ERP原理与实践（第2版）-7

模块七车间管理车间管理工作的主要包括如下内容。(1)按物料需求计划MRP或最终装配计划(FinalAssembleSchedule,FAS)生成车间任务。MRP生成并确认后就进入了计划控制层，MRP提供了各种物料的计划需求日期(包括开始投入日期)。车间接收的MRP订单是生产计划员根据理想状态的资料制订的，所以在投放前要仔细核实车间的实际情况，包括检查工作中心、工具、物料及生产提前期的有效性，解决计划与实际间存在的问题等。最后建立和落实车间任务，做出各物料加工的车间进度计划(加工单)，并根据物料短缺报告说明的物料在任务上的短缺量，帮助管理人员及时掌握有关情况，采取相应措施，并及时加以解决。上一页下一页返回模块七车间管理(2)生成各工作中心的加工任务、进行作业排序。工作中心的加工任务也称为工作中心进度表，是根据工作中心正在加工的情况、已经进入该工作中心(排队等候)的情况和即将到达的加工任务的情况做出的任务计划，从而控制生产过程中任务的流动和优先级。它说明了在某个工作中心将要或正在生产什么订单、物品，已完成的数量和未完成的数量，计划生产准备和加工时间与订单优先级。(3)下达生产指令、进行生产调度、生产进度控制与生产作业控制。常见的生产指令如生产工单或称为生产工票。每个任务可以下达一张工票，也可以分开多张工票下达。每张工票可以对应一个工序或多个工序。通常一个任务对应一张工票，再经过多道工序。上一页下一页返回模块七车间管理生产进度控制贯穿了整个生产过程，完整的进度控制包括投入进度控制、工序在制进度控制和产出进度控制。生产控制活动在制造业的生产管理中占据着非常重要的位置。车间生产管理人员的大部分工作都在从事生产的控制活动。生产计划一旦下达并实施，生产控制活动就同时开始运作。生产控制的主要内容是进度控制、质量控制、车间物流控制与成本控制。(4)能力的投入产出控制。调度与控制投入产出的工作量，平衡与充分发挥各工序能力，同时控制投入产出的物品流动，控制在制品库存量，保持物流平衡有序。(5)记录加工信息、收集车间数据。记录加工信息有助于计划和控制生产活动，保证产品质量，记录实际生产成本。上一页下一页返回模块七车间管理一般加工工票记录了工艺路线中每道工序的情况，包括发放到工序上的数量，在工序上加工的数量，已经加工完成的数量，已转下道工序的数量，在工序中报废的数量，工序计划开始与结束的时间，实际加工开始与结束的时间，物料的计划和实际发放量，以及加工工作中心、加工人员或班组、加工工时、台时、完工数量、完工时间、废品数量和费用等。收集车间数据有助于计划和控制生产活动，保证产品质量，记录实际生产成本。车间数据包括人工数据、生产数据、质量控制数据和物料移动数据。(6)在制品管理。由于物料占用了企业的大量资金，是生产成本的主要构成部分，车间必须对原材料、半成品及成品的数量加以严格的管理，要有科学合理的管理方法。对车间物料要定期组织盘点，对物料库存及时进行调整，并要总结分析加以预防控制。上一页下一页返回模块七车间管理(7)统计分析。对车间生产过程的各种信息进行统计与分析，用以改进车间管理工作。统计分析包括进度分析、在制物流分析、投入产出分析、工作效率分析、车间成本分析及车间人员考勤分析等。ERP系统中车间管理子系统的作用是编制生产作业计划，管理生产过程中的人、物、机械设备和时间等。该系统使用可行的自动化处理系统来代替人工系统，帮助车间管理人员监督和控制车间生产活动，同时帮助企业提高劳动生产率，减少车间在制品数量，提高产品质量。车间管理子系统的业务流程如图2-7-1所示。上一页下一页返回模块七车间管理二、加工单确定了生产加工任务后，就可以制订下达任务的工序作业计划，即加工单(WorkOrder)了。加工单是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。它说明了某物料的加工工序、工作中心、工作进度及使用的工装设备等。加工单类似于手工管理中的传票，可以跨车间甚至跨厂协作，而此后的加工信息则对相应的加工单进行维护和记录，习惯上也称登录工票信息。一般来说，在工序作业计划中还要说明工序的物料完工传递方式，如平行作业、交叉作业等。加工单生成程序的流程如图2一7一2所示。加工单的报表形式如表2一7一1所示。三、派工单生成物料的加工单后，根据车间文件、工艺路线信息以及调度原则，每天或每周为每个工作中心生成一份派工单。上一页下一页返回模块七车间管理派工单(DispatchList)是说明某时段(如周、月)工作中心的加工任务与各任务优先级别的文件。它与加工单的不同之处在于加工单是面向物料的，而派工单是面向工作中心说明在一工作中心上加工的物料生产作业排序的问题。派工单说明的具体事项包括到达的工作任务、排队的工作任务、开始加工时间、完工时间、完工后的目标工序等。下达了派工单，就把加工单指明的各种物料的加工任务具体化为工作中心应完成的工作任务。有了派工单，车间调度员、工作中心的操作员就能对目前和即将到达的任务一目了然，可以方便地控制生产过程，发现错误(如生产日期或小时数上有问题)后及时采取调度措施，避免生产延期或者出现生产混乱。通常，应当把控制的重点放在关键工作中心上。派工单的形式是多种多样的，表2一7一2所示的是派工单常见的形式。上一页下一页返回模块七车间管理四、投入产出控制如果车间的日常生产很正常，完全与计划相符，那么就无须对生产情况进行控制了。但实际情况并非十全十美，总会出现这样或那样的问题，如生产拖期、加工报废、设备故障等。因此，要对车间的生产过程进行经常性的监视、控制和调整。投入/产出控制(Input/OutputControl)也称为输入/输出(I/0)控制，是衡量执行情况的一种方法。通过投入/产出报告了解生产进展的情况，分析出现的问题，对失控的状况进行纠正。另外，还可通过投入/产出报告来控制计划、排队时间和提前期。投入/产出报告的数据一般有计划投入、实际投入、计划产出、实际产出、计划排队时间、实际排队时间和偏差等。表2一7一3是一种常见的投入/产出报表形式。上一页下一页返回模块七车间管理在生产中，将计划投入与实际投入、实际投入与实际产出、计划产出与实际产出进行比较，可分析出计划和生产中出现的问题。如表2一7-4所示。(1)比较计划投入与实际投入，可以分析出输入到工作中心的订单的流动情况。当计划投入大于实际投入时，通常表明加工任务推迟到达该中心，此时应该检查前序工作中心，以确定推迟原因;当计划投入与实际投入相等时，加工任务按计划到达工作中心;若计划投入小于实际投入，则说明加工任务提前到达，应检查前序工作中心生产定额，很可能原制定的计划低估了前序工作中心能力。(2)比较实际投入与实际产出，可以看出工作中心是否正在加工所有到达的负荷，它可以指示工作中心的实际拖欠及排队情况。上一页下一页返回模块七车间管理当实际投入大于实际产出时，说明工作中心未完成的任务较多，应考虑减少投入或加快产出;若两者相等，表明现有任务已完成，另一种情况是有未完成任务，而排队任务量保持不变;当实际投入小于实际产出时，则表明未完成任务或加工等待队列减少。(3)比较计划产出与实际产出，可以得到工作中心执行计划的情况。如果计划产出等于实际产出，则工作中心按计划进度生产，此时应注意的问题是生产率;当计划产出小于实际产出时，工作中心超前计划，这可能意味着该工作中心正在追补前期拖欠任务，或者意味着生产定额过低，应重新审查。这种情况很可能导致后序工作中心产生积压的工作任务，因为从这个工作中心来的工件比预期快。上一页下一页返回模块七车间管理投入产出报表还可以用来分析物料流动和排队状况。排队时间的变化可用下式表示:时段末的排队时间=时段初的排队时间一产出量+投入量因此，控制投入产出量可以控制车间物流的排队时间，避免物料积压和排队时间过长。如果要减少排队时间，就必须使产出量大于投入量。当能力需求