《管理学基础》-学习单元四

任务1组织的基本内容1.组织的一般含义组织是人们为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。组织作为人的集合，是人们为了实现一定的目的，有意识地协同劳动而产生的群体。虽然不同的组织所从事的活动各不相同，但这些组织都是有目的、有计划、有步骤地对个体行为进行协调，从而形成集体的行为。理解组织的含义，我们一定要抓住以下几点:(1)组织是一个人为的系统。(2)组织必须有特定目标。(3)组织必须有分工和协作。上一页下一页返回任务1组织的基本内容(4)组织必须有不同层次的权力与责任制度。2.组织的管理学含义在管理学中，组织的含义可以从静态与动态两个方面来理解。静态方面，组织是指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特殊关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系，就像人类由骨头确定形体一样，组织也是由结构决定其形状的;从动态方面看，组织要维持与变革组织结构，以完成组织的目标。企业必须根据组织的目标，建立组织结构，并不断地调整组织结构以适应环境的变化。上一页下一页返回任务1组织的基本内容正是从组织的动态方面理解，组织被作为管理的一种基本职能。通过组织机构的建立与变革，管理者将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人功能的整体职能。企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。组织结构应与企业目标的变化以及企业资源的变化永远保持动态适应。上一页下一页返回任务1组织的基本内容二、组织的作用1.组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑2.组织职能的发展是实现管理功能的重要保证3.组织是连接领导与职工、内部与环境的桥梁上一页返回任务2组织结构设计组织结构是指对工作任务的分工、分组和协调合作。现代组织如果缺乏良好的组织结构，没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，其内在机制就不可能充分地发挥作用。一、组织结构设计的程序结构设计是一个复杂的工作过程。结构设计一般有两种情况:①新组建的企业需要组织结构的设计;②对原有企业结构进行调整和完善。虽然情况不同，设计内容各有偏重，但组织结构设计的基本程序是一致的。完整的组织结构设计程序，一般如下:(1)确定组织结构设计的方针和原则。

(2)进行职能分析和设计下一页返回任务2组织结构设计

(3)组织结构框架的设计。即设计各个管理层次、部门、岗位及其权责。

(4)设计联系方式。即设计纵向管理层次之间、横向管理部门之间的信息交流、控制、协调方式和手段。(5)设计管理规范。主要设计各项管理业务的工作程序、管理工作应达到的要求和管理方法、管理人员的规范等。

(6)人员配备和训练。即为组织结构运行配备相应的管理人员和工作人员，训练他们适应组织的运作方式，使他们了解组织内的管理制度或掌握所需技术等。(7)设计各类运行制度。上一页下一页返回任务2组织结构设计

(8)反馈和修正。即将组织运行过程中出现的新问题、新情况反馈回去，定期或不定期地对原有的组织结构设计进行修正，使其不断完善。二、组织结构设计原则1.目标任务原则2.有效管理幅度的原则3.统一指挥原则4.权责利相结合的原则5.专业分工协作原则6.集权与分权结合的原则7.弹性原则上一页下一页返回任务2组织结构设计三、部门的规划部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。划分部门的目的有利于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、有效地达到组织的目标。划分部门的方法主要有以下几种:1.按人数划分按人数划分，即以人数多少来划分部门，如军队中的师、团、营、连、排的组织编制方法。这也是最原始、最简单的划分方法，它考虑的仅仅是人的数量。在高度专业化的现代社会，这种方法有渐渐被淘汰的趋势。上一页下一页返回任务2组织结构设计2.按时间划分这是在日常的工作日不能满足工作需要时的划分部门的方法。

3.按职能划分按职能划分，即以组织的主要经营职能为基础设立部门。凡是属于同一性质的工作都属于同一部门。缺点是容易形成部门主义，增加部门协调的难度。总体来讲，这是目前采用的最普通的部门划分方法。

4.按产品划分按产品划分，即把某种产品的设计、制造、销售等工作划归一个部门进行管理。它是为适应新产品的开发、生产而产生的。上一页下一页返回任务2组织结构设计目前比较流行的“事业部”或“集团”企业都属于按产品划分的部门。按产品划分部门，有利于运用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，也有利于新产品的开发和研制。5.按地区划分按地区划分，即根据地区范围来划分管理部门。一个组织在划分部门时，应尽量做到少而精，部门的设置应有弹性，并随组织业务变化而不断调整。四、组织层次的划分组织结构设计的主要内容之一，就是划分组织层次，解决组织纵向结构问题。上一页下一页返回任务2组织结构设计管理层次是指一个组织设立的行政等级的数口。一个组织集中着众多的员工，作为组织主管，不可能对每一个职工直接进行指导和管理，这就需要设置管理层次，逐级地进行指导和管理。作为组织来说，必须首先确定各级的管理幅度问题。经研究发现，高层管理人员的管理幅度通常是4~8人，低层管理人员的管理幅度则是8~15人。一般而言，越是上层领导者，其管理幅度越小。管理幅度的确定原则是，一名管理人员能够有效地管理下属的人数是有限度的，确切地说取决于组织内外的一些基本因素的影响。其次，一个组织其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量的大小和组织的规模大小来确定的。上一页下一页返回任务2组织结构设计工作量较大且规模较大的组织，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。一般来说，管理层次分为上层、中层和下层三个层次。上层又称为战略决策层和最高管理层，其主要职能是对组织施行统一指导和综合管理，制定组织目标、大政方针和实施组织目标的计划;中层的主要职能是为达到组织总的目标，制定并实施各部门的具体的管理目标，拟定实施计划的方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调各部门的关系，评价生产经营效果和制定偏离目标的措施;下层又称为操作层，其主要职能是按照规定的计划和程序，协调组织层次的各项工作，实施生产作业。管理层次的多少和管理幅度密切相关。当组织规模一定时，管理幅度和管理层次成反比关系。上一页下一页返回任务2组织结构设计管理幅度越宽，管理层次越少，其管理组织的形式呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理层次越多，其管理结构的形式呈高层型。在一般情况下，扁平型组织结构由于上下联系渠道短，可以减少管理人员、节约管理费用，有利于信息沟通，并可减少信息误传，有利于提高管理效率;而且由于其扩大了下级的管理权限，有利于调动下级人员的积极性、主动性和下级的管理能力。但管理幅度加大，会增加横向管理的难度，使组织领导者陷人复杂的日常事务之中，无时间和精力搞好事关组织全局的长远发展的管理工作。高层型组织结构有利于克服扁平型组织结构的不足，有利于领导者控制和监督，以及搞好战略管理等。上一页下一页返回任务2组织结构设计但由于拉长了上下级的渠道，会增加管理费用和管理层次，会使协调工作量增加，从而使互相推脱事情的情况层出不穷，而管理层次的增加，则会使上下级意见交流沟通受阻，不利于贯彻最高主管制定的目标和政策。组织究竟是选用扁平型组织结构还是高层型组织结构，主要取决于组织规模的大小和组织领导者的有效管理幅度等因素。因为在管理幅度一定时，组织规模和管理层次成正比。规模大，层次多，则呈高层型结构，反之，规模小，层次少，则呈扁平型结构。上一页返回任务3常见的组织结构形式组织结构，就是组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。企业组织结构形式，从传统管理到现代管理，有多种模式。传统的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制。现代组织结构模式主要有事业部制、矩阵制、多维立体制等。管理者了解组织结构形式和选择适宜的组织结构形式，有利于建立具有本组织特点的组织结构框架。一、直线制组织结构直线制是组织发展初期的一种简单的组织结构模式，如图4一1所示。下一页返回任务3常见的组织结构形式直线制组织结构形式的特点是:没有职能管理部门，依照由上到下的权力划分制度实施指挥。这种组织结构形式结构简单、权责分明、指挥统一、工作效率高。但这种形式没有专业管理分工，因它要求生产、行政领导具有多方面的管理素质和技能，所以这些领导每日忙于日常业务而无法集中精力研究重大战略问题。因而，这种形式适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。二、职能制组织结构职能制组织结构是科学管理之父泰勒首先提出的。其特点是按专业分工设置管理部门和职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织(如车间主任)既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式它能够满足现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，通过发挥职能部门的专业管理作用，减轻主管人员的负担。但这种结构形成了多头领导，使基层人员处于“上边千条线，下面一根针”的局面，易于造成管理的混乱。职能制组织结构如图4一2所示。三、直线职能制组织结构直线职能制又称U型结构，最早是由成立于1892年的通用电气公司发展起来的。它由纵横两套系统组成，纵向为命令统一的垂直指挥系统，横向为专业分工的职能管理系统。直线主管在自己的职能范围内对其下级施行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门对下级没有直接指挥权，只提供建议和业务指导。直线职能制的组织结构如图4-3所示。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式直线职能制组织结构的特点是:领导集中，职责清楚，秩序井然，工作效率较高，既保证了组织的统一指挥，又有利于专业化的管理。四、事业部制组织结构事业部制组织结构(又称M型结构)是美国通用汽车公司副总经理斯隆在1920年的危机中发明的，这套新型组织结构使通用汽车公司起死回生。它是针对企业施行多样化经营所带来的复杂管理问题而提出来的。事业部制结构是一种分权式结构，即在总公司领导下按产品、地区或市场划分事业部，它是总公司控制下的利润中心，拥有很大的生产经营权，能够像独立的企业那样根据市场情况自主经营。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式事业部下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等，独立核算，自负盈亏。因此，各事业部可以看作是一个个的小公司。公司总部机构主要致力于研究、制定公司的重大方针、政策和战略性计划。而对各个事业部，只在人事、财务等重要方面进行监督、评价和协调，控制其利润指标。这就克服了直线职能制结构中高层经理人员深陷于日常经营决策而不能自拔的重大缺陷。事业部制组织结构如图4-4所示。事业部制组织结构的主要特点是:权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和政策问题。各事业部独立核算，能充分发挥部门的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式各事业部之间的竟争也有利于提高公司的整体效率，便于培训管理人才。但这种结构也不是完美无缺的，由于总公司与事业部内部都要设置职能部门，容易造成机构重叠、管理人员增加、管理费用膨胀;而各事业部利益的独立性，则容易产生本位主义，忽视整体利益，从而影响部门之间的协调。但无论如何，事业部制对施行产品多样化经营的大型企业具有很强的生命力。对于钢铁、化工、造纸、化纤等大型工业企业而言，由于这些行业属于连续性生产，各生产单元属于前后衔接的生产阶段，没有自己独立的外部市场，于是，基于事业部制的思想，有人提出了模拟分权制结构(或称模拟事业部制)。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式它是介于直线职能制和事业部制间的一种组织结构，但模拟分权结构不同于事业部制，其组成单位不是真正的事业部，大多属于前后衔接的生产阶段，但这些生产阶段配有自己的管理层，也有自己要实现的按内部价格制定的利润指标，而不是像事业部那样直接面向市场。模拟分权制结构解决了这类大型企业的管理问题，使高层管理人员集中精力于战略问题。但其不足之处是，目标明确困难、沟通效率低、集权分权难以明晰。五、超事业部制组织结构超事业部制又称部门执行制，其产生的背景是，当组织规模越来越超大型化时，总公司会因过多的事业部而使管理幅度过大，从而影响管理效果。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式因此，在事业部与总公司之间又增设了一级结构，相当于给事业部设立了“领导部门”，对业务关系比较密切的事业部进行统一领导，共同做好产品开发、市场开拓、售后服务等工作，这种结构是在分权的基础上适当地再集中。它不仅可以减轻高层管理人员的日常事务工作，还有利于协调各事业部的力量，减少资源的浪费，增强企业的灵活性和适应性，比较适用于规模超大型化的组织。六、矩阵制组织结构矩阵制组织结构是指在直线职能制结构的基础上，加上一套为完成某项任务而暂时设立的横向项目系统，是一种“临时性”的机构。这一结构中的项目成员既受纵向职能部门的领导，又同时接受水平的项目机构的领导。它较适用于创新工作较多或经营环境复杂多变的组织。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式矩阵制组织结构针对特定的任务进行人员配置，有利于集众人之所长，发挥个体优势，便于专家的高效配置，提高项目质量和劳动生产率;它将企业的横向和纵向关系相结合，有利于各种活动的协调;各部门人员的不定期组合，也有利于增加互相学习的机会，提高其专业技术水平。但由于项目机构是临时性的组织，成员容易产生短期行为，也会因双重领导、责任不清而造成工作中的矛盾。矩阵制组织结构的特点，决定了这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。航天航空企业、研究开发部门、工程建设企业、广告公司、管理咨询公司等采用这种组织结构形式，效果比较明显。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式七、新型的组织结构(一)虚拟结构制虚拟组织，也称网络组织，其实质就是“可以租借，何必拥有”。所谓虚拟，是指模拟现实，即现实世界中并不存在。这种组织仅设立可发挥其主要职能的核心部门，而将其他职能委托给其他组织。(二)团队结构制什么是团队?先看一个例子:波音公司在研制新型777-200双引擎飞机中，涉及许多人的合作，如设计、生产、维修、顾客服务、财务甚至顾客等，波音公司将这些人分为8~10个人组成的一个个小团队，从头开始负责飞机的设计、生产等的问题。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式这样做的目的是让每个团队都把飞机的设计、生产看作是一个有机的整体，有新想法就马上付诸行动，而不再像直线制组织结构下那样受到各种约束。采用可以自我调节、相互约束的工作团队代替传统的直线等级结构。但是，团队不等于群体。在群体中，成员共享信息、作出决策、帮助每个成员更好地承担起自己的责任，群体绩效等于个人贡献的叠加;而工作团队则不同，它能通过成员的共同努力产生积极的协同作用，使团队绩效远远大于个人绩效的总和。团队能够促进成员参与决策，增强组织的民主气氛，使成员高度信任，为高绩效而努力工作。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式团队由具有技术、决策和人际技能的成员组成，以完善的评估系统和奖酬体系来约束。它把决策权下放到团队，并要求团队成员既是专家又是全才。团队结构既可以是整个组织的结构形式，也可以在开发新产品时用作传统组织结构的补充。所以，建立团队不是仅仅把工作群体换个名称就可以了。(三)无界限组织无界限组织是美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇创造的理想组织结构。这种组织通过取消组织垂直界限使组织趋于扁平化，以被授权的多功能团队取代各种职能部门，使等级秩序大大降低。上一页下一页返回任务3常见的组织结构形式通过经营全球化、实行组织间战略联盟、建立顾客与组织之间的固定联系等策略，来打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。这种组织之所以得以正常运行，得益于计算机网络化技术，因为它使人们能够超越组织界限进行交流，从而进行远程办公。上一页返回任务4组织中的职权关系一、职权的类型职权是构成组织结构的核心要素，对于组织的合理构建与有效运行具有关键性的作用。职权是人们在组织中占据职位而拥有的权力，有三种类型:直线职权、参谋职权、职能职权。与职权相对应的是职责，是必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段，职责则是行使权力所要达到的口的。1.直线职权直线职权是指直线人员所拥有的包括发布命令及决策等的权力，即指挥权。下一页返回任务4组织中的职权关系它使管理者能领导、监督、指挥、管理下属的人员，每一层次的管理人员均具备该权力，但权力的范围、大小不同。这种责权关系必须遵循两条原则:①分级原则，权责分明;②职权等级原则，下级要在自己的责权范围内行使自己的权力。2。参谋职权参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职能，包括提供咨询、建议等。参谋有个人和团体之分，团体咨询机构如顾问班子、智囊团等。3.职能职权职能职权是指参谋人员所拥有的原属于直线主管的那部分权力。上一页下一页返回任务4组织中的职权关系在纯参谋的情形下，参谋人员拥有辅助性职权，无指挥权;但主管人员把职权关系做一些变动，把原本属于自己的直线职权授予参谋人员而形成职能职权。所以，职能职权是组织职权的一个特例，是介于直线职权和参谋职权之间的权力。4.三种职权的关系在组织结构运转的实际工作中，如果三种职权的关系处理不当，就有可能出现混乱、管理效率低下的问题。因此，管理者要保证组织结构的正常运行，就要处理好三种职权的关系，这是组织结构中的一个重要问题。在处理各种职权关系时，应注意以下几个问题:(1)三种人员在管理工作中的相互关系本只是一种职权关系。上一页下一页返回任务4组织中的职权关系(2)注意发挥参谋职权的作用。(3)适当限制职能职权的使用。管理者限制职能职权的使用，就要求做到:限制范围，限制使用级别，职能职权不应越过上级下属的第一级。二、集权与分权设计出一个灵活的组织结构，这仅仅是一个框架。要使组织结构有效运行，管理者还必须正确处理好授权、集权及分权等问题。1.集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。上一页下一页返回任务4组织中的职权关系集权与分权研究的是组织结构特别是纵向管理系统内的职权划分问题，即上级如何授权于下级。绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。绝对的集权就是最高主管把所有的权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织;绝对分权就是最高主管不再有任何职权，领导者也就不称其为领导者，也就不存在完整的组织。因此，某种