护理管理学（成教专科）第6章 领导

第六章领

导学

习

目

标识

记1.列举领导、影响力、授权、团队、创新、激励的相关概念。2.描述各经典领导理论的主要内容。3.描述领导艺术的类型、组织创新的内容、激励的原则。学

习

目

标理

解

1.解释领导者的影响力的来源和种类。2.解释常见的团队类型。3.比较领导与管理的联系与区别。4.比较几种授权方法的特点。5.比较需要层次论、成就需要论、双因素理论与EGR理论的异同。学

习

目

标运

用

1.评估临床护理管理实际，分析提高领导执行力的措施。2.评估所在团队，分析创建高效能团队的方法。3.评估自身成长过程，分析激励理论中对个人最有帮助的理论。目录12342概述领导理论管理者的领导艺术管理中的激励

一、领导与领导者的概念

第一节概

述（一）领导（Leadership）的概念指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力。（二）领导者（leader）的概念是一种社会角色，是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、承担某种领导责任的个人和集体。领导领导者追随者团体目标影响为完成目标而影响他人的过程第一节概述领导过程四要素领导行为的主体领导对象领导目的及实现目的的手段领导力量第一节概述（三）领导与管理

领导是管理职能之一管理和领导具有复合性领导与管理相辅相成目标不同基本职能不同活动方式不同实践对象不同评价标准不同区别联系第一节概述第一节概述

影响力（power）是一个人在与他人交往的过程中，影响和改变他人心理行为的能力。

二、领导者的影响力

（一）领导者影响力的来源1.职位权力

指组织根据管理者所处的职位给予其影响下属和支配组织资源的权力，由组织正式授予，受制度保护。法定权力奖赏权力强制权力2.个人权力

是源于个人特征的权力专家权力参照权力第一节概述（二）领导者影响力的种类职位因素传统因素资历因素

(authoritypower)

(non-authoritypower)1.权力性影响力

2.非权力性影响力品格因素能力因素知识因素感情因素第一节概述三、领导的作用及效能（一）领导的作用

1.指挥引导作用2.沟通协调作用3.激励鼓舞作用第一节概述（二）领导效能

1.领导效能（leadingefficiency）的含义

领导者在实施领导活动过程中，实现领导活动目标的能力与所获得的领导效率、领导效果、领导效益以及所引起的组织状态、组织环境和组织关系的有效变化的系统综合。第一节概述构成领导效能的主要因素1）领导能力

是领导者行使权力、承担责任、胜任领导工作、完成领导任务必备的基本条件。2）领导目标是取得领导效能的前提。3）领导效率受领导者的能力、工作态度领导环境以及下属的素质和能力等条件的影响。4）领导效益是领导活动的最终效果。

第一节概述2.领导效能的基本内容1）时间效能

是领导者在合理运用时间，尽量节省时间，提高工作效率方面的效能。

2）用人效能

即选配、组织和使用有关人员的能力

和效果。

3）决策办事效能

即及时、正确地制定决策并有效地组

织实施。

4）组织整体贡献效能

是组织整体以合理的投入所取得

的工作成果。

第一节概述3.领导效能的特点1）综合性2）社会性3）历史继承性4）动态变化性5）形式多样性6）主观客观统一性第一节概述4.领导效能的类型根据领导效能层次划分，可以分为宏观领导效能和微观领导效能。根据领导效能性质划分，可以分为正效能和负效能。获得大于投入的，称为正效能获得小于投入的称为负效能。第一节概述5.领导效能的测评

在测评过程中应遵循的原则1）实事求是的原则2）主观测评与客观测评相结合原则3）静态测评与动态测评相结合原则4）直接测评与间接测评相结合的原则5）定性测评与定量测评相结合原则6）整体测评和局部测评相结合原则第一节概述一、特征领导理论

理论观点

只要找出成功领导者应具备的特征，再考察组织中的领导者是否具备这些特征，就能断定他是否为优秀的领导者。

第二节领导理论

(一)

斯托格笛尔的领导个人因素论

领导者应具备的个人特征归为6类5种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重等。2种社会背景特征：社会经济地位和学历。4种智力特征：果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配力、有主见等。6种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人关心。9种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练、程

度、正直、诚实、权力的需要等。

第二节领导理论

（二）吉塞利的领导品质论该理论将领导特征分为个性特征（P）、能力特征（A）和激励特征（M），并按各种素质特征在管理中的重要性分值进行排序。

第二节领导理论

素质特征重要性重要性分值素质特征非常重要10076646362615447督察能力（A）对事业成就的需要（M）才智（A）自我实现的需要（M）自信心（P）决断能力（P）对工作稳定性的需要（M）与下属的关系亲近（P）中等重要3420105首创精神（A）对物质金钱的需要（M）对地位权力的需要（M）成熟程度（P）最不重要0性别（P）领导者个人特征价值表

第二节领导理论

（三）鲍莫尔的领导条件品质论合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚

领导者应具备的10项品质

第二节领导理论

二、行为领导理论

理论观点

研究领导者的风格和领导方式，将领导者的行为划分为不同的类型，分析各类领导行为的特点与领导有效性的关系，并将各类领导行为、领导方式进行比较。

第二节领导理论

（一）领导方式论

美国心理学家库尔特·勒温和他的同事提出了领导风格理论，确定出3种极端的领导风格。

第二节领导理论

领导方式特点1.独裁型领导风格工作效率最高完成工作目标成员间关系融洽工作积极主动2.民主型领导风格完成工作目标成员没有责任感情绪消极3.放任型领导风格工作效率最低达到社交目标完不成工作目标三种领导方式的特点

第二节领导理论

（二）领导行为四分图理论

美国俄亥俄州立大学工商企业研究所将领导行为的内容归纳为两类，一类是任务型领导，另一类是关心型领导，这两种不同的领导行为，互相结合形成4种基本的领导风格，即高任务低关心人、高任务高关心人、低任务高关心人、低任务低关心人，称为领导行为四分图，也称二维构面理论。

第二节领导理论

低任务高关心人高任务高关心人低任务低关心人高任务低关心人高关心人低关心任务领导行为四分图

第二节领导理论

（三）管理方格理论

美国德克萨斯大学的管理心理学家罗伯特·布莱克和简·莫顿提出了管理方格理论，并构造了管理方格图。

第二节领导理论

1.99.95.51.19.1管理方格理论模型高关心人低关心生产

高987654321

123456789

第二节领导理论

5种典型的领导风格1.协作式管理

即9.9型管理，领导者对生产和人都极为关心。2.中庸式管理

即5.5型管理，领导者对工作和人都有适度关心。3.俱乐部式管理

即1.9型管理，领导者对人高度关心，关心组织成员的需求是否得到满足，重视人际间关系，但对生产很少关心。4.权威式管理

即9.1型管理，领导者全力关注任务完成，很少注意下级的发展和士气，能达到一定的工作效率，但不关心人。5.贫乏式管理

即1.1型管理，领导者对工作和人都不关心，只是以最小的努力来完成一些维持自己职务的工作，最低限度地完成组织工作和维系组织人际关系。

第二节领导理论

三、权变领导理论

理论观点

领导是一种动态的过程，领导的有效性不仅取决于领导者的特征和行为，而且取决于领导者所处的具体环境。不可能有一种适用于任何环境的领导方式，任何领导方式都可能有效，关键要与环境相适应。

第二节领导理论

（一）权变理论

美国华盛顿大学心理学家和管理学家弗莱德·费德勒（Fred.Fiedler）提出有效领导的权变理论（contingencymodel）。

这一理论的关键在于界定了领导者的领导风格以及不同的情境类型，然后使领导风格与情境相适应。

第二节领导理论

对领导的有利性有利中间状态不利上下级关系好好好好差差差差工作任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确领导者职权强弱强弱强弱强弱领导方式指令型宽容型指令型权变理论模型

第二节领导理论

（二）领导生命周期理论

领导生命周期理论也称情境领导理论，该理论的主要观点是：成功的领导要选择合适的领导方式，而领导方式选择需根据下属的成熟度水平。

成熟度（maturity）是指个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿的大小，包括工作成熟度和心理成熟度。

第二节领导理论

工作成熟度(jobmaturity)指一个人从事工作所具备的知识和技术水平。工作成熟度越高，在组织中完成任务的能力越强，越不需要他人的指导。心理成熟度（psychologymaturity）指从事工作的动机和意愿。人的心理成熟度越高，工作的自觉性越强，越不需要外力激励。

第二节领导理论

1.成熟度划分等级成熟度等级特点（1）M1（不成熟）工作能力低，动机水平低（2）M2（初步成熟）工作能力低，动机水平高（3）M3（比较成熟）工作能力高，动机水平低（4）M4（成熟）工作能力高，动机水平高

第二节领导理论

2.领导风格分类

（1）命令型（高工作—低关系）：适于M1型下属。（2）说服型（高工作—高关系）：适于M2型下属。（3）参与型（低工作—高关系）：适于M3型下属。（4）授权型（低工作—低关系）：适于M4型下属。

第二节领导理论

工作行为关系行为高中等低成熟不成熟高低高低工作低关系参与说服高工作低关系低工作高关系高工作高关系M1M2M3M4授权命令下属成熟度与领导方式匹配关系

第二节领导理论

（三）路径—目标理论

该理论认为：领导的主要职能是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织的总体目标相一致；领导者的效率是以能激励下属达到组织目标并在工作中使下属得到满足的能力来衡量的。

第二节领导理论

该理论认为，有4种领导方式可供同一领导者在不同环境下选择使用：指导型领导支持型领导参与型领导成就导向型领导路径-目标理论提出领导方式要适应情境因素，并提出影响领导方式选择的情境因素有2类:一是下属的个人特点，二是工作场所的环境特点。

第二节领导理论

四、领导理论的新进展（一）魅力型领导理论（二）变革型领导理论（三）交易型领导理论（四）领导-成员交换理论（五）基于价值观的领导理论

第二节领导理论

一、概述

（一）领导艺术的涵义

领导艺术（leadershipskills）是指领导者在履行领导职责的活动中表现出来的、在一定的知识、经验和辩证思维基础上，富有创造性地运用领导原则和方法的才能，是领导者的学识、智慧、胆略、经验、作风、品格、才能等因素的综合体现，是领导者对科学的领导方法出神入化的具体运用，是领导者的领导技巧和领导科学的有机统一。

第三节管理者的领导艺术（二）领导艺术的特点

1.综合性

2.科学性

3.创造性

4.灵活性

5.多样性

6.实践性（三）运用领导艺术的原则

创造性原则

领导艺术最基本的原则

适度性原则

实事求是原则

第三节管理者的领导艺术

（四）提高领导艺术的途径熟悉本职工作，提高业务能力继承前人成果，总结自己的经验教训

掌握现代科学技术，提高逻辑思维水平第三节管理者的领导艺术二、授权艺术（一）授权的概念及意义

授权（delegation）是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些任务改派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。授权者对被授权者有指挥权、监督权，被授权者对授权者负有汇报情况及完成任务之责。第三节管理者的领导艺术（二）授权的原则明确目的合理授权以信为重量力授权原则带责授权原则授中有控原则宽容失败原则

第三节管理者的领导艺术（三）授权的过程1.确定授权对象

2.明确授权内容

模糊授权

3.选择授权方式惰性授权

柔性授权

第三节管理者的领导艺术（四）授权的方法1.目标授权法2.充分授权法3.不充分授权法4.弹性授权法5.制约授权法6.逐渐授权法7.引导授权法第三节管理者的领导艺术（五）授权的注意事项1.授权规范化2.充分调动下属的积极性3.保持沟通渠道的畅通4.积极承担责任第三节管理者的领导艺术三、创新管理艺术（一）创新的概念

创新（innovation）是形成一种创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，创新具有新颖性和适用性。

创新包含两类情况：一类是在旧事物的基础上进行改良革新，另一类是通过创造灵感产生独特的新事物。第三节管理者的领导艺术（二）创新的内容技术创新制度创新环境创新管理创新文化创新（三）创新的过程寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈

第三节管理者的领导艺术（四）护理管理者在创新中的角色功能正确理解和扮演“管理者”角色

创造促进创新的组织氛围制定有弹性的工作计划正确对待失败建立合理的奖酬制度第三节管理者的领导艺术四、创建高效能团队艺术（一）团队的含义

团队（team）是指作为一个组织中执行与工作有关的任务、职能和活动的一组成员，团队往往是独立工作的

。团队强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能。

第三节管理者的领导艺术

职能式团队

工作团队

问题解决团队

跨职能团队管理团队自我管理团队关系团队虚拟团队几种常见团队第三节管理者的领导艺术（二）团队的类型（三）团队管理的重要性有助于建立和实现共同的目标有助于维护严明的纪律有助于合理分配角色职能第三节管理者的领导艺术（四）创建高效能团队1.高效能团队的特征清晰和开放的目标相关工作技能相互信任高度忠诚沟通良好化解冲突有效领导环境支持第三节管理者的领导艺术2.创建高效能团队的工作步骤准备工作创造条件形成团队提供持续支持第三节管理者的领导艺术3.创建高效能团队的工作要领科学的设定目标打造团队文化促进跨部门整合与技能互补维持最佳团队规模重新设计信息系统重新设计奖酬制度第三节管理者的领导艺术（一）领导执行力的概念

领导的执行力（executiveability）是领导者在带领被领导者在实现组织目标的行为过程中，能借助组织自有的运行机制，实现有效整合多方力量之间的积极因素，化解多方力量之间的消极因素，最大限度实现组织目标的能力。五、提升领导执行力艺术第三节管理者的领导艺术（二）妨碍领导执行力的因素工作目标和任务不确定资源短缺制度障碍领导者因素被领导者因素第三节管理者的领导艺术（三）提高领导执行力的措施明确目标有效整合资源消除制度缺陷提高领导者素质形成执行文化第三节管理者的领导艺术六、其他领导艺术（一）用人的艺术（二）处事的艺术（三）协调的艺术（四）理财的艺术（五）领导风格运用艺术

第三节管理者的领导艺术（一）激励的概念

激励(motivation)是利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。第四节管理中的激励一、概述（二）激励的模式需要动机行为目标需要被满足或需要未满足反馈第四节管理中的激励（三）激励原则1.目标结合原则2.物质、精神、信息激励相结合原则3.引导性原则4.合理性原则5.时效性原则6.正负激励相结合原则7.按需激励原则8.明确性原则第四节管理中的激励（一）内容型激励理论

1.

马斯洛的需要层次论

需要的五个层次依次由较低层次到较高层次排列；人的行为动机是为了满足他们未满足的需要；当人的低层次的需要得到满足后才会转向高层次的需要。二、激励理论

第四节管理中的激励马斯洛的需要层级自我实现尊重归属安全生理高层次(成长需求)低层次(基本需求)第四节管理中的激励2.麦克利兰的成就需要激励理论

人最主要的需要有三种：即成就需要、亲和需要和权力需要，其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用。在不同的个体身上，会体现出三种需求的不同强度组合，从而形成个体独特的需求结构，影响其追求与行为。第四节管理中的激励麦克利兰的成就需要理论每个人都拥有三种基本需要成就需要权力需要社交需要三种需求第四节管理中的激励麦克利兰的成就需要理论高成就需要必将带来高绩效吗？个人责任中等冒险性反馈——高成就者未必是一个优秀的管理者第四节管理中的激励

3.

赫茨伯格的双因素理论

与人努力工作的动机相关的因素有两类：保健因素与激励因素。保健因素又称为维持因素，属于外在因素，是使得员工不满意或没有不满意的原因。激励因素属于内在因素，是导致员工满意或没有满意的因素。第四节管理中的激励赫茨伯格的双因素理论传统观点满意不满意赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素第四节管理中的激励挑战性成就感对工作认可工作兴趣责任感发展机会满意因素或激励因素存在

–对激励及满意有正面影响缺乏

–对激励及满意没有负面影响工薪与福利工作条件和环境组织政策工作安全感领导风格不滿意因素或保健因素存在

–对激励及满意没有正面影响缺乏

–对激励及满意有负面影响第四节管理中的激励4.奥德弗的ERG理论

人存在三种核心需要：生存的需要、相互关系需要和成长发展需要。人在不同时间可能有不止一种需要起作用，低层次的需要没得到满足，仍然会产生高层次的需要。较高层次的需要一再受挫者得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。第四节管理中的激励奥德佛的ERG理论成长需要关系需要存在需要

生理需要

安全需要

社交需要

尊重需要ERG理论与马斯洛需求理论对比自我实现需要第四节管理中的激励（二）行为改造型激励理论1.斯金纳的强化理论个体为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失，人们可以用强化的方法来修正其行为。

正强化负强化惩罚消退第四节管理中的激励2.海德的归因理论人的行为的原因可分为内部原因和外部原因。在寻求行为的原因时，或者把它归于外部因素或者把它归于内部因素。行为改造理论从行为的解释、改造、反馈、预测等角度对激励进行了阐述。第四节管理中的激励（三）过程型激励理论

1.弗鲁姆的期望理论人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值，激励水平的高低取决三个变量：期望值、关联性和效价。第四节管理中的激励期望理论

激励水平=期望值×关联性×效价

M(motivation)=E(expectancy)×I(Instrumentality）×V(valence)期望值：对取得结果的信念效价：结果对人的吸引程度关联性：努力与结果的关系

第四节管理中的激励2.亚当斯的公平理论当个体所获得报酬与其所付出的努力成正比时，才能使个体感到满意和起到激励作用。这里的报酬不仅指报酬的绝对量，而且也指所得报酬的相对量。个体通过横向比较与纵向比较来确定自己所获报