战略管理 课件 第8-13章 新兴战略- 战略评价与控制

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理第8章战

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理新兴战略目录CONTENTS1专精特新战略2创新战略3数智化战略4平台生态战略PPT下载/xiazai/学习目标01掌握专精特新战略、创新战略、数智化战略、平台生态战略等新兴战略的内涵与分类。02理解数智化技术（如大数据、人工智能、云计算）如何赋能各类新兴战略。03在实践中分析和应用不同的新兴战略，以解决企业面临的实际问题。本章案例不破不立，独树一“智”——海尔智家的数智化转型之路面向数智化未来，海尔做了什么？01PARTONE专精特新战略专精特新，是专业化、精细化、特色化、新颖化的缩写。专专业化与专项技术，企业专注并深耕于产业链中某个环节或某个产品。精精细化，企业精细化生产、精细化管理和精细化服务特产品或服务的独特性与特色化，产品或服务具有行业或区域的独特性、独有性、独家生产的特点新自主创新与模式创新专精特新战略强调，企业在某一特定领域或产品上进行深度挖掘，形成独特的专业优势和市场壁垒。专精特新战略的内涵专精特新战略的分类

1T型模式：强调在某一领域具备深厚专业知识（纵向深度）的同时，也拥有广泛的知识面或技能（横向广度）。企业首先明确核心技术或业务领域（纵向部分），然后不断拓展应用场景或市场边界（横向部分），实现技术与市场的双重突破。侧重点：纵向深化与横向拓展相结合。2I型模式：代表了从“点”到“线”的发展过程，表现为核心技术的建立与主导业务的形成。企业集中资源在某一关键技术领域突破，形成自主知识产权的核心技术，进而形成与之紧密相关的主导业务。侧重点：内核技术与主导业务的精准匹配与相互支撑。3Y型模式：融合了T型和I型模式，主张以技术精一化与场景多元化二者协同发展为主线，从“点”到“I”再到“Y”动态演化。第一阶段选择具有延展性的发力基点，建立I型结构；第二阶段从I型扩展到小Y型，打造“明星”业务并培育新业务；第三阶段从小Y型演变为大Y型，不断进行技术深化与市场拓展。侧重点：技术与市场的双重突破及动态演化。基于专精特新企业的发展机制研究，李平等学者全景式地探讨了“专精特新”战略发展的框架模式，将专精特新战略分为T型、I型、Y型三种模式。传统专精特新企业在发展过程中面临着技术创新压力、资金短缺、政策环境变化、数字化转型挑战等多重困境，通过数智化赋能，专精特新企业能够更高效地整合资源、优化流程，从而强化自身的核心竞争力。数智化赋能专精特新战略1云计算的优势应用2人工智能与机器学习技术的深度融入3为专精特新企业带来优质创新资源02PARTTWO创新战略

创新战略的内涵创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”。是企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特优势的战略。创新战略的核心在于对项目实施严谨筛选与评估，在短期收益与长期愿景之间构建桥梁，培育从渐进式优化到颠覆式变革的多元化创新组合，增强组织韧性。创新战略的分类1破坏式创新战略：进入者创造新市场和新价值网络，或者先在现有低端市场立足而后重塑现有市场与价值主张。侧重点：优化成本结构，以更低价格提供同样或更好的产品（如西南航空、亚马逊）。2颠覆式创新战略：聚焦从根本上突破现有技术，依托全新的技术平台开发出全新产品或服务，颠覆整个产业原有的运行准则和竞争环境。侧重点：彻底改变游戏规则，颠覆传统市场结构（如特斯拉）。3渐进式创新战略：通过对现有产品和技术的提升或改造，满足已有消费者或市场需求。侧重点：在现有产品基础上持续优化，提升用户体验（如iPhone系列迭代）。4开放式创新战略：强调跨界合作与资源共享，系统地在内外部资源中寻找创新资源，通过多种渠道开发市场机会。侧重点：构建开放合作的生态系统（如苹果AppStore、宝洁C+D项目）。5探索式创新战略：通过对全新知识的学习和全新机会的尝试，拓展组织知识的广度，产生异质性的产品创新和工艺技术创新。侧重点：大幅度的、激进的创新，寻求新的可能性（如谷歌DeepMind）。6利用式创新战略：充分利用现有资源和能力，侧重于改进现有流程、产品和服务，以降低风险、提高效率。侧重点：小幅度的、渐进的改进，对现有知识进行提炼、整合、强化（如苏宁易购）。

数智化赋能创新战略1大数据与AI融合：提供强大的市场洞察能力，企业能从海量数据中提炼关键信息，为市场调研、产品开发、业务拓展提供精准支持，甚至基于数据预测市场趋势。例如，阿里巴巴利用大数据分析消费者购买行为，预测热销商品，提前调整库存；通过“猜你喜欢”功能提供个性化购物体验，增强用户粘性。2推动个性化服务：通过深度学习和数据挖掘，企业精准捕捉市场趋势，洞察消费者行为模式，进而在技术、服务、管理及商业模式等多个维度上实现创新。例如，星巴克通过数据挖掘捕捉健康饮食兴起，推出低脂、无糖饮品；引入智能点餐系统和人脸识别支付，优化体验并拓展线上外卖渠道。3促进协同协作：即时通讯工具、视频会议系统、云共享平台等打破地域与时间限制，实现无缝沟通与协作，提升团队工作效率和创新能力，促进知识共享与传递。例如，微软通过Teams系统和OneDrive云共享平台，使全球团队实时交流、共同讨论项目进展、随时访问和共享资料，提升决策效率。数智化技术，特别是人工智能（AI）、大数据、云计算等前沿科技的融合应用，已成为现代企业的核心驱动力，正以前所未有的深度和广度重塑企业的创新路径。03PARTTHREE数智化战略数智化战略的内涵数智化等于数字化和智能化的结合，是“数字智慧化”与“智慧数字化”的融合。其中，“数字智慧化”指在大数据中加入人的智慧，提高数据效用；“智慧数字化”指运用数字技术将人的智慧管理起来，实现从人工到智能的提升。数智化战略专注于利用数字资源和技术来创造差异化价值，推动组织的战略制定与执行。数智化战略的分类基于组织-资源双元视角（按数字化资源投入与组织适应性划分）1变革依赖型：数字化资源投入低，组织适应性高。依赖外部资源和第三方平台（如第三方平台上的小企业），采用B2C商业模式。2业务主导型：数字化资源投入低，组织适应性低。以传统业务转型升级为切入点和重点，通过数智化技术赋能和重塑业务（如海底捞APP）。34技术主导型：数字化资源投入高，组织适应性低。高度重视技术研发，通过技术创新改进生产流程、提升生产效率（如三一重工“18号厂房”）。生态导向型：数字化资源投入高，组织适应性高。注重构建数智化生态，实现企业和客户可持续发展（如施耐德电气）。

数智化战略的分类基于“顾客主义”逻辑（按需求态：洞见/远见；技术态：渐进/激进划分）II推进者：需求态为洞见，技术态为渐进。侧重点：识别真实需求和痛点（如智能电视、智能牙刷）。RI颠覆者：需求态为远见，技术态为渐进。侧重点：尽量降低技术的成本（如精准医疗、无人超市）IFRF引领者：需求态为远见，技术态为激进。侧重点：重视技术研发与创新（如无人驾驶汽车）。革新者：需求态为洞见，技术态为激进。侧重点：对顾客的理解和号召（如iPhone、Kindle）。

数智化战略实践数智化战略要素商业模式转型（数字化增强、多边平台等）、客户体验转型（体验设计、客户智能）、运营流程转型（自动化、数据驱动决策）、员工体验转型（AR、未来技能）、数字平台转型（核心平台、数据平台）。数智化战略关键流程①明确目标和战略：分析现状、确定愿景、制定计划；②评估现状和需求：评估业务、技术、组织、数据；③制定转型方案：优化业务流程、应用数字技术、管理数据、调整组织、培养人才；④实施转型方案：项目启动、技术部署、流程再造、培训员工、跨部门协作；⑤持续监控和优化：建立监测体系、定期评估、反馈调整、持续创新。04PARTFOUR平台生态战略平台生态战略的内涵平台生态战略核心在于平台与商业生态体系的深度融合与相互渗透。平台生态战略旨在通过整合各方资源，实现业务的模块化、平台化和生态化，提升平台的开放性、可扩展性和市场竞争力。平台作为连接点，通过提供技术支持、数据洞察和资源整合等服务，促进生态系统内各方的协同合作与共赢发展。核心在于构建高效、便捷的交易平台，促进商品、服务或资产的交换。侧重点：降低交易成本，提高交易效率（如淘宝、京东、滴滴）。交易型引入创新元素，通过技术创新、服务创新、模式创新推动平台生态系统的升级和进化。侧重点：提供共享的技术基底或模块，鼓励互补创新（如微软Windows、苹果AppStore）。创新型内容型以内容为核心，吸引内容创作者、用户、广告商等多方参与者，实现内容的创造、分发、消费与互动。侧重点：内容多样化满足用户需求，精准推荐，积累口碑效应与社区氛围（如抖音、YouTube、B站）。

平台生态战略的分类——按功能平台生态战略的分类——按主体主要存在于内部，交易发生在企业内部的不同业务自主体之间或经平台方与业务自主体间展开。通过优化内部交易结构，提高资源利用效率，价值在企业内部分配。单边平台生态跨越企业边界，汇集卖方、买方、服务提供商等多个独立参与者群体。具有跨群网络效应，某一群体增长对其他群体产生积极影响，推动生态系统繁荣。多边平台生态数智化赋能平台生态战略数智化技术可基于STEP框架（用户结构、交易层级、商业赋能、模式绩效）赋能：1调整用户结构：打破传统双边用户模式，从现有用户群体出发，积极引入多元化的参与主体至交易体系中。2深化交易层次：着眼于整个价值链，在既有业务的上下游环节中挖掘新的商业潜力。3强化商业赋能机制：依托用户数据、商业信用、社交信任等嵌入资源，为生态系统持续成长、边界不断拓展提供强大赋能能力。4升级模式效能：全面规划交易规模、交易种类和成长速度，确保三者相互支撑，协同并进，构建可持续、潜力无限的生态系统。思考题什么是新兴战略？本章介绍了哪些新兴战略？内涵分别是什么？每种新兴战略又可以分为哪几类？侧重点是什么？数智化如何赋能新兴战略？数智化战略的要素有哪些？企业推行数智化战略的关键流程是什么？请分别从宏、中、微观视角概述推行每种新兴战略的意义？战

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理第九章战略人力资源管理战

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理目录CONTENTS1战略人力资源管理及其类型2战略人力资源管理的权变观与最佳实践观3企业生命周期下的战略人力资源管理PPT下载/xiazai/4从六大模块到三支柱模型的演变5数智化对战略人力资源管理的影响全面理解战略人力资源管理的内涵,熟悉战略人力资源管理的类型及特点。理解并理清最佳实战观、权变观视角下的战略人力资源管理。掌握企业生命周期下的战略人力资源管理策略。了解传统人力资源六大模块到三支柱的演化过程。了解数智化背景下的战略人力资源管理。学习目标引例从E-HR到D-HR：西子电梯人力资源管理数字化转型之路以数字化重塑组织能力，赋能业务战略增长背景与挑战战略驱动：“一体两翼”战略下，旧模式已成发展瓶颈。核心挑战：数据孤岛：信息割裂，严重滞后流程繁琐：缺乏统一平台，效率低协同困难：服务流程不闭环价值受限：深陷事务性工作解决方案组织重塑：“三驾马车”HRBP深耕务TDC赋能人才SSC集约运营平台再造：D-HR云平台

打通数据闭环·可视化决策支持成果与价值-10%管理成本降低+17%整体业绩提升战略价值：坚实保障“一体两翼”战略落地跨部门/地域协同体验大幅改善HR团队实现从“事务”到“战略”的转型01PARTONE战略人力资源管理及其类型人力资源管理(StrategicHumanResourceManagement,SHRM)是指企业为能够实现目标进行和采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略性人力资源被视为组织获得竞争优势的战略性资源系统性企业为了获得可持续竞争优势,需部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等。契合性纵向契合和横向契合目标导向性SHRM通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。战略人力资源管理的内涵战略人力资源管理的类型基于系统属性的人力资源管理专用性价值性团队型人力资源管理系统针对管理高价值和高专用性的人力资源实施长期雇用、内部晋升和培养、员工参与等内部型人力资源管理形成组织与成员之间长期的相互忠诚的关系型心理契约层级型人力资源管理系统针对那些具有高价值但低专用性的人力资源采取基于市场的人力资源管理策略基于利益共享,是一种互惠的共生雇用模式,而非长期忠诚的员工关系临时型人力资源管理系统针对的是价值和专用性较低的人力资源采取合同雇用和临时雇用的人力资源管理方式这种雇用关系更多地表现为一种交易型心理契约联盟型人力资源管理系统针对那些价值较低但具有高专用性的人力资源通过建立战略联盟来促进团队协作和信息共享旨在平衡专用性和价值性人力资源的需求,以优化成本效益比能力型SHRM通过培训、教育和职业发展计划等手段,不断提升员工的专业素养和综合能力。能力型SHRM动机型SHRM通过绩效评价、薪酬福利、激励机制等管理实践,增强员工的工作动力和归属感。动机型SHRM机会型SHRM通过信息分享、员工参与、工作自主等管理手段,为员工创造更多的发展空间和晋升机会,使员工能够在工作中实现自我价值。机会型SHRM战略人力资源管理的类型基于AMO模型的人力资源管理02PARTTWO战略人力资源管理的权变观与最佳实践观优势最佳实践观的理论逻辑试图简化人力资源管理的复杂性，为管理者提供清晰的操作指南。这种简化使得最佳实践观在理论上具备了一种普适性，可以为各类企业提供标准化的管理方案。这种普适性亦大大降低了企业在管理决策中的不确定性。局限性该视角在一定程度上忽略了企业环境的复杂性，尤其是不同组织所处的文化、市场和战略情境的多样性。由于最佳实践观假设所有企业都能够从相同的实践中获益，这在某种程度上忽视了企业所处的独特条件。最佳实践观视角的核心在于，存在一套适用于不同组织和情境的“最佳人力资源实践”，这些实践可以在任何环境下显著提升员工和组织的绩效。它强调某些人力资源管理政策具有普遍的有效性，而非依赖于特定的行业、战略或文化背景。这种思维背后的假设是，高效管理与组织成功之间存在因果关联，即组织绩效的提升并非偶然，而是管理质量的自然结果。战略人力资源管理的最佳实践观

优势其高度灵活性，使企业能够根据环境变化迅速调整策略,在竞争中保持敏捷性。它为管理者提供了应对不确定性的工具，帮助企业在复杂的市场环境中找到最优解。企业可以通过不断进行试错和调整，寻找最适合自己的HRM实践。局限性权变观要求管理者具备敏锐的环境洞察力和动态应对能力，能够根据市场变化和内部需求及时调整管理策略。由于权变观强调的是个性化和灵活性，这也意味着企业需要投入更多的时间和资源进行政策设计和调整，管理成本可能因此上升。权变观的实施过程可能导致内部一致性的缺失。权变观认为人力资源管理的有效性取决于组织所处的具体环境、战略和内外部条件。权变观背后的核心逻辑是，组织之间的差异性决定了它们需要采取不同的人力资源管理策略。同一套人力资源管理策略在不同企业、行业或市场条件下可能产生完全不同的结果。因此，在权变观视角下，战略人力资源管理不是寻找普遍适用的标准化方案，而是探索如何根据环境的变化灵活调整管理实践,以确保政策与企业的实际情况相适应。战略人力资源管理的权变观最佳实践观与权变观最佳实践观与权变观的共性在于:①均基于战略人力资源管理和资源基础观，共同探讨如何通过人力资源管理实践为企业赢得竞争优势。②两者均强调人力资源管理实践需实现横向一致性。③两派学者均从企业层面出发，通过研究人力资源管理实践与企业绩效之间的正相关性来验证其理论观点。最佳实践观与权变观的差异体现在：①尽管两者均探讨企业竞争优势的来源，但对竞争优势的构成有不同的理解。最佳实践观主张存在一种普遍适用的最佳人力资源管理实践，而权变观则强调实践的适应性和匹配性。②在战略制定与执行方面,最佳实践观倾向于寻找一种普遍适用的最佳实践,而权变观则侧重于分析环境，寻找与企业内外环境相匹配的人力资源管理实践。③最佳实践观认为一旦找到最佳实践即可长期实施，而权变观认为应根据环境变化不断调整人力资源管理实践，体现了一种动态和实时的调整需求。03PARTTHREE企业生命周期下的战略人力资源管理①由于缺乏知名度和实力，企业依赖于关键人才，尤其是创业者的个人能力和创业热情。所需人员数量不多，但要求质量高,最好是能独立承担部门工作的人才。②人力资源管理工作尚处于起步阶段，缺乏经验，工作量不大但难度高，因为关键人才的选拔对企业成败至关重要。③尚未建立规范的人力资源管理体系，主要由创业者直接参与。企业特征①招聘关键人才，主要通过外部渠道，因为内部培养在初创期不现实。招聘时，重视工作经验和业绩，设定较高的申请资格，以吸引优秀人才。由于资金有限,不能仅靠高薪吸引人才，而应强调职业前景和工作挑战性。提供具有增长空间的薪酬和股票期权，以吸引和留住人才。②制订核心人才培养计划，重视发现和培养核心人才，为企业发展奠定基础。这包括创业者的重视、制订培养计划、营造成长环境，并将个人利益与企业长远利益结合，确保核心人才长期服务企业。人力资源策略初创期①企业对人力资源的需求急剧增加，不仅数量上要求多，而且要求迅速到位。②对员工素质的要求也更高，企业希望他们能够迅速适应岗位并提升工作效率。③初期依赖关键人员个人能力的粗放型管理已不能满足企业发展的需要，企业亟需转向更有效率的规范化管理。企业特征①进行人力资源需求预测和规划，以应对快速增长的需求。②开展工作分析，建立岗位规范，为规范化管理打下基础。③与人力资源市场建立广泛联系，多渠道获取所需人才。④通过多样化培训提升员工技能,满足发展需求。⑤完善人力资源管理制度，特别是培训、绩效考核和薪酬激励等方面，以提高员工积极性。人力资源策略成长期①企业实现了灵活性、成长性和竞争性的和谐统一，达到了财务状况的显著改善，现金流入大于流出，即使遇到局部问题，制度和结构的完善也使企业能够自我协调。②这一阶段是企业发展的高峰时期，企业重视顾客需求、以市场为导向、执行力强、能够承受增长带来的压力。企业特征①严格控制人员招聘,重视创新能力，引进高级创新人才。②完善绩效考评体系，增加创新指标的权重。③调整人力资源政策，向创新岗位和人员倾斜。④

建立鼓励创新的职业生涯管理模式，为创新人才提供晋升通道。⑤培养创新文化和危机意识,塑造创新型企业文化。⑥加强创新意识和技能的培训，培养创新人才队伍。人力资源策略成熟期①增长缓慢，竞争力和盈利能力下降，资金紧张，缺乏成长性、灵活性和竞争力②官僚主义盛行、制度繁多却执行不力、责任推诿成风③员工趋于保守，过分依赖传统和形式，与顾客疏远。企业特征①制定并实施裁员计划，确保公平、公正、公开，完善考评系统，依据考评成绩竞争上岗，丰富裁员手段，对被裁员工提供再就业支持。②加强人力资源成本控制，调整薪酬政策，实行高弹性薪酬模式，严格绩效考核，科学控制人力开支。③调整人事政策，激活用工制度，吸引并留住优秀人才，实行竞聘上岗，对关键人才给予股票期权，以降低成本并鼓励长期服务。人力资源策略衰退期04PARTFOUR从六大模块到三支柱模型的演变1234人力资源规划是企业人力资源管理的起点,它涉及对企业人力资源需求的全面预测和规划。人员招聘与配置是企业获取和配置优秀人才的关键环节。培训与开发旨在提升员工的技能和素质,以适应企业发展的需求。绩效管理是企业评估员工工作表现、激励员工的重要手段。人力资源规划培训与开发人员招聘与配置绩效管理六大模块5薪酬福利管理是企业吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬福利管理6劳动关系管理是企业维护和谐劳动关系、保障员工权益的重要环节。劳动关系管理专家中心(CenterofExpertise,COE)专家中心是三支柱模型中专注于专业领域的支柱,主要负责设计创新性HR政策、流程和方案,以支持企业的战略目标。业务伙伴(BusinessPartner,BP)业务伙伴作为三支柱模型中的关键角色,是连接业务部门与HR部门的桥梁,其主要职责是根据业务部门的需求,提供高度定制化的人力资源解决方案。共享服务中心(SharedServiceCenter,SSC)共享服务中心是三支柱模型中的基础支柱,主要负责整合和处理标准化、流程化的事务性工作。三支柱05PARTFIVE数智化对战略人力资源管理的影响员工雇用关系灵活化弹性工作时间模式逐渐取代传统固定工时远程办公则依托数智技术，使员工可以在任何地点完成工作，打破了传统地理空间的限制随着工作形式的多样化，员工可以通过全职、兼职或项目合作等方式在不同组织间流动员工雇用关系灵活化人机协作纵深化通过大数据分析与智能算法，企业能够更加精准地预测和应对经营中的不确定性。跨职能的数据团队成为组织智能决策的核心驱动力。他们整合数据分析、人力资源管理等多领域的专业知识，推动组织在数据管理、流程优化等方面的持续改进。人工智能、虚拟助理和沉浸式技术共同构建了数智化工作场所,不仅提高了员工的工作效率，还增强了他们的能动性和创新能力。人机协作的全面渗透让人力资源管理覆盖了招聘、培训、职业发展等多个场景。数智化背景下战略人力资源管理中的机遇员工隐私的数智化挑战随着数智化技术在工作场所的广泛应用,员工的日常活动被转化为数据，这些数据被用于观察、记录、管理和评估员工表现。这种全面数智化的监控可能导致员工感到被束缚于“数智牢笼”之中。数智化监控对员工自由的影响算法决策的潜在偏见“全天候持久联结”成为在线协同工具和音视频传输技术广泛应用的潜在风险。在线办公、远程协作以及其他基于数字信息平台的工作模式,使得工作与生活的界限变得模糊。工作与生活在时间与空间上的交叠,意味着员工的生活信息也可能被记录和存储,增加了算法侵入个人隐私的风险。算法和数字智能技术可能隐藏管理者的真实意图，使得表面上看似无偏见的决策实际上带有歧视性。此外，如果用于机器学习的数据存在偏差，那么基于这些数据的建模和预测结果也可能是有偏差的。这可能加剧人才管理过程中的偏见，使得基于大数据分析的结论在动态环境中失效，甚至产生负面影响。数智化背景下战略人力资源管理中的挑战人力资源管理伦理的强化明确数据权利。通过合法程序，划分个人数据、公司数据以及企业和员工共同所有的数据，建立工作场景数据归属体系。基于数据权属规范，应建立员工自主数据授权机制，赋予员工对数据使用的决策权，尊重员工对数据的所有权和使用权。数据确权与授权的明确化算法干预与纠偏的加强建立人力资源隐私保护伦理体系，对关键员工隐私信息进行加密保护，并在数据确权授权机制下授权和使用信息。加强组织和行业自律，建立数据使用标准、准则和自律制度。倡导遵规守纪的人力资源伦理理念，营造遵守社会公德、商业道德和职业道德的良好氛围。增强算法规则的透明性。企业应通过合法程序，保障员工在算法制定过程中的发言权，确保算法规则符合利益相关者的需求。建立算法评估机制，定期验证算法模型，持续检视算法在人力资源管理中的可靠性与公正性数智化背景下战略人力资源管理中的应对策略什么是战略人力资源管理?它与传统的人力资源管理有何主要区别?企业生命周期的不同阶段对人力资源管理提出哪些不同的要求?如何确保管理的动态适应性?三支柱模型如何在实践中帮助企业实现人力资源管理的转型?面临哪些挑战,如何应对?数智化在SHRM中的应用有哪些?如何利用大数据和AI技术优化人力资源管理决策?最佳实践观和权变观在人力资源管理中的应用有何异同?企业在选择适宜的管理策略时应考虑哪些因素?思考题战

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理第十章战略领导力战

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理目录CONTENTS1战略领导力及其类型2高层管理者在公司中的角色3管理者继承与接替PPT下载/xiazai/4关键战略领导行动5数智化对战略领导力的影响了解战略领导力的基本概念、构成要素及类型。明确高层管理者作为战略领导团队的重要角色。了解管理者的继承与接替。掌握关键的战略领导行为。了解数智化背景下的战略人力资源管理。学习目标引例挑战：巨人的阴影传奇的前任：乔布斯是苹果的“产品天才”，风格冷酷、狂野，是不可逾越的偶像。巨大的质疑：接任初期被普遍看衰，成功被认为只是在吃前任的“老本”。风格的迥异：运营专家vs产品大师，巨大的反差让外界充满疑虑。路径：不同的领导哲学授权与信任：专注决策与方向，充分授权产品专家，打造协作型团队。情感型领导力：风格平和、同理心强，更看重长远发展与社会责任。文化守护者：在变革中坚定守护“创新”这一核心灵魂。证明：数字胜于雄辩$2000亿+|年营业额$7000亿+|市值+65%|股价增长成功推出Watch新品

并与IBM合作拓展企业市场你有能力追随一个榜样并取得成功吗？01PARTONE战略领导力及其类型战略领导力一个充满易变性(Volatility)、不确性(Uncertainty)、复杂性(Complexity)和模糊性(Ambiguity)的世界。战略领导者是指那些确定企业长期目标并推动这些目标实现的高层管理者。战略领导力指的是企业高层管理者影响组织未来发展方向的能力。VUCA在系统性、整体性、动态性和广阔性的战略视野下，通过确定组织愿景、影响战略活动、发动战略变革等方式推动组织发展。战略领导力的类型——变革型领导变革型领导强调领导者通过个人示范和对下属需求的关注，优化组织成员间的互动。变革型领导通过共同创造和传播组织愿景，营造变革氛围，推动组织在实现目标的同时进行适应性变革。1理想化影响指领导者通过自己的行为赢得信任和尊敬，成为下属的榜样。这些领导者通常具有高标准的伦理道德和个人魅力，能够获得下属的认同和信任，使他们支持领导者的愿景和目标。234激励性激励领导者通过表达对下属的高期望，激励他们成为团队的一部分，共同追求团队梦想；利用团队精神和情感诉求，凝聚下属的努力，实现团队目标，从而提升工作绩效。智力激发鼓励下属创新和挑战自我，包括灌输新观念，激发新见解，鼓励采用新方法解决问题。智力激发能够影响下属的意识、信念和价值观，促使他们发生变化。个性化关怀关注每个下属的个人需求、能力和愿望，通过倾听和差异化的培养及指导，帮助下属成长。变革型领导者在此过程中扮演教练和顾问的角色，助力成员在面对挑战时的发展。愿景愿景包括了组织长远规划与未来发展的蓝图，成为连接组织现状与未来愿景的纽带。对于领导者来说，愿景不仅设定了行动的方向，而且助力领导者突破当前局限，推动组织的改革与发展。愿景领导者经常提出深刻见解，激励团队采取新行动以实现新目标，因此常被视作变革的先锋或理想的典范。愿景领导的核心理念在于通过宏伟的抱负激发组织强烈的追求动力，激励所有管理者朝着充满挑战、看似大胆的理想前进。愿景的三个核心要素愿景陈述是一种富有激励性的理想陈述，通常由组织成员共同制定，旨在鼓舞成员持续奋斗。任务陈述是组织对外的工作说明，目的是向外界传达组织的工作目标和过程，因此它通常比愿景陈述更为详尽和具体。目的陈述则是对组织任务的具体阐述，旨在指导组织成员实现组织目标。战略领导力的类型——愿景领导④主动寻找外部技术和想法，并进行试验。⑤有勇气停止项目，并能做出何时坚持项目/何时终止项目的正确决策。⑥具有建立团队和指导团队获胜的智慧，掌握吸引和留住创新者的方法。①结合情感与现实主义，即创造力与过程纪律的结合。②接受不确定性、风险和失败，并鼓励组织成员从中学习。③对使命和创新有高度热忱，并经常与组织成员分享这种热忱。创新领导特征创新领导者是推动组织内部创新的高层管理者，他们鼓励、支持和指导创新活动。模糊前端战略领导力的类型——创新领导快速后端自下而上自上而下创新模式02PARTTWO高层管理者在公司中的角色人际关系角色人际关系角色是指高层管理者作为企业内外部利益相关者的联系人和领导者，承担着其职位和正式职权所带来的职责。高层管理者不仅是企业内部员工的领导者，也是与外部利益相关者沟通的桥梁。他们需要激励团队，明确并传达企业的愿景、目标和发展方向，同时承担起与职位相关的责任和义务。信息角色作为监督者，高层管理者负责收集和分析组织内外的信息，以便识别问题和机会，从而做出明智的决策。作为传播者，高层管理者将信息传递给组织内部的成员，包括员工和其他管理者。作为组织的发言人，高层管理者负责向外部利益相关者，如媒体、投资者、客户和合作伙伴，传达组织的信息和立场。决策角色作为战略设计者，他们负责制定企业的战略规划，决定企业的主要战略行动，并监督这些战略的实施。在危机处理者的角色中，他们需要应对不可预见的紧急情况和企业非自愿卷入的事件，包括内外部的冲突和危机。作为资源分配者，他们掌握着企业财务、物资和人力资源的分配大权，必须在资源配置中做出明智的权衡，这对战略的制定和执行至关重要。同时，作为谈判者，高层管理者还参与到企业的收购、合并、资产剥离等关键谈判中。在企业治理框架下，高管团队与股东之间的代理———委托———关系是核心。高管团队作为企业所有者的代理人，负责企业的日常运营和管理，其核心使命是实现股东利益的最大化。高管团队的角色战略领导团队在组织中，高管团队的战略领导力是推动组织成功的关键因素。一个卓越的高管团队不仅需要具备出色的管理和决策能力，还需要在多样性、能力和知识方面具有高度的多元化。战略优势异质性团队中的不同观点能够促进更深入的讨论，从而提高团队决策的质量。高管团队的高异质性与创新及战略变革呈正相关关系，这种异质性鼓励成员在决策时更具创造性，跳出传统思维模式。具有不同领域专长的团队更可能识别外部环境变化(机会和威胁)与企业内部变化，及时调整战略方向。面临挑战解决方案团队成员可能对组织变革提案的重要性和紧急性存在分歧；在关键优先事项和资源分配上也可能存在不同意见。个别团队成员的位置、资源或其他个人利益可能受到威胁。团队在长远能力培养与短期结果之间难以形成平衡。为了提高团队凝聚力，战略领导团队可以评估内部和外部竞争环境，构建组织认同和志向，以及制定经营和领导战略。这些措施有助于团队成员超越个人差异，集中精力实现组织的战略目标，使高管团队能够更有效地利用其异质性，提高团队的决策质量，增强组织的创新能力和竞争力。03PARTTHREE管理者继承与接替内部继任外部继任内部继任的优势在于，管理者对企业和行业环境有着深刻的理解和丰富的经验，对企业的产品、市场、技术和运营流程非常熟悉。此外，内部继任有助于降低员工流失率，并能更好地利用员工的专用性知识。企业的专用性知识往往是竞争优势的源泉，包括企业的独特做法、流程、记录或商业机密。外部继任的好处在于它能够激发创新和变革，推动颠覆性创新，打破企业的局限。在当今激烈的竞争环境中，战略领导者在企业内部推动创新或创造创新环境是至关重要的。外部继任的另一个原因是企业重视外部管理者在其他企业工作时积累的多元化知识基础和丰富的社会网络，这可能有助于企业建立新的竞争优势。管理者继承与接替04PARTFOUR关键战略领导行动战略领导者肩负着确保企业战略制定与执行成功的重要职责。他们不仅负责确定企业的战略方向和具体实施计划，还须构建有效的组织控制系统以确保这些计划得到贯彻，并对其进行评估。监督战略的制定和实施战略领导者需要建立一个包含自上而下和自下而上沟通渠道的战略领导力框架。确定和沟通战略方向对于战略领导者而言，识别和界定各类利益相关者、理解他们的利益需求以及制定相应的策略，并通过组织愿景来体现和协调这些利益，是其职责的重要组成部分。开发和管理与关键利益相关者的关系战略领导者不仅是愿景和使命的构建者，也是这些理念的坚定维护者和积极实践者。他们为组织勾勒出清晰的愿景、使命和价值观，并依据这些核心理念来制定和实施组织战略。建愿景、使命和价值观有效的领导者必须对企业所面临的内外部环境进行细致的分析，定期评估企业内部的优势与劣势，同时关注外部的机会与威胁。动态性的战略定位关键战略领导行动05PARTFIVE数智化对战略领导力的影响硬技能数字化和智能化技术能够对海量数据进行高效分析，为领导者提供客观的评估，辅助其做出科学可靠的决策。通过多种媒介记录员工的工作表现，并将这些信息量化分析，为员工的工作提供反馈。数字化和智能化技术的引入也使得绩效管理更加高效。数字化和智能化技术对数据的追踪和分析能力可以帮助领导者更好地理解员工情绪，及时提供支持。同时，数字化和智能化技术在人际互动中可能因其缺乏情感而成为优势，帮助解决一些复杂问题。技术在分析和决策时的客观性被广泛认可，可以减少人际冲突，降低消极情绪和报复行为的发生。领导工作的核心涉及“人员管理”和“事务管理”两个维度，而要高效优质地完成这些任务，领导者需要同时具备硬技能和软技能。软技能则涵盖了自我调节和人际协调等方面，大多数情况下是难以量化的，包括自我调节能力、沟通技巧、团队合作能力等。数智化背景下战略领导力的机遇软技能硬技能是指完成特定任务所需的专业知识和技术能力，它们通常是可量化的，例如专业技能水平、外语能力、计算机操作技能等。认知层面的挑战人际层面的挑战行为层面的挑战数智化背景下战略领导力的挑战人际优化进阶领导者需不断充实数智技术知识，深入理解其潜能与局限，并转变传统管理决策范式，采用数据事实驱动、自动化高效及预见未来等变革性决策思维，以推动组织目标实现和保障员工权益。认知变革进阶工作设计进阶在人际优化方面，领导者需构建数智发展愿景的共享心智模型，消除信息壁垒，缓解人际冲突，并平衡人—技术、人—技术—人关系，关注员工人际需求，营造和谐健康的工作环境。在工作设计进阶上，领导者应借鉴工作设计理论，精心规划员工与数智技术的协作职能，赋予员工任务自主性，提供多样化工作任务，强调任务意义与认同，并及时给予反馈和评估，以提供有意义、有挑战性、有成就感的工作体验，从而提升员工满意度、创新活力及整体工作绩效，增强组织竞争力。数智化背景下战略人力资源管理中的机遇在VUCA时代，战略领导力的核心能力有哪些?领导者如何通过提升这些能力带领组织应对不确定性?不同类型领导在推动企业战略转型时分别发挥怎样的作用?高管团队的异质性如何提升战略决策质量?如何在多元化的团队中平衡创新与冲突?管理者继承与接替过程中应优先考虑哪些因素?如何确保战略领导力的延续性与组织稳定?数智时代如何构建战略领导力?思考题战

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理战略管理中的ESG治理战

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理学习目标01理解ESG治理的基本概念与框架02分析企业采取ESG治理的驱动因素03了解ESG的评级体系04掌握ESG治理的实施策略05学习数智化时代下的ESG治理本章案例驱动可持续发展：百果园的ESG建设之路目录CONTENTS1ESG概述2ESG治理的驱动因素3ESG治理的实施4数智化时代的ESG治理PPT下载/xiazai/01PARTONEESG概述ESG的定义ESG概述EEnvironmental(环境)指企业在环境保护、资源利用、气候变化应对等方面的表现。关键议题：碳排放、能源消耗、污染防治、生态保护、绿色生产等。SSocial(社会)指企业在社会责任、员工权益、供应链管理及消费者保护等方面的表现。关键议题：员工福利、多元与包容、供应链责任、产品质量与安全、公益慈善等。GGovernance(治理)指企业在公司治理结构、董事会独立性、高管薪酬及商业道德等方面的表现。关键议题：董事会结构、股东权利、信息披露透明度、反腐败、商业道德等。ESG概述ESG治理的流程ESG治理的环节ESG治理的主体政府市场主体标准制定机构主体立法机关监督机构评价机构投资者交易所02PARTTWOESG治理的驱动因素ESG治理的驱动因素外部因素01全球各国政府出台越来越多与ESG相关的法律法规和披露要求，合规已成为企业经营的基本底线。政策与法规02越来越多的机构与个人投资者将ESG表现作为投资决策的重要依据，优异的ESG表现有助于企业获得更低成本的资本支持。投资者偏好03良好的ESG表现已成为激烈的市场竞争中重要的差异化竞争优势，有效提升品牌声誉并吸引更多客户。市场竞争04许多行业的领军企业要求其上下游供应商必须符合严格的ESG标准，形成了强大的价值链压力传导效应。供应链压力ESG治理的驱动因素内部因素风险管控有效管理环境、社会和治理风险，构建企业韧性，保障长期稳定运营与价值存续。效率提升节能减排与资源循环利用直接降低运营成本，优化的治理结构与企业文化可显著提升组织与员工效率。创新增长主动应对ESG挑战将倒逼技术革新，孵化绿色低碳的新商业模式，开拓可持续发展的新增长曲线。吸引人才积极践行ESG体现企业的社会责任感，有助于吸引和保留认同可持续发展价值观的高素质、年轻化顶尖人才。03PARTTHREEESG治理的实施ESG治理的实施03加强ESG风险管理系统性地识别、评估和应对潜在的ESG风险，如气候变化、供应链中断等，确保企业稳健运营。04做好ESG信息披露通过ESG报告等规范形式，向投资者和社会公众及时、准确地传递企业的ESG表现，切实增强透明度与信任。02制定ESG战略规划基于利益相关方诉求开展实质性议题分析，精准识别对企业发展最关键的ESG议题；设定符合SMART原则的战略目标，并将目标层层分解，融入日常业务运营。01搭建ESG治理架构明确董事会、管理层、专门委员会等关键角色的职责，厘清权责边界，建立起自上而下的ESG组织管理体系，为ESG工作落地提供坚实的组织保障。04PARTFOUR数智化时代的ESG治理数智化时代的ESG治理传统ESG治理的痛点与挑战1.数据收集困难ESG数据来源分散，涉及多个部门和供应链环节，手动收集耗时耗力且容易出错。2.披露成本高昂编制一份高质量的ESG报告需要投入大量的人力、物力和财力。3.缺乏标准化和可比性不同企业的披露标准和方法不一，导致信息难以比较。4.风险管理滞后传统方法难以实现对ESG风险的实时监控和预警。数智化时代的ESG治理大数据与物联网(IoT)实现能源消耗、碳排放等环境数据的实时采集，提升供应链透明度，让企业能够即时掌握并管理自身的环境足迹。人工智能(AI)与机器学习通过分析海量的非结构化数据，智能识别潜在的ESG风险点，优化管理决策；同时，利用自然语言处理技术实现合规报告的自动化生成，提升效率。区块链技术利用其分布式账本和数据不可篡改的核心特性，从源头保障ESG数据的真实性，建立全链路的可追溯体系，显著增强内外部对数据的信任度。未来展望：ESG与数字化的深度融合ESG治理有哪些环节和主体?战略管理下的ESG治理包括哪些环节和主体?AI与大数据是如何在ESG治理中应用的?企业进行ESG治理的内部和外部驱动力分别是什么?思考题战

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理结构、文化与战略战

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理本章教学要求01了解组织结构的基本概念02比较常见组织结构的优点和缺点以及不同组织类型的适用条件03了解不同战略与组织结构的匹配04了解企业文化的基本概念05学习企业文化与战略实施间的关系06学习数智化战略下的新兴组织结构和企业文化本章案例流程为剑，敏捷为锋：诺唯赞组织结构变革的启航目录CONTENTS1组织结构与战略间关系2企业文化与战略间关系PPT下载/xiazai/01PARTONE组织结构与战略间关系组织结构与战略间关系组织结构的类型01特点:直线制基础上设职能部门作参谋，统一指挥与专业指导结合。优点:保证统一指挥，发挥专业管理作用。缺点:横向联系差，信息传递路线长。01.直线职能型结构02特点:按产品/市场/地区设事业部，“集中决策、分散经营”。优点:市场反应快，便于考核，培养综合人才。缺点:资源重复配置，事业部间易竞争。02.事业部型结构03特点:结合职能与项目制，双重汇报形成矩阵。优点:跨职能协作强，资源共享，灵活性高。缺点:双重汇报易冲突，决策效率可能降低。03.矩阵型结构04特点:适应数智化趋势，含网络、虚拟、无边界组织等。优点:高度灵活敏捷，快速整合资源。缺点:管理与技术要求高，控制难度大。04.新兴组织结构组织结构与战略间关系战略与组织结构核心思想：结构跟随战略由钱德勒提出，企业组织结构的存在是为了高效实施其战略目标。当企业战略发生重大调整时，组织结构也必须进行相应变革，以适应新的战略需求。战略决定结构企业战略类型决定了组织结构的设计逻辑，不同发展阶段的战略需要不同的管控模式与之匹配，从而实现资源的最优配置。典型战略与组织结构的对应关系•单一业务战略→职能型结构：聚焦内部效率，通过专业化分工提升运营能力。•多元化战略→事业部型结构：适应不同业务单元的独立性，平衡总部管控与业务灵活度。•国际化战略→地区事业部型/矩阵结构：兼顾区域市场差异与全球资源协同，应对复杂市场环境。组织结构与战略间关系数智化战略下的组织结构变革传统科层制的挑战信息传递延迟：层级过多导致信息传递不畅，决策缓慢。部门墙：职能分割阻碍了数据的自由流动和跨部门协作。员工自主性受限：严格的层级和流程压抑了员工的创新能力。数智化驱动的变革趋势扁平化：减少中间管理层级，缩短决策链条。网络化：打破部门边界，形成跨职能团队。平台化：转型为资源和能力的整合平台。去中心化与赋能：将决策权下放给一线团队。敏捷性：建立小型、自主、跨职能的敏捷团队。组织结构与战略间关系数智化战略下的新型组织结构在线组织(OnlineOrg)核心：柔性、流动、自适应、去层级打破传统科层，组织结构高度柔性、可流动，像水一样随环境变化快速重组和响应。强调去中心化、授权赋能和动态协作。水样组织(Water-like)共生性组织(Symbiotic)核心：数字化、平台化、远程协同以数字平台为基础，组织活动全面在线化，连接员工、客户与伙伴，实现流程、决策、管理的数据化、自动化与智能化。核心：开放、共生、生态化、价值共创企业边界模糊、开放，与外部主体共生发展，构建平台生态，与供应商、客户、伙伴协同共创价值，形成网络式组织结构。02PARTTWO企业文化与战略间关系企业文化与战略间关系企业文化概述定义企业在长期经营过程中形成的，为全体成员所共同遵循的价值观念、行为准则、道德规范和传统习惯的总和。它是一种无形的力量，深刻影响着员工的行为和企业的整体绩效。层次(沙因模型)表层：人工制品(组织结构、环境等)中层：价值观(战略目标、经营理念)深层：基本假设(潜意识的信念)功能导向：引导行为与目标一致凝聚：增强归属感与认同激励：激发动力与创造力约束：软性规范行为企业文化与战略间关系企业文化与战略的关系战略塑造文化强大且匹配的文化是战略实施的润滑剂，也是企业保持长期竞争优势的核心来源。文化支撑战略战略与文化需匹配新战略的实施往往需要对现有文化进行重塑，企业高层管理者在此变革过程中扮演着至关重要的引导角色。企业文化的核心价值观必须与战略要求相匹配。例如，企业要推行创新战略，就必须建立鼓励冒险、宽容失败的文化。企业文化与战略间关系数智化战略下的企业文化特征1.网络化趋势显著内涵:打破传统科层制的纵向壁垒，组织内部及组织间的协作关系呈现出复杂的网络形态。信息、知识和资源在网络节点间快速流动与共享。表现:跨部门项目团队成为常态，员工不再局限于单一职能；企业与供应商、客户、合作伙伴形成紧密的价值网络；利用社交工具和协作平台促进信息透明和实时沟通。2.平台化模式兴起内涵:企业从传统的垂直价值链模式，转型为提供共享资源和能力的平台。平台成为连接内外部创新者、实现价值共创的核心。表现:构建内部创新平台，鼓励员工内部创业；打造开放的技术平台或数据平台，吸引外部开发者和合作伙伴；通过平台化运营，实现规模效应和网络效应。企业文化与战略间关系数智化战略下的企业文化塑造利用非正式团体【核心】将用户需求和价值置于企业文化建设的核心位置。【做法】建立用户中心价值观；利用数字化工具收集反馈并快速响应；将用户满意度作为工作成效的重要衡量标准。融入“用户”视角构建平台型组织【核心】重视非正式组织在信息传播与文化塑造中的独特作用。【做法】识别并支持内部KOL；通过非正式渠道传递文化理念；鼓励建立兴趣/目标社群，激发自下而上的活力。【核心】以组织变革支撑利益驱动机制优化，奠定新文化根基。【做法】建立公平透明的价值分配机制；平台赋能降低创新门槛；将个人与组织目标深度结合，实现共创共赢。什么是组织结构和企业文化?组织结构和企业文化在企业战略实施过程中分别起到了哪些作用?数智化战略下的组织结构和企业文化呈现出哪些新特点?思考题战

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理战略评价与控制战

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理理解战略评价与控制的关系。了解战略评价的标准。了解战略控制的原则和类型。掌握战略评价与控制的过程和方法。学习目标引例通过一系列的战略评价、控制与调整，瑞幸成功实现了自身的逆势增长。收入方面，2021年瑞幸咖啡总净收入达到79.653亿元，较2020财年增长97.5%门店方面，2021年瑞幸咖啡净新开门店1221家，同比增长25.4%，截至2021年底，共6024家在营门店，成为了国内门店规模最大的咖啡连锁品牌。同时，瑞幸咖啡自营门店的利润首次实现年度转正，达到12.528亿元。瑞幸的战略调整瑞幸咖啡在郭瑾一团队的带领下，真正意义上实现了逆风翻盘、起死回生。目录CONTENTS1战略评价与控制：联系与作用2战略评价3战略控制PPT下载/xiazai/01PARTONE战略评价与控制：联系与作用战略评价与战略控制的内涵战略评价的内涵战略评价（StrategicAssessment）一词的外延十分丰富，在不同视角下具有不同理解。战略评价主要包括评估公司经营计划执行情况，监控企业内部环境和外部环境变化，确认企业的战略基础改变与否等内容。通过战略评价，企业管理者能够及时发现既定战略和现实之间的差异以及执行过程中的偏离，从而进行及时调整。战略控制的内涵战略控制（StrategicControl）是指在企业经营战略实施的过程中，对各项活动的开展情况进行监督与检查，并评估实施企业战略后所取得的企业绩效。通过将实际绩效与预定的战略目标及绩效标准进行对比，识别战略实施中的差距，深入分析偏差产生的原因，并据此采取相应的纠正措施。战略控制旨在确保企业战略实施能够更加符合企业的内外部环境和发展目标，从而实现企业的战略目标，使企业战略得以实现。战略评价与控制的联系战略控制侧重于对战略实施过程的管理，战略评价着重于利用评价手段发现战略实施结果中存在的问题。企业想要保证战略管理过程的顺利实现，必须通过战略评价体系对战略制定和实施效果进行评价，以便采取相应的改进措施和战略控制手段。战略评价的准确性会影响战略控制的效果。战略控制与战略评价既相互区别又紧密关联。01确保战略的有效实施02决定战略决策的抗风险程度战略评价与控制的作用0102战略评价的作用确保目标实现提高企业韧性战略控制的作用02PARTTWO战略评价战略评价的标准03一致性04可行性0102优越性协调性李查德·鲁梅尔特（RichardRumelt）提出了战略评价的四个准则战略评价的步骤审查战略基础检验制定战略前提的可靠性识别关键战略因素的变化将关键因素的变化与战略实施紧密联系衡量组织绩效比较不同时期的企业绩效比较自身和竞争对手的绩效将企业绩效与产业平均水平比较采取修正行动战略评价的方法流程将公司使命与战略转化为具体目标。依据目标设置对应绩效评价指标体系。商定各项指标的具体评分准则。局限性平衡记分卡中的非财务指标条目很难解释清楚或衡量。绩效的衡量指标很难确定。当组织的战略或结构发生变化时，平衡记分卡也需要进行相应的调整，这一过程需要投入大量的时间和资源。平衡积分卡实际难以执行。平衡记分卡战略评价的方法明星业务。这些经营单位的相对市场占有率和市场增长率都较高，反映其竞争能力强，市场前景美好。因此，对这些单位应采取扩张型战略。金牛业务。这些经营单位的相对市场占有率高，但市场增长率较低，反映其具有竞争优势，但处于成熟、缓慢的市场中，不宜再增加投资去扩张。因此，对这些单位应采取维护战略。幼童业务。这些经营单位的相对市场占有率较低，但市场增长率高，反映其缺乏竞争优势，但市场前景美好，有进一步发展的机会。因此，对于确有发展前途的单位应采取扩张型战略；对于没有发展前途的单位应采取收缩和放弃战略。瘦狗业务。这些经营单位的相对市场占有率和市场增长率都较低，反映其既缺乏竞争优势又无发展前途，无法成为企业的资金来源。因此，应采取抽资战略或迅速放弃或退出。增长率-市场占有率矩阵法战略评价的方法增长率-市场占有率矩阵法使用步骤将企业细分成各个独立的经营单位，每一个经营单位都用一个圆圈来表示。确定经营单位