项工程（二）单位工程（三）分部工程（四）分项工程二、工程项目的目标系统概念：是工程项目所要达到的状态的描述系统1、功能目标：工程完成应达到的目标2、管理目标：工程项目管理中，通过管理活动达到的目标3、影响目标：工程项目对环境、社会、经济、文化、政治、国际等方面所造成的影响三、工程项目的关联系统（一）项目业主（二）项目使用者（三）研究单位（四）设计单位（五）施工单位（六）生产厂商（七）建设监理单位（八）政府主管与质量监督机构（九）质量检测机构（十）地区与社会四、工程项目的系统特点1、一般系统特点：结合性、相关性、目的性、环境适应性2、自身系统特点3、开放性4、动态性5、新特点：（1）新颖性（2）复杂性（3）不确定性（4）严格性第四节工程项目管理一、工程项目管理的概念及职能（一）工程项目管理的概念工程项目管理（ConstructionProjectManagement），是为使工程项目在一定的约束条件下取得成功，运用系统的理论和方法，对项目的所有活动实施的决策与计划、组织与指挥、控制与协调、教育与激励等一系列工作的总称。（二）工程项目管理的具体职能1、决策与计划2、组织与指挥3、控制与协调4、教育与激励二、工程项目管理方式的演化（一）西方发达国家工程项目管理经营方式的演化（二）我国工程项目管理组织形式的发展1、我国古代的工程项目管理2、中华人民共和国的工程项目管理组织形式三、现代工程项目管理理论的发展（一）现代工程管理理论的发展过程（二）工程项目管理现代化的内容1、管理思想现代化2、管理组织高效化3、管理方法科学化4、管理信息技术模型化5、管理人员专业化6、管理方式民主化四、工程项目管理的类型和任务（一）工程项目管理的类型1、业主方的项目管理2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理4、供货方的项目管理5、建设项目总承包的项目管理（二）工程项目管理的任务1、建立项目管理组织2、费用控制3、进度控制4、质量控制5、环境及安全控制6、合同管理7、信息管理五、若干相关概念辨析（一）工程项目管理与企业管理序号比较内容工程项目管理企业管理1管理对象不同项目，发展周期全过程经济实体，生产经营业务2管理目标不同项目目标，临时的、短期的企业利润，长远的、稳定的3运行规律不同一次性多变，工程项目发展周期，项目内在规律稳定持续，现代企业制度，企业经济活动内在规律4管理内容不同任务型管理实体型管理5实施的主体不同多方面企业自身（二）工程项目管理与施工项目管理序号比较内容工程项目管理施工项目管理1实施的主体不同业主、监理施工企业2目的不同业主：固定资产监理：报酬利润3内容不同资本运转项目建设的全过程施工组织生产管理维修4范围不同项目建设的全周期施工和维修Thankyou!工程项目管理第二章工程项目策划与投资决策管理第一节概述第二节工程项目策划第三节工程项目投资决策第一节概述

一、基本概念（一）策划1、策划围绕某个预期的目标根据现实情况与信息判断事物变化的趋势对所采取的方法、途径、程序等进行周密而系统的构思设计选择合理可行的行动方式从而形成正确决策和高效工作的活动过程2、工程项目策划把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智力系统活动包括：①建设前期项目系统构思策划②建设期间项目管理策划③项目建成后的运营策划（二）决策1、决策为了实现某一目标根据客观的可能性和科学的预测通过正确的分析、计算以及决策者的综合判断对行动方案的选择所作出的决定2、工程项目投资决策投资主体（国家、地方政府、企业或个人）对拟建工程项目必要性和可行性进行技术经济评价对不同建设方案进行比较选择以及对拟建工程项目的技术经济指标做出判断和决定的过程二、策划与投资决策的关系（一）策划是投资决策的基础·项目投资决策都建立在项目可行性研究的分析评价基础上·其重要的决策依据是项目财务评价和国民经济评价的结论·建设方案的产生必须通过专家的总体策划和若干重要细节的策划·如项目定位、系统构成、目标测定及管理运作等的具体策划·并进行实施可能性和可操作性的分析,才能使方案建立在可运作的基础上（二）我国项目建设的基本建设程序如图2-1.第二节工程项目策划

一、项目策划的特点二、工程项目策划的分类三、工程项目策划的基本原则四、工程项目策划的方法及程序一、项目策划的特点（一）重视类似建设项目的经验和教训的分析（二）坚持开放性的工作原则（三）策划是一个知识管理的过程（四）策划是一个创新求增值的过程（五）策划是一个动态过程二、工程项目策划的分类(一)工程项目构思策划1.项目性质、用途、建设规模、建设水准的策划;2.项目在社会经济发展中的地位、作用和影响力的策划;3.项目系统的总体功能、系统内部各单项单位工程的构成及各自作用和相互联系,内部系统与外部系统的协调、协作和配套的策划;4.其他与项目构思有关的重要环节的策划等。(二)工程项目实施策划1.项目组织策划2.项目融资策划3.项目目标策划4.项目管理策划

5.项目控制策划三、工程项目策划的基本原则（一）系统策划原则（二）切实可行原则（三）慎重筹谋原则（四）灵活机动原则（五）出奇制胜原则（六）时机效果原则（七）民主策划原则四、工程项目策划的方法及程序（一）工程项目策划方法的类型两个规定：操作概念的规定类型化的规定(二)工程项目策划的展开1.环境调查与分析主要包括以下几个方面的内容:(1)项目周边自然环境和条件;(2)项目开发时期的市场环境;(3)项目经济环境;(4)项目所在地政策环境;(5)建设条件环境(能源、基础设施等);(6)历史、文化环境,包括风土人情等;(7)建筑环境,如建筑风格、主色调等;(8)其他相关问题。2.项目构思(1)需求识别与项目的提出需求识别是项目启动阶段首要的工作。需求建议书就是客户向承包商发出的用来说明如何满足其已识别需求的建议书。(2)项目识别与项目的构思项目识别就是面对客户已经识别的需求,承包商从备选的项目方案中选出一种来满足这种需求。项目构思就是提出实施项目的各种各样的实施设想,寻求满足客户需求的最佳项目方案。（3）项目构思的内容和构思的过程进行项目构思时要考虑如下内容:·项目的投资背景及意义;·项目投资方向和目标;项目投资的功能及价值;·项目的市场前景及开发的潜力;·项目建设环境和辅助配套条件;·项目的成本及资源约束;·项目所涉及的技术及工艺;·项目资金的筹措及调配计划;·项目运营后预期的经济效益;·项目运营后社会、经济、环境的整体效益;·项目投资的风险及化解方法;·项目的实施及其管理。·项目的构思一般要经过准备、酝酿和调整完善三个阶段。3.项目目标系统设计(1)项目目标系统设计的内容按照性质不同,这些目标可以分为工程建设投资目标、质量目标和进度目标;按照层次不同,这些目标可以分为总目标和子目标。工程项目的目标系统设计需要按照不同的性质和不同的层次定义系统的各级目标。因此,工程项目的目标系统设计是一项复杂的系统工程。(2)项目目标系统设计的主要方法①目标规模的构想方法。②项目外部条件把握的方法。③项目内部条件把握的方法。4.项目定位和定义(1)项目定位：是指在项目构思的基础上,确定项目的性质、地位和影响力。项目定位首先要明确项目的性质。其次,项目定位要明确项目的地位。另外,项目定位还需要确定项目的影响力。(2)项目定义：就是描述项目的性质、用途、建设范围和基本内容等。5.项目系统构成将经过定义与定位的项目,在时间、空间、结构、资源多维关系中进行运筹安排,找出实施的最佳结合点,形成项目策划的实施系统。6.项目策划报告策划报告的拟定是将整个策划工作逻辑化、文件化、资料化和规范化的过程,它的结果是项目策划工作的总结和表述。(三)工程项目策划的程序在工程项目策划过程中,工作内容基本上应按如下步骤展开:(1)在项目初步设想的基础上进行项目的基本目标策划,工作主要由中间管理层承担,决策领导层可能参与部分策划工作,但其主要工作是决策、指导。(2)在项目基本目标策划的基础上,对项目构成、项目过程、项目环境进行分析和策划,策划成果将作为项目实施工作的纲领性文件。(3)在上述工作的基础上,对项目的总体控制方案进行策划,其中的部分工作需要项目决策领导层的参与,并对有关的问题进行决策和指导。(4)随着项目实施工作的逐步展开和深入,在有关工作的基础上进行详细的目标分解和控制工作计划等的策划,策划工作虽然仍由中间管理层承担,但需要技术管理层参与其中部分工作,因为此时的策划工作涉及很多技术性的细节问题。项目策划工作不是固定不变的,随着工作的逐渐展开和深入而一步步地趋于详细、趋于深入、趋于精确。项目策划的工作内容或者成果在项目建设过程中呈现为动态性。第三节工程项目投资决策

一、工程项目投资决策的原则与一般程序二、投资机会研究与项目初选三、项目建议书的编制四、工程项目可行性研究工作五、设计任务书的编制六、项目的评估与决策一、工程项目投资决策的原则与一般程序（一）原则1、科学化决策原则2、民主化决策原则3、系统性决策原则4、合理性决策原则（合理代替最优，招聘）5、反馈原则（反馈，调整）（二）决策的一般程序1、决策程序(图2-1)（1）提出问题（毕业干什么）（2）确定目标（考研？）（3）搜集加工整理信息（考研信息）（4）拟订多种备选方案（哪个学校）（5）分析比较各种方案（难度，趋势）（6）选优抉择（选择一个学校）（7）组织决策方案的实施（如何考）（8）检验决策实施效果（考没考上）二、投资机会研究与项目初选（一）投资机会研究1、分类：（1）一般机会研究地域性投资机会部门性投资机会资源利用性投资机会（2）具体项目机会研究：企业针对特定产品进行的研究2、按投资主体不同还可以分为：（1）国家投资（2）企业或个人投资3、机会研究的主要内容：投资项目选择投资机会的资金条件自然资源条件和社会地理条件项目在国民经济中的地位和对产业结构、生产力布局的影响拟建项目产品在国内外市场上的需求量及替代进口的可能性项目的财务收益和国民经济效益额大致预测（二）项目初选(初步可研)1、内容：（1）判断项目的经济效益（2）对关键问题研究2、结果：（1）工程项目概貌（2）比较精确地估算出经济指标三、项目建议书的编制（一）项目建议书及其作用编制项目建议书的目的是提出拟建项目的轮廓设想,分析项目建设的必要性,说明技术上、市场上、工程上和经济上的可能性,向政府推荐项目,供政府选择。(二)项目建议书编制的内容项目建议书编制的主要内容有:1、项目的名称、承办单位、项目负责人。2、项目提出的目的、必要性和依据。3、项目的产品方案、市场需求、拟建生产规模、建设地点的初步设想。4、资源情况、建设条件、协作关系和引进技术的可能性及引进方式。5、投资估算和资金筹措方案及偿还能力预计。6、项目建设进度的初步安排计划。7、项目投资的经济效益和社会效益的初步估计。四、工程项目可行性研究工作（一）可行性研究的作用1、作为投资项目决策的依据2、作为投资项目设计的依据3、作为向银行贷款的依据4、作为向当地土地、环保、消防等主管部门申请开工建设手续的依据5、作为项目实施的依据6、作为项目评估的依据7、作为科学试验和设备制造的依据8、作为项目建成后，企业组织管理、机构设置、职工培训等工作的依据（二）可行性研究应遵循的原则1、科学性原则（数据资料的真实，分析方法科学）2、客观性原则（客观分析，不能主观判断）3、公正性原则（尊重事实）（三）可行性研究的工作程序1、筹划准备2、调查研究3、方案选择和优化4、财务分析和经济评价5、编制可行性研究报告6、可行性研究报告的审批（四）可行性研究报告的内容1、总论（1）项目提出的背景和依据背景：宏观+微观依据：文件（2）投资者概况

（名称、注册地、法人代表、注册资本、资产负债情况……）（3）项目概况（项目名称、性质、地址、法人代表、占地面积、建设内容、投资、收益…）（4）可行性研究报告的编制依据和研究内容

（规定、条例，调研资料……）2、项目建设必要性分析宏观：国家经济，产业政策微观：企业战略发展，企业效益3、产品市场分析与结论（供给+需求）4、生产规模的确定5、建设条件分析与结论（1）物质条件：自然资源条件、原材料和动力条件（2）交通运输条件：厂外交通运输（3）工程地质和水文地质条件（4）厂址条件和环境保护条件6、技术分析与结论技术——成熟工艺——合理设备——先进、可靠7、财务数据计算（现金流量，成本费用，负债表，销售收入，利润与分配）8、财务效益分析（内部收益率，财务净现值，回收期，投资利润率……）9、不确定性分析（盈亏平衡分析，敏感性分析）10、国民经济效益分析——国家经济11、社会效益分析——社会分配12、结论与建议五、设计任务书的编制（一）项目建设的依据和目的（二）确定项目建设的规模及生产纲要（三）相关要素的落实（四）建设条件和征地（五）生产技术（六）工程构成、布置方案、土建工程量估计（七）环境保护措施方案（八）组织机构（九）实施进度与建设工期（十）投资估算、资金筹措和财务分析（十一）经济效果和社会效果（十二）附件六、项目的评估与决策（一）项目评估的概念及意义1、概念2、意义（1）是项目决策的重要依据（2）是干预工程项目招投标的手段（3）是防范信贷风险的重要手段项目评估可行性研究1、编制单位不同审批单位委托评估机构和银行项目承办单位委托有关机构2、时间不同可研之后、设计任务书之前项目建议书之后3、立足点不同国家和银行部门、建设单位局部角度考虑4、研究的侧重点不同经济效益和项目的偿还能力技术的先进性和建设条件的论证5、作用不同项目决策提供依据、银行决定贷款依据项目决策提供依据（二）项目评估与可行性研究的关系1、共同点：（1）都对投资项目进行经济论证（2）分析方法和指标体系也相同2、区别：（三）项目评估分类1、审批部门评估2、贷款银行评估（1）审查项目在执行过程中是否有足够的资金保证（2）对项目未来的收益是否有偿还本息及一切债务的能力做出评估（3）对项目的经济效益和投资回收年限做出评估3、环境保护部门的评估（开饭店都要环保局）（四）项目评估的内容1、对可行性研究报告的审查（1）一般审查——初审，形式上，内容上（环保缺项，用灯泡也是环保）（2）详细审查①应对编制可行性研究报告的单位进行审查②应审查编写人员的任职资格及签字盖章是否真实③要审查拟建项目是否为重复建设项目，产品有无销路④应审查技术水平是否可靠，拟建项目的原材料供应有无可靠来源⑤对环境保护措施进行审查⑥对项目的经济效益进行审查2、对可行性研究报告的评估Thankyou!工程项目管理第三章工程项目组织管理第一节工程项目组织管理概述第二节组织结构理论第三节工程项目的组织机构第四节工程项目实施的组织模式第一节工程项目组织管理概述

一、工程项目组织的必要性1、复杂环境2、需要协调3、需要组织工作二、工程项目管理的组织制度（一）项目法人责任制（二）项目法人责任制的特点1、产权关系明晰2、具有法人地位3、有利于建立责、权、利相一致的约束机制4、有利于保证工程项目实行资本金制度5、有利于解决投资项目的建设和运营统一管理（三）项目法人的职责1、负责项目的科学规划与决策2、负责项目融资并合理安排投资使用计划3、制定项目全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内，按质、按期完成建设任务4、建设任务分解5、组织工程设计、施工的发包招标，严格履行合同，对项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作6、做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营7、负责项目进程后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案8、按贷款合同规定，负责贷款本息偿还（四）项目法人与项目有关各方的关系1、政府——领导与被领导2、其他——经济关系第二节组织结构理论一、组织结构设计的原则（一）任务目标原则（二）管理跨度原则（三）统一指挥原则（四）分工-协作原则（五）精干高效原则（六）责权利相对应原则二、传统组织结构类型（一）直线制组织结构（二）职能制组织结构（三）直线-职能制组织结构（四）事业部制组织结构（五）矩阵式组织结构第三节工程项目的组织机构

一、项目甲方组织机构的演化与发展（一）指挥部制三种形式：1、现场指挥部2、常设工程指挥部——重点工程指挥部3、工程联合指挥部（二）建设单位自组织方式（三）交钥匙管理方式（四）工程建设监理制二、项目乙方组织机构的常见类型（一）混合工作队式（特别工作组）（二）部门控制（三）矩阵式（四）事业部式（一）混合工作队式（特别工作组）（一）混合工作队式（特别工作组）1、特点（1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导，独立性大（2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工作或调回人员（3）项目管理组织与项目同寿命2、适应范围大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力3、优点（1）有利于培养一专多能的人才（2）效率高（3）指挥灵便4、缺点（1）忙闲不均（2）人员长期离开原部门（3）职能部门的优势无法发挥作用（二）部门控制（二）部门控制1、特点（1）按职能原则建立的项目组织（2）不打乱现行的建制（3）把项目委托给施工队（4）施工队领导负责项目的组织和实施2、适用范围小型的、专业性较强而不需涉及众多部门的工程项目3、优点（1）人才作用发挥较充分（2）从接受任务到组织运转启动，时间较短（3）职责明确，职能专一，关系简单（4）项目经理无需专门训练便容易进入状态4、缺点（1）不能适应大型项目管理需要（2）不利于组织体制调整（3）不利于精简机构（三）矩阵式（三）矩阵式1、特点（1）把职能原则和对象原则结合起来（2）专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的（3）部门的控制力大于项目的控制力（4）项目经理对成员有控制权和使用权（5）对组织渠道畅通提出了较高要求2、适用范围（1）适用于同时承担多个需要进行项目管理的企业（2）适用于大型、复杂的工程项目3、优点（1）兼有部门控制式和混合工作队式两种组织的优点（2）能以较少的人力，实现多个项目管理的高效率（3）有利于人才的全面培养4、缺点（1）凝聚在项目上的力量减弱（2）管理人员容易顾此失彼（3）双重领导（4）复杂，对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通有较高要求（四）事业部式（四）事业部式1、特点（1）相对独立的自主权、利益、市场（2）在事业部下设项目经理2、适用范围（1）大型经营性企业的工程承包（2）长期市场3、优点有利于延伸企业的经营职能、扩大企业的经营业务有利于迅速适应环境变化以加强项目管理4、缺点企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，结构松散（五）工程项目组织机构的选择思路1、选择思路（1）大型综合企业、人员素质好、管理基础强、业务综合性强、可以承担大型任务——矩阵式、混合工作队式、事业部式（2）简单项目、小型项目、承包内容专一项目——部门控制式（3）可以采用多种形式相结合2、基本评价因素（1）管理层次及管理跨度的确定是否合适（2）职责分明程度（3）授权程度（4）精干程度（5）效能程度第四节工程项目实施的组织模式

一、工程项目实施的组织模式概念就是通过研究工程项目的承发包模式，进而来确定工程项目合同的结构。二、确定承包方式和合同类型应考虑一下几方面的问题：1、工程项目的工艺技术水平2、国家的整体利益3、建筑企业组织机构4、工程项目设计占主导地位的程度5、工程项目的工期要求6、工程项目的可知可控程度7、当时当地的经济、社会、政治环境8、业主和承包商的意愿三、项目实施的组织模式（一）平行发包模式（二）设计/施工总承包模式（三）项目总承包模式（四）承包联营模式（五）CM承包模式（六）Partnering模式（一）平行发包模式1、平行发包模式的合同结构2、平行承发包模式对业主方项目管理的利弊（1）采用平行承发包模式，合同的乙方数量多，业主对合同各方的协调与组织工作量大，管理比较困难（2）对投资控制有利的一面：因业主是直接同各承建方签约，再分包的情况基本很少，业主一般可以得到较有竞争力的投标报价，而合同价会相对较低。对投资控制不利的一面：整个工程的总合同价款必须在所有合同全部签订以后才能得知，总合同价不易在短期内确定，在某种程度上会影响到投资控制。（3）设计与社工可以交错进行，从而缩短整个项目的工期（4）有利于工程质量的控制（5）建设项目招标的组织管理工作量大（二）设计/施工总承包模式（DB模式）1、设计/施工总承包模式的合同结构业主仅与设计总承包单位签订设计总承包合同，与施工总承包单位签订施工总承包合同2、设计/施工总承包模式对业主项目管理的利弊（1）业主方对承建单位的协调管理工作量小（2）设计/施工总承包单位模式的总承包合同价格可以较早地确定（3）对质量控制造成不利影响（4）设计与施工不能交错进行，但总承包单位须协调各分包工程进度，有利于总体进度的协调控制（三）项目总承包模式1、项目总承包模式的合同结构采用项目总承包模式，业主与项目总承包单位签订总承包合同，只与其发生合同关系2、项目总承包模式对业主方项目管理的利弊（1）合同结构简单，协调组织工作量较小（2）对项目总投资的控制有利（3）项目总工期明确（4）项目总承包需按功能招标，招标发包工作及合同谈判与合同管理的难度就比较大（5）质量控制难度大（四）承包联营模式概念1、施工联合体（1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构（2）特点①联合体可集中各成员优势②有福共享，有难同当③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充2、施工合作体（1）概念（2）特点①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作业管理和经济模式④风险由业主承担⑤政府必须有相应的法律规定（五）CM承包模式概念1、CM承包模式的特点（1）采用快速路径法施工（2）CM单位有代理型和非代理型（3）CM合同采用成本加酬金方式2、CM承包模式的价值（1）在工程质量目标控制方面①设计与施工的结合，有利于提高工程质量②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证（2）在工程进度目标控制方面①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期②招标时间短③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效（3）在工程造价目标控制方面①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性②CM单位不赚取总包与分包之间的差价③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用（六）Partnering模式1、Partnering模式的主要特征（1）出于自愿（2）高层管理的参与（3）Partnering协议不是法律意义上的合同（4）信息的开放性2、Partnering模式的组成要素（1）长期协议（2）资源共享、风险共担（3）相互信任（4）共同的目标（5）合作Thankyou!工程项目管理第四章工程项目人力资源管理为什么要进行人力资源管理？案例：美国德尔塔航空公司战略目标——降低成本（9.26→7.50美分）手段——大量裁员（69555名→58097名）——使用非全日制工人——业务外包具有献身精神的员工所提供的最高品质的服务效果——正面★公司财务状况改善——负面★服务质量下降（顾客投诉增多，晚点）

★员工士气一落千丈结果——公司董事会主席和总裁被解雇

企业——战略，财务，人力资源哪个更重要？项目——合同，进度，成本，控制，人力资源哪个更重要？第一节工程项目人力资源管理概述第二节工程项目中的人员招聘、选拔、培训第三节工程项目中的绩效管理和员工激励第四节项目经理第五节工程项目团队管理第一节工程项目人力资源管理概述

一、人力资源管理的含义广义：智力正常的人狭义：能够推动整个经济和社会发展的、

具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称人力资源管理

是指从一个组织的目标出发，为提高其成员的积极性、主动性、创造性和工作绩效，对人力资源的获得、开发、保持、使用、理解、协调和评价等一切对组织的成员构成影响的管理思想、理论、决策、方法和实践活动等的总称。工程项目人力资源管理(ProjectHumanResourceManagement)是指通过对工程项目所需人员的战略规划、招聘、培训、绩效考核、激励等进行管理,调动项目员工积极性,保证项目目标的顺利实现。二、组织人力资源管理与工程项目人力资源管理1.人力资源规划方面2.人力资源招聘与选拔方面3.人力资源培训与开发方面4.人力资源绩效管理方面5.人力资源薪酬管理方面6.人力资源劳动关系管理方面三、工程项目人力资源管理的特点1.短期性2.一次性3.团队性4.精简性5.和谐性第二节工程项目中的人员招聘、选拔、培训

一、工程项目中的人员招聘（一）招聘的原则1.要素有用原则2.能位对应原则3.互补增值原则4.动态适应原则5.弹性冗余原则（二）招聘的方法1.内部招聘（1）推荐法（2）布告法（3）档案法2.外部招聘（1）发布广告（2）借助中介（3）校园招聘（4）网络招聘（5）熟人推荐。二、工程项目中的人员选拔（一）简历筛选（1）分析简历结构（2）审查简历内容（3）判断是否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性（5）对简历的整体印象（二）笔试1.笔试的适用范围2.笔试的优点与缺点笔试的优点主要有以下几个方面：（1）结果更可信（2）效率更高（3）成绩评定客观笔试的缺点主要是仅测试了应聘者的知识能力，不能考核综合能力素质。笔试实际上考核的是应聘者的智商，而情商难以通过简单的试卷全面评判，例如应聘者的工作态度、品德修养、管理能力、口头表达能力和操作能力等都难以通过笔试知晓。因此，在招聘中，还需要面试作以补充。（三）面试1.初步面试和诊断面试2.结构化面试和非结构化面试（四）其他选拔方法1.人格测试2.兴趣测试3.能力测试4.情境模拟测试（1）公文筐法（2）无领导小组讨论法三、工程项目中的人员培训（一）培训需求分析1.培训需求的层次分析（1）战略层次分析（2）组织层次分析（3）员工层次分析2.培训需求的对象分析（1）新员工培训需求分析（2）在职员工培训需求分析3.培新需求的阶段分析（1）目前培训需求分析（2）未来培训需求分析（二）培训方法1.直接传授型培训法（1）讲授法（2）专题讲座法（3）研讨法2.实践型培训法（1）工作指导法（2）工作轮换法（3）特别任务法（4）个别指导法3.参与型培训法（1）自学（2）案例研究法（3）头脑风暴法（4）模拟训练法（5）敏感性训练法（6）管理者训练法4.态度型培训法（1）角色扮演法（2）拓展训练法5.科技时代的培训方法（1）网上培训（2）虚拟培训（三）培训评估1.培训评估的内容（1）培训的及时性；（2）培训目的的合理性；（3）培训内容的适宜性；（4）教材选用与编辑的匹配性；（5）选定教师的水平；（6）培训时间的选定；（7）培训场地的选择；（8）受训群体的选择；（9）培训形式的合理性；（10）培训组织与管理。2.培训效果评估（1）认知成果（2）技能成果（3）情感成果（4）绩效成果（5）投资回报率第三节工程项目中的绩效管理和员工激励

一、工程项目中的绩效管理（一）工程项目绩效1.绩效与工程项目绩效的概念2.工程项目绩效管理的内容（1）进度绩效管理（2）成本绩效管理（3）质量绩效管理（4）安全绩效管理（5）合同绩效管理（二）工程项目绩效管理方法1.平衡计分卡法2.360度反馈评价法3.关键绩效指标法4.目标管理法二、工程项目中的员工激励（一）工程项目中的员工激励方式1.正向激励2.负向激励（二）工程项目中的薪酬管理1.薪酬的概念2.薪酬的分类3.薪酬管理的基本原则（1）对外具有竞争力原则（2）对内具有公正性原则（3）对员工具有激励性原则（4）对成本具有控制性原则第四节项目经理

一、项目经理负责制

是将项目经理统一领导、全面负责的组织管理形式作为项目管理的一种制度二、项目经理的设置（一）定义：项目经理是企业法人代表在项目上派出的全权代表。（二）类型1、业主的项目经理2、咨询机构的项目经理3、设计单位的项目经理4、施工单位的项目经理三、项目经理的任务和职责（一）建设单位项目经理的主要职责1、项目的组织与协调2、项目信息与合同管理3、控制工程建设的投资、工期和质量4、及时验收检查5、实现工程项目的总目标（二）施工单位项目经理的职责1、工程施工现场的组织管理和协调工作2、控制工程成本、工期和质量3、按时竣工交验第五节工程项目管理团队管理

项目管理团队——本着共同的目标，为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织一、项目管理团队的一般特点1、共同的目标2、合理分工与协作3、高度的凝聚力4、团队成员的相互信任5、有效的沟通1、共同的目标（1）要有明确清晰的目标（2）目标要切合实际（3）要进行目标分解2、合理分工与协作（1）分工①概念：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。②企业劳动分工的作用提高熟练程度，提高劳动效率不断地改革劳动工具有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度防止因劳动者经常转换工作岗位造成的工时浪费（2）协作①概念：企业劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。②企业劳动协作的形式劳动协作分为两种：简单协作——复杂协作简单协作：劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作复杂协作：建立在较为细致的分工上的协作企业劳动协作的形式：企业之间的协作——企业内部协作空间范围的劳动协作——时间范围的劳动协作

3、高度的凝聚力案例：重新站起来的破产企业——山东薛城焦化厂（1）困境2002年宣布破产——亏损2.44亿元，负债3.67亿元职工聚众卧轨，围观参与人数近千人，致使京沪铁路中断通行80多分钟（2）转机山东海化集团接管薛焦，薛焦也同时更名为山东海化集团薛城振兴焦化厂（3）问题运煤车辆短缺——18辆只有10辆能用，经常办私事中高层干部都设有小金库——20多万煤质量差——50％以上都是废弃物品（200公斤的大磨盘，至于发现水泥、石块、电线杆）管理混乱——棉纱当抹布、报表当手纸、电灯常明亮、一桶机油随便加（4）措施——精细化管理提高凝聚力煤进厂至少要经过查水份、化验和冲洗等几道程序，每道程序都有相应的指标约束。旧工作服做抹布、报表每月只领30张、电灯也不再是“长明灯”，机油每次加6至8滴煤气烧水（5）结果精煤占进厂煤总量的98％以上；仅煤炭采购一项，1年来节约成本1019万元。一年后，企业实现产品销售收入2.55亿元，利税总额7610万元，主要指标位居山东省同行业前列。4、团队成员的相互信任

有三只老鼠一块去偷油喝，可是油缸非常深，油在缸底，他们只能闻到油的香味，根本就喝不到油，愈闻愈垂涎。喝不到油的痛苦令他们十分焦急，但焦急又解决不了问题，所以他们就静下心来集思广益，终于想到了一个很棒的办法，就是一只老鼠咬着另一只老鼠的尾巴，吊下缸底去喝油，他们取得一致的共识：大家轮流喝油，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。

第一只老鼠最先吊下去喝油，他想：“油就只有这么一点点，大家轮流喝一点也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只老鼠也在想：“下面的油没多少，万一让第一只老鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干嘛这么辛苦的吊在中间让第一只老鼠独自享受一切呢！我看还是把他放了，干脆自己跳下去喝个淋漓痛快！”第三只老鼠也暗自嘀咕：“油是那么少，等他们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把他们放了，自己跳到罐底饱喝一顿，一解嘴馋。”

于是第二只狠心的放了第一只的尾巴，第三只也迅速放了第二只的尾巴，他们争先恐后地跳到缸里头去了。等他们吃饱喝足才突然发现自己已经浑身湿透，加上脚滑缸深，他们再也逃不出这个美味的油缸。最后，三只老鼠都困死淹在这个油缸里。5、有效的沟通美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！二、工程项目管理团队的阶段性管理（一）组织初建期——熟悉（二）工作磨合期——磨合（三）正常运转期——激励（四）组织解体期——总结经验教训Thankyou!工程项目管理第五章工程项目范围管理第一节概述第二节工程项目范围的确定第三节工程项目结构分析第四节工程项目范围变更控制第五节工程项目范围的确认第一节概述

一、工程项目范围管理的基本概念（一）概念1、项目范围（ProjectScope）：是指为了成功达到项目的目标，顺利完成项目可交付工程，而必须完成的相应规定工作的总和2、工程项目范围：工程项目所有活动的组合（二）项目范围的工作组成1、专业工作2、管理工作3、行政工作二、工程项目范围管理的内容（一）PMI定义的项目范围管理内容1、项目范围启动2、项目范围计划3、项目范围定义4、项目范围确认5、项目范围变更控制（二）工程项目范围管理的工作环节工程项目范围管理工程项目范围确定工程项目结构分析工程项目范围变更控制工程项目范围确认工程项目建设阶段决策阶段准备阶段实施阶段竣工阶段范围管理内容投资机会研究可行性研究设计招标建设施工组织协调项目采购竣工验收项目总结评价工程项目建设周期各阶段的项目范围管理内容第二节

工程项目范围的确定一、工程项目范围确定的概念

项目范围的确定

明确界定项目的范围，即项目的系统范围，明确项目管理的对象，并提出详尽的项目范围说明文件。

工程项目范围确定过程

——

工程项目范围的定义

工程项目范围定义

——

把项目的可交付成果（一个主要的子项目）划分为较小的、更易管理的多个单元，然后根据项目的初步范围说明书和单元划分编制详尽的项目范围说明书的一个过程，进而作为工作分解结构的根据。二、项目范围确定的过程1、工程项目范围确定的依据（1）项目目标的定义文件（2）项目范围说明文件（3）环境条件调查资料（4）项目的概况、其他限制条件、阶段成果和制约因素（5）其他依据，如历史资料、各种项目假设2、项目范围确定的步骤（1）项目目标的分析（2）项目环境的调查（3）项目的限制条件和制约因素分析（4）项目可交付成果的范围和工程系统建设要求的确定（5）项目结构分析3、项目范围确定的影响因素（1）最终应交付成果的范围（2）合同条款（3）因环境制约产生的活动三、项目范围说明文件的内容1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目技术规定说明书5、项目边界界定6、项目可交付成果清单7、产品验收准则8、项目制约因素9、项目假设10、项目资金限制11、项目初步组织12、项目初步风险13、进度里程碑14、费用估算15、配置管理要求16、批准要求第三节工程项目结构分析一、工程结构分析的定义和内容（一）工程结构分析的定义

工程项目结构分析

——

对项目范围进行结构分解（工作结构分解）工作，即产生工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）以及项目管理说明文件的过程。（二）工程结构分析的内容1、项目分解工作分解结构关系图项目分解是将项目范围逐层分解至各个可供管理的工作单元。项目分解应符合下列要求：（1）内容完整，不重复，不遗漏（2）一个工作单元职能从属于一个上层单元（3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰（4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价2、工作单元工作单元是分解结构中较小的项目单位,它相对独立、易于管理，且便于落实职责、实施、核算和信息搜集等,是工作分解结构中低层组成部分的计划工作。项目名:子项目名:工作单元编码:日期:版次:工作单元名称:结果:前提条件:工作活动(或事件)负责人:费用:计划:实际:其他参加者:工期:计划:实际:工作单元说明表3、工作界面分析应达到下列要求（1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。（2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。（3）在项目的实施中应注意变更对界面的影响。二、工程结构分析的实现（13个步骤）1、确定项目总目标2、确定项目目标层次3、划分项目建设阶段4、建立项目组织结构5、确定项目的组成结构6、建立编码体系7、建立工作分解结构8、编制总网络计划9、建立职能矩阵10、建立项目财务图表11、编制关键线路网络计划12、建立工作顺序系统13、建立报告和控制系统三、工作分解结构（WBS——WorkBreakdownStructure）（一）职能责任矩阵管理方法某工程建设项目单项工程1单项工程2单项工程3单位工程2单位工程1单位工程3分部工程1分部工程2分部工程3分项工程1分项工程2分项工程3作业1（或工序）作业2（或工序）作业3（或工序）工作分解结构（WBS)项目组织分解结构一级组织结构中的各个部门负责的相应工作

二级

三级（二）工作分解结构（WBS）的表现形式1、树形结构图5—4

树形结构图示意图项目10000子项目11000子项目13000子项目12000工作单元12100工作单元12200工作单元12300工作单元13100工作单元13200工作单元13300工作单元11100工作单元11200工作单元113002、项目结构分析表图5—4

树形结构图示意图编码活动名称负责人(单位)预算成本计划工期……10000×××工程

11000主楼

11100地下室

11200一层

11300二层…………

12000辅楼

12100地下室

12200一层

12300二层…………

13000室外工程……………………（三）工作分解结构的作用1、将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元，这些较小的项目单元有时也称作工作或活动；2、将这些工作或活动与组织机构相联系，将完成每一工作或活动的责任赋予具体的组织或个人，这就是组织或个人的目标；3、对每一工作或活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标；4、可以将项目的每一工作或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；5、确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作或活动的顺序；6、估计项目全过程的费用；7、可与网络计划技术共同使用，以规划网络图第四节工程项目范围变更控制（一）工程项目范围变更控制的概念

项目范围变更——项目范围变更是项目变更的最重要内容，是指在实施合同期间项目工作范围发生的改变，如增加或删除某些工作等。2、范围变更控制的依据（1）工作范围描述（2）技术规范和图纸（3）变更令（4）工程项目进度计划（5）进度报告（二）项目范围变更的影响1、重大的变更会打乱整个施工部署2、项目组织结构和责任应该重新明确3、引起已完成工程的返工、现场工程施工的停滞、施工秩序的打乱、已购原材料的损失（三）工程项目范围变更控制的实施1、范围变更控制需要（1）对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变化给项目带来益处（2）确定范围变更已经发生（3）当变更发生时对实际变更进行管理2、项目范围变更管理应符合下列要求：（1）项目范围的可能变更有预见性（2）项目范围变更要有严格的审批程序和手续（3）范围变更后，应及时调整项目的实施计划（4）项目范围做出重大变更决策前，应向有关方面提出影响报告（5）在项目结束后，组织应对项目范围管理的经验教训进行总结第五节工程项目范围的确认工程项目范围核实——是利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程，即项目业主正式接收项目工作成果的过程。一、范围确认的依据1、可交付成果2、有关的项目文件3、第三方的评价报告4、工作分解结构二、范围确认步骤1、测试2、比较和分析3、处理项目阶段范围确认的工作成果策划与决策阶段项目建议书、初步科研报告、可研报告准备阶段设计图纸、招标文件、项目总体计划实施阶段土建工程、生产设备、设施（实体成果）竣工验收和总结阶段竣工图纸、各种实测统计资料、项目后评价报告三、各阶段范围确认的工作成果描述Thankyou!工程项目管理第六章工程项目招标投标管理第一节概述第二节工程项目招标第三节工程项目投标第四节工程项目开标、评标与中标第一节概述

概述一、工程项目招投标的基本概念二、工程项目招投标的分类三、工程项目招投标应遵循的原则四、工程项目招投标的范围和规模标准五、工程项目招投标一般程序一、工程项目招投标的基本概念（一）工程项目招标：是指工程项目建设单位（或称业主）将拟建工程项目的内容和要求以文件形式标明，吸引或邀请工程项目承包单位（或称承包商）前来投标，从中选择理想的承包单位并与之签订工程合同的活动。（二）工程项目投标：是指承包商向招标单位提出承包该工程项目的价格和条件，供招标单位选择以获得承包权的活动。二、工程项目招投标的分类(一)公开招标1.公开招标的概念公开招标,也称无限竞争性招标,是指招标人以招标公告的方式吸引不特定的法人或者其他组织投标。2.公开招标的特点(1)具有很强的竞争性。(2)招标程序规范、完整。(3)使用范围广阔,最具有发展前景。(4)招标过程中所需费用很高,花费的时间也很长。(二)邀请招标1.邀请招标的概念邀请招标,也称有限竞争性招标或选择性招标,是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。2.邀请招标的特点(1)竞争程度没有公开招标激烈。(2)招标程序较公开招标简单。(3)花费的时间和费用较公开招标节省。(4)不利于自由竞争。三、工程项目招投标应遵循的原则（一）公开原则（二）公平原则（三）公正原则（四）诚实信用原则四、工程项目招投标的范围和规模标准(一)工程项目必须招标的范围和规模1.大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；2.全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；3.使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

(二)可以不进行招标的项目范围1.需要采用不可替代的专利或者专有技术；2.采购人依法能够自行建设、生产或者提供；3.已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；4.需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；5.国家规定的其他特殊情形

(三)可以采用邀请招标的项目1.项目技术复杂或有特殊要求,只有少量几家潜在投标人可供选择的。2.受自然地域环境限制的。3.涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾,适宜招标但不宜公开招标的。4.拟公开招标的费用与项目的价值相比,不值得的。5.法律、法规规定不宜公开招标的。五、工程项目招投标一般程序1.招标准备阶段2.投标准备阶段3.开标评标阶段4.定标签约阶段（一）招投标活动的四个阶段第二节工程项目招标工程项目招标一、工程项目招标的条件二、工程项目招标的程序三、工程项目招标工作机构的组织四、投标人资格审查五、工程项目招标文件和标底的编制六、组织现场勘察和文件答疑一、工程项目招标的条件（一）工程项目招标人应具备的条件（二）招标工程项目应具备的条件二、工程项目招标的程序三、工程项目招标工作机构的组织在我国,工程项目招标可以由有资格的招标人自行组建招标工作小组进行,也可以由招标人委托招标代理机构进行。当由招标人自行组建招标工作小组时,其构成人员应该包括:决策者、专业人员以及助理人员。决策者由项目业主来担任,其负责招标工作的领导和组织;专业人员是指技术、财务、管理专业人员,负责。处理招标工作中的技术问题、财务问题等;助理人员负责招标工作的日常事务。四、投标人资格审查（一）资格审查的含义1.资格预审2.资格后审(二)资格预审程序1.发布资格预审通告(1)资金的来源,资金用于投资项目的名称和合同的名称。(2)对申请预审人的要求。

(3)业主的名称和邀请投标人对工程建设项目完成的工作,包括工程概述,所需劳务、材料、设备和主要工程量清单。(4)获取进一步信息和预审文件资料的办公室名称和地址、负责人姓名、购买资格预审文件的时间和价格。(5)资格预审申请递交的截止日期、地址和负责人姓名。(6)向所有参加资格预审的投标人公布资格预审合格的投标人名单(有时也称为“短名单”)的时间。2.发售资格预审文件资格预审通告发布后,招标人向资格预审申请人发售资格预审文件。资格预审应当按照资格预审文件载明的标准和方法进行。3.发出资格预审合格通知书招标人在收到申请人完成的资格预审资料之后,根据资格预审须知中规定的程序和方法对资格预审资料进行分析,挑选出符合资格预审要求的申请人。未通过资格预审的申请人不具有投标资格。通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。

(三)资格预审的主要内容1.法人地位。2.信誉。3.资金和财务状况。4.技术资格。5.主要的经营业绩。五、工程项目招标文件和标底的编制(一)工程项目招标文件的编制(二)招标文件的出售(三)招标文件的澄清与修改(四)标底的编制六、组织现场勘察和文件答疑(一)现场踏勘(二)文件答疑第三节工程项目投标工程项目投标一、工程项目投标工作机构二、工程项目投标程序三、工程项目投标决策四、工程项目投标的报价技巧一、工程项目投标工作机构（一）投标工作机构的组织1、经营管理类人才2、技术类人才3、经济类人才（二）投标工作机构人员的素质要求（了解）二、工程项目投标程序(一)投标准备工作1.招投标信息的搜集与整理(1)招标信息。

(2)招标工程项目所在地的信息,包括当地的自然条件、交通运输条件、价格行情以及经济环境和政治法律情况等。(3)招标单位的情况,包括招标单位的资金状况,社会信誉以及对招标工程的工期、质量、费用等方面的要求。(4)施工技术发展的信息,包括新规范、新标准、新结构、新技术、新材料、新工艺的有关情况。(5)其他投标单位的情况。

(6)有关报价的参考资料。(7)投标单位内部资料。2.投标资料准备(1)准备投标人的营业执照。(2)准备资质证书。(3)有委托代理人的,准备委托代理授权书。(4)准备主要技术人员的资格证书以及简历。(5)准备主要设备的明细表。(6)准备合作伙伴资料。(7)准备财务报表。（二）研究招标文件(1)研究招标工程项目综合说明,熟悉工程项目全貌。(2)研究工程项目设计图纸,为制定报价和制订施工方案提供确切的依据。(3)研究合同条款,明确中标后的权利与义务。（三）调查投标环境1、社会经济条件2、自然条件3、施工现场条件（四）确定投标策略（五）施工组织设计或施工方案的制订（六）报价（七）编制及投送投标文件（八）投标有效期投标有效期是指招标文件中规定一个适当的有效期限，在此期限内投标文件对投标人具有法律约束力，以保证招标人有足够的时间完成评标和与中标人签订合同。投标有效期从招标文件规定的提交投标文件截止之日起计算。（九）投标保证金投标保证金，是指为了避免因投标人投标后随意撤回、撤销投标或随意变更应承担相应的义务给招标人和招标代理机构造成损失，要求投标人提交的担保。投标保证金的递交的时间应与投标文件的提交时间要求一致，即在投标文件提交截止时间之前提交。投标保证金的有效期通常自投标文件提交截止时间之前，保证金实际提交之日起开始计算。工程项目投标保证金的有效期限应超出投标有效期30天。投标保证金一般不得超过投标总价的2%。（十）招标终止三、工程项目投标决策（一）工程项目投标决策阶段划分1、工程项目投标决策的前期阶段——投不投考虑放弃的项目（1）本企业主营和兼营能力之外的项目（2）工程规范、技术要求超过本企业技术等级的项目（3）本企业生产任务饱满，无力承担的项目（4）本企业技术等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目2、工程项目投标决策的后期阶段——性质与策略（1）按性质划分保险标风险标（2）按效益划分盈利标保本标亏损标（二）影响工程项目投标决策的因素1、主观因素（1）技术实力（2）经济实力（3）管理实力（4）信誉实力2、客观因素（1）业主和监理方的情况（2）竞争对手情况（3）当地法律、法规的情况（4）投标风险情况四、工程项目投标的报价技巧（一）不平衡报价法不平衡报价法,是指投标报价在总价基本确定的前提下,如何调整项目内部各个子项的报价,使之既不影响总报价,又能够在中标后获取较好的经济效益。（二）零星用工(计日工)报价法零星用工的单价一般可稍高于工程单价表中的工资单价,原因是零星用工不属于承包总价的范围,发生时实报实销,可多获利。（三）多方案报价法（四）突然袭击法（五）低投标价夺标法第四节

工程项目开标、评标与中标工程项目开标、评标与中标一、工程项目开标二、工程项目评标三、工程项目中标一、工程项目开标(一)开标的组织1.开标前的准备(1)成立工程项目评标委员会。(2)制定评标方法。(3)委托公证,以确认开标是合法有效的。(4)按招标文件规定的截止时间密封标箱。2.工程项目开标的程序(1)介绍开标主持人、记录人、监督人以及其他相关人员。(2)宣布废标条件及评标方法。(3)检查投标文件的密封情况,并当众启封。(4)宣读投标人的投标报价、工期等,并由记录人员做好备案记录。(5)宣布有效投标文件,并公布标底。(6)填写工程投标文件汇总表,并由有关方签字。(7)宣读开标见证书。(二)工程项目开标时的废标情况1.投标文件没有密封。2.投标文件未加盖法人印章和法人代表印章。3.投标文件未按规定时间送达。4.投标人没有按时参加开标会。5.投标文件的主要内容不全,字迹模糊,辨认不清。6.投标文件的汇总表经涂改后没有加盖法定代表人印章。二、工程项目评标工程项目评标，指的是按照招标文件的内容和要求对投标文件进行评审、比较的过程。（一）评标委员会的组建招标人代表+专家5人以上单数专家≥2/3道德（二）工程项目评标中的初步评审1、投标文件的符合性评审（1）投标文件的有效性（2）投标文件的完整性（3）投标文件与招标文件的一致性（4）报价计算的正确性2、技术评审（1）施工总体布置（2）施工进度计划（3）施工方法及技术措施（4）投标文件建议3、商务评审(三)工程项目评标中的详细评审1.经评审的最低投标价法2.综合评估法(四)投标文件中的投标偏差1.没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵。2.投标文件没有投标人授权代表签字和加盖公章。3.投标文件载明的招标项目完成期限超过招标文件规定的期限。4.明显不符合技术规格、技术标准的要求。5.投标文件载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求。6.投标文件附有招标人不能接受的条件。7.不符合招标文件中规定的其他实质性要求。(五)评标中的废标情况(1)在评标过程中,评标委员会发现投标人以他人的名义投标、串通投标、以行贿手段谋取中标或者以其他弄虚作假方式投标的,该投标人的投标应作废标处理。(2)在评标过程中,评标委员会发现投标人的报价明显低于其他投标报价或者在设有标底时明显低于标底,使得其投标报价可能低于其个别成本的,应当要求该投标人作出书面说明并提供相关证明材料。投标人不能合理说明或者不能提供相关证明材料的,由评标委员会认定该投标人以低于成本报价竞标,其投标应作废标处理。(3)评标委员会应当审查每个投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和条件作出响应,未能在实质上响应的投标,应作废标处理。三、工程项目中标（一）中标人的确定（二）中标通知书（三）合同的订立30个工作日内签合同不得再订立背离合同实质性内容的其他协议5个工作日内退还保证金中标人不得肢解、转让项目（四）中标无效的法律规定根据有关法律的规定，中标无效的情况有：1.招标代理机构违反规定，泄漏应当保密的与招标投标活动有关的情况和资料，或者与招标人、投标人串通损害国家利益、社会公共利益或者他人合法权益，影响中标结果的，中标无效；2.依法必须进行招标的项目的招标人向他人透漏以获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可能影响公平竞争的其他情况，或者泄漏标底，影响中标结果的，中标无效；3.投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效；4.投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效；5.依法必须进行招标的项