医疗企业业务计划制订程序分析

业务计划制订程序第1页本文件所指业务计划范围本文件所指业务计划主要是指与企业销售目标相关计划，而不是企业全方面年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划有机组成部分第2页制订企业业务计划标准目标设置过程应该是把企业战略、目标和资源统一过程对目标设置应以市场发展信息为准，切忌毫无凭据设置过高、过大目标对目标设置不能只看过去表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标设置看成是实现企业科学管理关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽略业务计划设置和执行计划拥有些人参加制订计划，而不是被动接收须建立行之有效监督奖励程序来配合业务计划执行，使之起到促进企业发展目标第3页从三个方面到达企业计划企业计划大客户+渠道产品线总和地域总和第4页业务计划制订过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总重新调整达成一致计划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分企业计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者业务计划经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分企业经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团高层审批达成一致计划集团整体计划各产品线计划全国大客户计划全国渠道计划各分企业计划整体计划行业计划(关键及非关键客户计划)渠道计划各产品线计划业务计划经理第5页3.全企业业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中问题共同讨论来处理问题协调各部门策略以防止重复投入和冲突制订与目标相一致激励办法正式公布全企业目标和实施计划将企业目标分解到各分企业或区各分企业将目标分解到个人自上而下沟通定时监督各部门对目标执行进程定时讨论执行中出现问题和对策将讨论关键点反馈给各部门以利业务目标设置改进依据新情况修改目标各分企业初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2)正式确认各项目标(I5.1)执行中获知实际情况与原先预计差异(I5.2)企业业务目标设置过程/步骤1.企业自上而下设置目标主要活动依据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要输入2.分企业自下而上制订计划分企业客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分企业渠道经理做渠道计划分企业总经理将各计划汇总成份企业计划/目标主要行业和市场研究分析汇报(I1.1)本企业业务发展情况(I1.2)企业搜集市场信息(I1.3)对客户购置意向分析(I2.1)当地市场发展分析(I2.2)去年完成计划情况(I2.3)第6页企业业务目标程序/步骤(续)最终结果企业总体目标初稿按产品线目标初稿按客户/渠道目标初稿分企业计划/目标各部门计划/目标汇总企业正式新业务目标和计划与目标/计划相一致激励办法修改后业务目标业务目标完成提议举行频率依据产品/市场特征，每六个月/一年一次监督每个月一次修改计划每季度或六个月一次3.全企业业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标1.企业自上而下设置目标2.分企业自下而上制订计划第7页5.监督执行进度/修改目标各部门在业务计划程序中角色总裁1.企业自上而下设置目标2.分企业自下而上制订计划3.全企业目标汇总协调4.制订激励办法，公布目标审核/整合监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分企业硬件产业部R&D生产指导指导参加/审批参加/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制订审核/整合制订/审核/整合制订/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制订输入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制订参加参加参加参加参加参加参加参加输入/执行

(I4.1，I4.2)制订执行制订/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参加参加跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)第8页业务计划制订过程及结果概述集团整体计划第9页集团总体目标设置集团长久战略销售额到达50亿中国前5位IT企业投资回报最少25%某某以往业绩平均年增加率50%，1997，

1998增加率则递减，分别为X，Y增加驱动原因：购并，新产品，新地域…各项财务指标市场需求和竞争态势某某现有产品市场需求及趋势，主要竞争对手情况某某将要推出产品市场需求及趋势，主要竞争对手情况集团总体目标纲领-1999集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地域销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置目标相一致集团总体计划特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长久战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要第10页业务计划制订过程及结果概述各产品线计划AB第11页产品经理在业务计划制订程序和实施各阶段角色营销总监总裁销售总监硬件产业部产品经理营销总监产品经理产品经理产品经理产品经理研发产品经理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批汇报、汇总形成集团总体战略目标形成各产品线战略及目标产品线详细业务计划、损益表和相关部门指标监督业务计划执行，修正计划产品经理角色提供初步目标及市场趋势之输入主持/驱动产品线业务计划之制订协调相关部门之输入以利润及投资回报最大化为目标成为产品线损益表或利润“拥有些人”或“责任人”各相关部门指标实现监督人处理问题发起人第12页业务计划制订程序和实施各阶段主要结果及活动集团总体战略目标总体销售额、利润、投资回报目标行业地理区域、产品发展重点销售额、利润增加及投资回报目标主要战略举措：价值号召力调整、地理区域扩张、产品开发、销售伎俩各产品线战略及目标销售量、额、费用新产品开发计划及预算营销计划及预算生产计划及成本预算产品线损益表各相关部门指标分解产品线详细业务计划及目标监督整体业务计划(损益表)实施跟踪各项分指标实现及时揭示问题，处理问题或提请领导小组处理依据市场情况修正业务计划或目标监控业务计划执行，调整计划第13页各相关部门经营指标损益表责任部门销售额价格销量产品生产成本原材料劳动力毛利销售费用销售人员工资及业务费用促销与广告产品开发费用管理费用人力利息其它税前利润1月2月3月….营销部门销售部门销售部门“营销部门”营销部门研发部门其它预算单位生产部门、研发部门营销部门第14页产品线目标设置程序现实状况分析机会和

困难分析制订目标和战略资源安排分解/整合

计划分析预测产品需求分析竞争对手情况分析某某业绩分析可能各种机会确定较现实机会找出与机会相随困难或风险依据确定机会制订细化产品目标制订实现目标战略依据战略确定战术性各项活动(包含广告，促销等)依据确定活动安排所需资源将前述目标、资源安排分解到地域市场营销总监将各产品线计划整合成产品总体计划第15页产品线目标设置时主要输入–PC驱动原因

需求及趋势19951996199719981999统计市场细分年增加率_____%竞争情况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较优点短处某某长城...某某业绩销量生产成本营销/销售成本969798利润969798服务业绩评定19971998客户满意程度..填表者：产品经理某某PC各地域市场区域华东上海江苏98年销量市场份额区域最高销量品牌某某品牌评选主要输入表式第16页产品线机会和困难分析–PC举例某某可能销量–1999现实目标1998年市场按以往速度增加市场比以往速度快(慢)某某到达“对比”份额*某某到达“理想”份额**1999年最大可能销量到达现实目标困难和风险

* 指在市场自然增加基础上，某某份额假如增加到某一对比(能够是排名靠前竞争者)份额所增加业务量 ** 指在到达“对比”份额基础上，假如一切尤其顺利，可能到达某一理想性份额所增加业务量最终产品表式第17页产品线目标及战略–PC举例去年目标完成情况今年目标完成目标战略销售量(万台)价格(元/台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其它税息前利润填表者：产品经理最终产品表式第18页产品线实现目标资源安排–PC举例频率单价预计影响广告电视行业报纸

主要活动费用总额促销展示会宣传品

每个月一次10,000/次120,000增加市场份额%，相当于(万元)销售额，(万元)毛利填表者：产品经理最终产品举例第19页产品线各地域市场销量目标和费用预算地域1999

销量目标销售费用安排华东上海江苏浙江安徽华南....最终产品表式第20页自上而下目标设置–产品线总和产品项目终端打印机POSPC销售量(万台)销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销工资福利其它税息前利润税利息税息后利润19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)总和填表人：营销总监最终产品表式第21页业务计划制订过程及结果概述全国大客户计划(大客户部制订/汇总)全国渠道计划(渠道部制订/汇总)第22页大客户目标设置程序现实状况分析机会和

困难分析制订目标和战略资源安排整累计划分析各类客户按产品需求预测下一步客户需求分析竞争对手情况分析某某业绩分析可能各种机会确定较现实机会找出与机会相随困难或风险依据确定机会制订细化客户目标制订实现目标战略依据战略确定战术性各项活动依据确定活动安排所需资源将前述目标、资源安排整合成大客户计划，以利于沟通、执行全国大客户部制订全国性大客户计划分企业制订分企业客户计划全国大客户部审核分企业计划全国大客户部将全部计划整合成大客户计划第23页生产成本端POS销售成本全国大客户部目标设置时主要输入现有客户需求(采购量)全国大客户终端POS总和增加率收获*巩固*投资*兼顾*地域大客户(整合)客户需求预测全国大客户终端POS总和增加率收获巩固投资兼顾地域大客户(整合)竞争对手情况对手1“投资”总和终端POS终端POS对手2“巩固”某某业绩份额“投资”总和终端POS打印机成本“巩固”增加率填表者：全国大客户经理主要输入表式 * 客户分类，详参《关键客户管理程序》第24页机会与困难分析–“巩固”类客户举例某某可能销量–1999现实目标1998年市场按以往速度增加市场比以往速度快(慢)某某到达“对比”份额*某某到达“理想”份额**1999年最大可能销量到达现实目标困难和风险

* 指在市场自然增加基础上，某某份额假如增加到某一对比(能够是排名靠前竞争者)份额所增加业务量 ** 指在到达“对比”份额基础上，假如一切尤其顺利，可能到达某一理想份额所增加业务量最终产品表式第25页今年客户目标和战略去年目标完成情况今年目标完成今年目标战略“收获”类客户销售额利润“巩固”类客户销售额利润....总和销售额利润填表者：全国大客户经理最终产品表式第26页实现客户目标资源安排主要活动频率单价预计影响“投资”类客户加大投入以扩大某某在工行份额....填表者：全国大客户经理战略增加高层造访组织一次专门针对工行和各地分行展示会....1....x万....费用总额x万....增加在工行份额______%，相当于销售额______，毛利______。....最终产品举例第27页某某渠道业务计划主要程序渠道初步计划某某渠道总销售能力竞争对手渠道增加率某某渠道总增加率和总销售能力集团业务计划产品企业需完成各地域需完成要求渠道完成指标如渠道有能力完成计划起草计划讨论策略确定行动计划某某渠道如不能完成产品和地域业务指标：需要增加多少渠道能力？需要多少人力物力资源投入？需要采取什么策略？以上办法是否可行？是否需要修改原计划目标？某某渠道计划内容增加率(全国和各地域)渠道总能力各地域需新增渠道数量和种类所需人力物力投入渠道发展策略行动计划责任人第28页某某渠道业务计划主要输入某某当前渠道能力分销代理VARSI零售总共华北东北华东华南华中…..总共竞争对手实力联想长城同创康柏IBM渠道数量渠道种类9899增加9899增加地域渠道发展计划–上海新增代理数量名称发展策略责任人市场调研汇报–PC渠道市场调研全国主要渠道渠道能力发展特点增加率主要输入表式第29页业务计划制订过程及结果概述各地分企业计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划第30页分企业目标设置程序调整客户分类客户经理/渠道经理做业务计划分企业经理审核计划分企业经理整累计划分析地域市场情况评定现有客户情况调整客户分类关键客户经理，非关键客户经理以及渠道经理对各自客户/渠道做详细业务计划

(详参“关键客户管理程序”)分企业经理详细审核各项计划客户/渠道经理依据审核意见修改计划分企业经理依据修改后计整合成份企业计划并上报审批第31页服务需求和某某业绩评定需要某某业绩评定关键客户计划*客户历史和目标客户主要性分类销售额POS打印机终端改变率渗透率(份额)销售费用利润率去年今年明年目标填表者：分企业客户经理 * 用“关键客户管理程序”中简化客户计划主要输入表式第32页关键客户计划(续)主要行动/主要性需克服困难所发挥优点风险和机会风险机会行动计划可能影响可能影响资源需要造访频率和时间资金需求关键步骤核查点时间责任者填表者日期主要输入表式第33页分企业计划目标项目产品/客户客户/渠道总量(个)销售量(万台)终端打印机POSPC销售额(百万元)成本(百万元)毛利销售行政费用销售费用办公费用工资福利其它分企业贡献关键客户19981999改变%非关键客户19981999改变%渠道产品19981999改变%总和19981999改变%填表者：分企业经理最终产品表式第34页分企业计划战略和资源安排去年完成目标情况填表者：分企业经理日期：今年战略主要活动相关费用对目标潜在影响终端销量低10%打印机器20%大客户平均渗透率达标

开发新终端用户

专业报纸广告扩大直销覆盖面50,00080,000增加市场份额

%

相当于销售额

%....最终产品举例第35页汇总协调目标标准应回答问题确保目标合理性和一定难度确保目标，策略和资源之间一致性各部门之间沟通以利今后执行计划时协调配合以事实，信息，逻辑为基础而不是基于个人感情和利益讨价还价汇总协调是一个共同处理问题过程，其目标是集团利益最大化汇总协调也是一个分享信息过程遇有矛盾应尽力寻找处理方法。当矛盾实在不可调和时，总裁应作仲裁各种计划策略，与企业长久目标和战策是否相一致？产品线、大客户/渠道和分企业计划之间差距在哪里？为何会有差距？怎样调整？大客户/渠道和分企业计划中产品策略是否与产品线所制订相吻合？产品线策略是否充分考虑到客户和各地市场需求和供给情况？销售额增加从哪里来？考虑市场供求以及某某本身能力，这些增加是否合理？各部门销量增加是真正从市场来还是相互争食？增加资源能否带来足够回报？计划要求对企业组织机构上影响是什么？(人员安排，部门设置等)对利润是否有足够重视？有没有充分认识各种潜在风险？各部门计划是否有足够难度？还有哪些潜力可挖？第36页汇总协调中经典争议及处理方法经典争议提议处理方法分企业经理：我那里卖不了这么多量，不信你们可能去试试。(或总部对分企业：你们订目标太低，太轻易完成)大客户经理，渠道经理，营销总监，销售总监及分企业经理应：回顾一下当地市场，竞争以及某某业绩，确定大家对市场了解是否正确将分企业经理提议战略及资源分配与大客户/渠道以及产品线战略对照，找出不妥之处一起讨论要什么样战略和资源才能到达目标假如确某某不到目标，应将目标调到什么程度销售经理(各级)：给资源支持不够，没法完成目标。(或营销部：我们总共就这些费用，怎么分也不够)市场，销售，财务应：共同分析各项销售活动及其对目标影响，确定哪些是必须，哪些不是，还要加哪些对确定活动分析对应费用合理性依据以上分析确定资源分配是否合理。假如不够，应增加多少？增加部分从哪里来？会不会影响整体利益？第37页汇总协调中经典争议及处理方法(续)经典争议提议处理方法产品经理：分企业和大客户/渠道没有把我们产品放到应有重视程度(或反过来，销售方面认为某产品线被过于重视了)市场和销售应共同研究对该产品市场、竞争以及实力能力了解，达成共识以集团整体利益为背景，分析该目标合理性以及需什么战略和资源来到达这一目标战略和资源是否能做到？有哪些困难？怎样处理？产品企业：计划新产品推出速度太快；或是现有生产能力满足不了计划需求，需增加投资市场部，产品企业应：从市场角度共同分析计划目标合理性分析为何新产品开发或生产能力不能满足计划需求？有哪些方法能够提升新产品开发效率或是现有生产效率？假如真有困难，是否要修改计划？从长久来看，这些困难应怎样处理？产品企业：要求成本目标太低，达不到。(或市场，财务：产品企业成本目标太高，应再低一些)产品企业，市场，财务应：共同分析成本主要驱动原因以及某某在这些原因方面以往统计从这些原因中找出可利用杠杆确定这些杠杆可能造成成本降低第38页计划沟通为何沟通？沟通方式适合用于使员工了解企业现实状况和未来以起激励作用使各级计划执行人员充分了解计划并得到认同了解各级人员反应以备未来修改计划员工大会总裁汇报今年情况以及明年目标分企业计划会分企业计划落实到个人客户管理会全国大客户部与分企业客户经理沟通客户管理战略和目标渠道管理会渠道部与分企业渠道经理沟通渠道战略和目标产品经理巡回产品经理到各企业介绍产品策略和目标各种书面汇报，备忘录计划交到相关人员手中，并立案第39页业务计划执行中监督销售月报表举例产品线分企业上海北京成都济南终端POS针打PC大部分产品线实际销量均低于指标分企业管理上或销售策略是否有问题(责任人：销售总监)某产品线销售在大部分分企业均低于指标产品定位或战略是否有问题？某产品在某分企业业绩低于指标：什么是详细问题及原因指标实际(责任人：产品经理)(责任人：营销总监)第40页业务计划制订工作时间表提议主要工作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序开启-业务计划经理通知各相关部门各部门制订计划草案：业务计划经理制订集团计划产品经理制订产品线计划全国大客户经理制订大客户计划全国渠道部制订渠道计划分企业制订分企业计划草案初审修改总裁初审集团计划，业务经理修改计划营销总监初审产品线计划，产品经理修改计划销售总监初审大客户计划，渠道计划和分企业计划；全国大客户经理，全国渠道经理和分企业总经理修改计划汇总协同业务计划会计划修改定案依据计划目标制订激励机制计划公布沟通，总部开大会沟通，各部门开会沟通并分解目标第8周第41页有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：现有市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分企业计划集团计划产品线计划、分企业计划汇总协调建立市场情况情况分析功效人员经费市场信息系统及网络搜集所需信息计划参加人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度全方面按“业务计划制订程序”制订业务计划1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年业务计划中试行程序做好业务计划准备阶段一阶段二阶段三走上正轨目标第42页附录–项目“试点”样本A. 1999年集团计划(1-7)B. 1999年PC产品线计划(8-15)

C. 1998年上海分企业计划(16-20)

第43页 * Footnote资料起源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend第44页业务计划执行过程中问题及处理案例举例PC企业年度计划在九月份将被提前完成情况/问题影响/后果计划制订得偏低造成人员和资源不充分利用对计划频繁修改影响了目标严厉性销售和代理队伍管理和业绩考评出现问题处理方法在今后计划中，确切审核我们增加率和市场份额改变将PC目标订为六个月一次，以最好适应市场快速改变在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理搭档沟通工作第45页业务计划监督执行可能问题销售某分企业没有完成计划对计划频繁修改影响了目标严厉性销售和代理队伍管理和业绩考评出现问题处理程序销售总监，全国大客户经理，全国将PC目标订为六个月一次，以最好适应市场快速改变在有必要改变业务计划时，做好向一线销售人员和代理搭档沟通工作营销和销售部门依据月度报表进行评定第46页自上而下目标设置–客户客户项目“巩固”类“投资”类“收获”类“兼顾”类客户数量(个)销售量(万台)终端打印机销售额(百万元)成本(百万元)毛利(百万元)销售行政费用(百万元)广告促销/销售工资福利其它贡献19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)19981999改变(%)总和填表人：全国大客户最终产品表式第47页有步骤、分阶段实施业务计划制订程序前期工作：市场信息分析制订集团总体计划草案制订产品线计划草案制订分企业计划集团计划产品线计划、分企业计划汇总协调建立市场情况情况分析功效人员经费市场信息系统及网络搜集所需信息计划参加人员培训如有必要，修改”业务计划制订程度“全方面按”业务计划制订程序“制订各项计划1998年10月中-1998年12月初1999年1月-1999年10月1999年10月-1999年12月初第48页各地域产品线目标地域产品上海北京武汉总和终端销量费用PC销量费用总和销量费用第49页IT花费现实状况和发展主要行业主要输入举例总共IT花费填表者：金融业银行证券保险电讯业制造业其它政府9899终端打印机POSATMPCMODEMVCD增加率PC主要地域东北华北华东华中华南西北西南市场部，大客户部，渠道部日期：第50页企业业务目标设置详细做法–步骤一主要活动分析市场及未来需求了解主要IT产品过去表现和未来需求预测了解各行业IT预算改变了解各地域IT产品/服务要求和发展了解各主要渠道过去和未来销售模式，能力和需求分析主要业者和竞争对手动向了解主要业者动向以及将要采取办法，预计其对市场走向影响了解主要竞争对手动向和对我们影响分析某某现有能力某某以往业绩：销售量，市场份额，市场号召力，覆盖面，渗透率现有资源：人员，资金依据以上分析制订战略发展计划目标战略资源需求3.全企业业务计划汇总协调4.确定和公布正式目标5.监督执行进度1.