企业人力资源管理的基石：素质模型的构建与应用

素质模型应用汇报会本次会议预期目标让公司高层领导了解素质模型在企业内部人力资源工作中的应用情况展示素质模型在人才测评中的应用介绍素质模型在人才招聘工作的应用介绍以素质模型为基础的人才发展计划素质模型在企业人力资源工作中的应用01素质模型人才测评招聘甄选人才发展规划绩效管理薪酬体系人才测评依据素质模型，运用各种测量工具，测评出相关人员的行为取向与胜任力特征，预测其未来业绩。招聘甄选素质模型每一项内容都有可操作、可测量的行为表现，通过行为访谈方法和标准问卷对应聘者进行测评打分，使招聘工作更客观，更有方向性。绩效管理素质模型针对特定的岗位要求确定每个岗位的素质类型，管理者就可以把绩效工作指标和素质类型结合起来，切实地提高员工工作业绩。薪酬体系

并不是每个岗位都可以用数字来衡量其工作成果，素质模型中的每个素质都明确定义并进行了分级，从而为薪酬支付方法提供了科学的平台。人才发展规划企业通过分析自身战略规划与实施过程中对人才的需求，根据素质模型以及对现有人才的评价结果进行盘点，从而有针对性地开展一系列的人才培养与开发活动。

素质模型在企业人力资源管理工作中的应用素质模型的应用价值在于系统性的应用，它可以做为企业以能力为核心的人力资源管理体系的基础框架素质模型的建立为企业人力资源管理活动打开了新的亮点，同时也为进一步推动企业以能力为基础的人力资源管理体系的构建明确了方向领导力素质模型研发专业素质模型营销专业素质模型通用素质模型依据素质模型项目的素质标准，通过360问卷工具，全面检视企业关键人才的素质现状，为干部的任用、领导力开发以及人才的培养提供决策依据素质模型的应用根据业务的发展对人才的需求，我们应用素质模型重点做了三方面的工作：人才测评、人才招聘、人才发展人才测评人才招聘人才发展根据不同的人才招聘类型，参照相应的素质模型项标准，灵活运用人才测评工具，科学地设计企业人才招聘的流程及考察内容根据企业各类人才发展的需要，依据相应素质模型的素质标准，分析人才培养发展的方向及内容，为企业制定人才发展规划素质模型的应用同时也是整个胜任力素质模型项目的重要组成部分表示关键里程碑

岗位分类分层及职业生涯规划岗位分类《岗位分类框架及定位描述》《岗位分类培训材料》《岗位分层框架及定位描述》《岗位分层培训材料》岗位分层《职业生涯路径规划方法》《典型岗位职业生涯路径图》规划职业发展路径编写职业规划制度《员工职业发展手册》《职业倾向调查问卷》《职业生涯教练培训材料》《员工职业发展教练手册》

构建素质模型建模信息搜集四套《素质调查问卷》《高管访谈与战略分析总结报告》《素质建模研讨材料》素质提炼研讨会《领导力素质模型》《通用素质模型》《营销素质模型》《研发素质模型》构建领导力、专业、通用素质模型素质模型宣讲《素质模型宣讲材料》构建人才评鉴中心高管测评《情商测评报告》《组织气氛测评报告》四份《360度评估问卷》《个人测评报告》领导/营销/研发核心人才测评提供内部测评师培训《内部测评师培训材料》编写招聘测评矩阵《各类人员测评工具矩阵》

《面试评估流程图》《基于素质的招聘操作手册》确定面试程序及工具面试技巧培训《面试技巧培训材料》制定领导力发展计划《未来18个月领导力培养计划》《培养方法操作手册》

《新任干部6个月培养计划》制定新任干部发展计划制定后备干部发展计划《后备干部选拔方案》《后备干部培养计划》制定研发人才发展计划（方向）《研发核心人才选拔方法》《研发人才发展计划》制定营销人才发展计划(方向）《营销核心人才选拔方法》《营销人才发展计划》精准选材应用加速人才发展素质模型在人才测评中的应用02为了全面评价内部员工的相关素质水平，我们应用相应的素质模型组合，通过360度素质测评的方式来考察其各项素质得分

360度素质测评是一个全方位的评价系统，它以360度得视角，通过被测评者的直接上级、同事、下属等对其在工作中的各种典型行为或表现的评价，来衡量被测评者的相关素质水平。360度的视角上级包含直接上级、间接上级同事部门内部、部门间同级别人员下级有直接汇报关系的下属其他如客户（包含外部客户和内部客户）注：各维度需要综合处理，即每一个维度需要一个综合分数适用范围绩效评估将工作业绩与能力素质结合起来进行绩效评估，相对适用于非操作类人员人才盘点针对岗位的素质要求，测评现有任职者的素质现状并进行人岗匹配，也可用于人才规划人才培养分析人才的培训需求，有针对性地为人才设计培养计划继任计划在制定继任计划时考虑候选人的能力素质情况

测评人群素质模型应用测评工具计分方式营销领导人领导力素质模型、营销专业素质模型、通用素质模型营销领导者360问卷营销领导人素质分数汇总统计表研发领导人领导力素质模型、营销专业素质模型、通用素质模型研发领导者360问卷研发领导人素质分数汇总统计表其他领导人领导力素质模型、通用素质模型其他领导者360问卷其他领导人素质分数汇总统计表普通营销人员营销专业素质模型、通用素质模型普通营销人员360问卷普通营销人员素质分数汇总统计表普通研发人员研发专业素质模型、通用素质模型普通研发人员360问卷普通研发人员素质分数汇总统计表一般员工通用素质模型一般员工360问卷一般员工素质分数汇总统计表我们为企业内部6类人群分别设计了360测评问卷，以计分的方式，通过素质分数汇总统计表来展现测评结果营销领导人360问卷截取示例营销领导人素质分数汇总表截取示例素质模型在人才招聘中的应用03与传统的招聘方式不同，以素质模型为基础的招聘方式不仅考察候选人的知识技能与过去的经验，还要考察其相关胜任力素质与目标岗位的匹配程度职业性向通用素质专业素质领导力素质……知识技能……应聘者B本科毕业5年工作经验具备专业资格认证应聘者A硕士毕业2年工作经验具备专业资格认证坚韧执着坚持创新战略远见坚韧执着坚持创新战略远见目标职位任职资格目标职位素质要求目标职位任职资格目标职位素质要求因此，我们在设计的人才招聘体系时，引入了各种考查方式，全面评估应聘者的综合素质考察内容面试方式学历、经验、语言等（具体参见任职资格）结构化面试通用技能（具体参见任职资格）结构化面试、书面测试、构化可计分访谈专业技能（具体参见任职资格）专业笔试、现场操作、结构化面试职业性向、文化、价值观等职业性向笔试、文化价值观问卷、其他专业测评工具胜任力素质TBEI、认知测验、书面模拟、互动模拟、背景调查尤其是在考察应聘者的相关岗位胜任力素质时，我们还针根据的各种素质模型，制作了各类人员测评工具矩阵，作为企业面试流程设计的参考工具素质类型素质项测评方法认知测验（瑞文测试等）TBEI书面模拟（公文筐、案例分析等）互动模拟（角色扮演）背景调查研发素质坚持创新√√√逻辑思维√√√产品智慧与洞察√√持续学习√√营销素质关系营建√√智能终端洞察√√主动应变√√√结果导向√√领导力素质正直诚信√√战略远见√√领导高效团队√√效率领先√√赢得合作伙伴√√通用素质坚韧执着√√卓越执行√√勇于担当√√协作共赢√√专业精神√√但是，不同目标职位的重要性和能力要求不同，因此我们针

对不同招聘职位设计的面试内容在考察的侧重点和适用的方

法也有所不同专业类管理类高层级低层级重点关注领导力素质适合运用性度效度较高的素质测评工具重点关注专业素质适合运用性度效度较高的素质测评工具重点关注专业知识技能、文化价值观和职业性向适合运用简单标准化的面试方法和工具重点关注领导力素质适合运用较为简单易行的素质测评工具不同层级管理类职位面试需要考察的内容及面试方式备注：决策层和副总裁层不在本流程中体现。职位层级码职位层级学历、经验、语言等通用技能专业技能职业性向、文化价值观等素质2总监层√√√√1经理层√√√√职位层级码职位层级学历、经验、语言等通用技能专业技能职业性向、文化价值观等素质2总监层结构化面试结构化面试结构化可计分访谈结构化面试详见《各类人员测评工具矩阵》1经理层结构化面试结构化面试结构化可计分访谈结构化面试详见《各类人员测评工具矩阵》综合考虑对管理岗位应聘者应考察的侧重点，确定面试考察内容，进而结合相应的考察方式，我们设计了管理人员面试评估流程经理/总监层素质考察专业考察综合考察背景考察（可选）素质学历、经验等通用技能专业知识技能文化认同度等人品、职业道德、信息真实性等人力资源部直接业务主管间接业务主管人力资源部面试流程考察类型考察内容考察方式第一轮素质考察重点考察领导力素质是否与目标职位匹配，同时考察专业和通用素质学历、专业、经验、语言等通用技能（具体参见目标职位任职资格）TBEI认知测验书面模拟互动模拟背景调查详见附录《各类人员测评工具矩阵》结构化面试第二轮专业考察专业技能（具体参见目标职位任职资格）结构化面试第三轮综合考察文化认同度等结构化面试（高管面试）第四轮背景考察（可选）人品、职业道德、信息真实性等背景调查不同层级专业类职位面试需要考察的内容职位层级码职位层级学历、经验、语言等通用技能专业技能职业性向、文化价值观等素质5资深专业经理、专家√√√√4专业经理、主任工程师、高级项目经理、高级产品市场经理、主任设计师、主任审计师、高级销售主管√√√√3主管、高级/主管工程师、高级/主管设计师、项目经理、产品市场经理、高级审计师、销售主管√√√√2专员、工程师、项目管理工程师、设计师、审计师、销售专员√√√√1助理、助理工程师、助理产品经理、助理设计师、组长、助理审计师、销售代表√√√√0技术员、普工、检测员、仓储员、行政基层员工√√√注：灰色和蓝色层级考察的内容一致综合考虑不同层级各类专业应聘者的考察侧重点，我们为设计了相应的面试评估流程、考查内容以及考察方式层级4-5素质考察专业考察综合考察背景考察（可选）素质学历、经验等通用技能专业知识技能文化认同度等人品、职业道德、信息真实性等3人力资源部直接业务主管间接业务主管人力资源部层级1-3素质考察专业考察学历、经验等通用技能职业性向、文化价值观专业知识技能2综合考察专业知识技能文化认同度等人力资源部直接业务主管间接业务主管层级0专业考察综合考察专业知识技能学历、经验等通用技能1直接业务主管人力资源部示例：4-5层级专业类职位面试流程、考察内容及考察方式注：1、可以综合考虑招聘面试的效果、效率、成本以及具体岗位要求选择每一轮具体的面试方式以及复杂程度职位层级4：专业经理、主任工程师、高级项目经理、高级产品市场经理、主任设计师、主任审计师、高级销售主管职位层级5：资深专业经理、专家面试流程考察类型考察内容考察方式第一轮素质考察重点考察专业素质是否与目标职位匹配，同时考察领导力和通用素质学历、专业、经验、语言等通用技能（具体参见目标职位任职资格）TBEI认知测验书面模拟互动模拟背景调查详见附录《各类人员测评工具矩阵》结构化面试第二轮专业考察专业技能（具体参见目标职位任职资格）结构化面试第三轮综合考察文化认同度等结构化面试（高管面试）第四轮背景考察（可选）人品、职业道德、信息真实性等背景调查素质模型在人才发展中的应用04素质是可以发展、学习和提高的，因此我们应用素质模型中的各项标准，找出能力提升要点，把培养发展计划的重点放在相应的技能和素质提升上通用素质模型领导力素质模型研发专业素质模型营销专业素质模型依据素质模型及其他相关评鉴指标对员工进行综合评价，甄选出一批综合素质优秀同时具有高发展潜质的员工，加入企业后备干部或核心专业人才发展规划；依据素质模型及岗位任职资格，分析员工培训需求，明确其能力提升要点；结合相应的人才培养发展方式，有针对性地制定各类人才发展计划管理者发展计划(领导力发展计划、新任干部发展计划、后备干部发展计划）后备干部及核心专业人才选拔方案核心专业人才发展计划（核心研发人才发展计划、核心营销人才发展计划）基于的各类素质模型，我们分别对企业各类管理人员、核心研发专业人才及核心营销专业人才的素质提升要点进行了分析，同时根据各种分析员工能力提升要点，制定相应的培养项目和具体的发展计划。第一部分

管理者发展规划通过多年实践总结出“领导人才管理模型”，是企业培养优秀领导者的指引领导人才管理模型SO:战略导向，即甄别企业战略对未来领导力的要求，建立领导力模型KNOW：评估企业目前领导人才的现状与组织所期待状态之间的差距GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，发展领导力素质FLOW：通过核心领导人才在组织内部的有效流动，优化领导力资源的配置，加速优秀领导人才的培养本次管理者培养计划设计是围绕领导力提升三角模型而展开，针对每个环节设计了相应的方法与措施挑战性经历自我认知发展支持系统领导力提升组织发展战略目标完成360度问卷：了解素质优缺点职业生涯发展辅导沟通：明确职业发展方向，形成个人行动计划专家授课：增补知识企业交流：拓宽视野，分享学习教练辅导，跟踪并更新个人发展计划实践项目：在经历体验中提升轮岗：针对性补充岗位经历主题任务：推进业务问题的解决在整个计划中，将三个环节的多种方法融入其中总裁副总裁总监经理后备干部（主管）领导力加速发展计划新任干部发展计划后备干部发展计划明确管理者发展阶梯明确培养时间计划培养方式操作指引支持实施落地步骤一教练辅导专家授课主题任务管理实践企业交流轮岗自我认知明确适合的发展方式组合分析明确不同人群提升要点素质模型角色转变要求培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课实践项目教练辅导Coaching步骤二步骤三步骤四步骤五步骤一：搭建管理者发展阶梯，并与内部推行的“龙系列干部培养计划”相结合总裁副总裁总监经理后备干部（主管）领导力加速发展计划（腾龙、飞龙）新任干部发展计划（卧龙）后备干部发展计划（潜龙）步骤二：明确不同阶梯管理者的学习要点

根据不同层级的管理者角色面临的不同的素质要求和角色转变的挑战，提炼各类发展计划的提升要点领导者新生经理人后备干部成长为高潜力的卓越个人从个人贡献者走向团队管理者从管理个人走向管理经理，从团队管理走向组织领导领导力素质模型高层级要求领导力素质模型低层级要求通用素质模型高层级要求素质维度视野维度知识维度技能维度关键提的四个方面其他企业的实践及的咨询总结+步骤三：针对不同的管理角色的特点，我们推荐了不同培养方式的组合针对对象自我认知系统性支持挑战性经历360问卷及反馈专家授课企业交流持续辅导主题任务实践项目轮岗领导力发展计划副总裁√√√√√总监√√√√√√√备注相同的课程，副总裁请外部专家授课，总监级可以内部讲师授课副总裁可以参与一些跨国企业的交流副总裁可请外部教练主题任务不同新任干部发展计划新任干部√√√√后备干部发展计划主管中核心人才√√√√培养方式说明目的与作用专家授课针对或外部的商业案例教学，可根据具体课程和市场资源综合确定课程供应渠道（如内部领导或讲师、商学院教授、外部培训或咨询机构）补充相关管理及专业知识、技能开拓思维和视野实际案例研讨加深对所学知识的理解主题任务

每个课程模块结束时，结合所学内容与实际业务挑战设计一个主题任务命题，由学员分组研讨形成方案并汇报探讨实际业务及管理问题打造公司层面的管理研讨平台实践项目结合角色要求和业务挑战，提出某个具体的项目需求，由学员亲自参与或领导通过挑战性的实践项目设置，帮助学员在实践经历中提升教练辅导建议内部形成上下级定期辅导的机制；培养计划实施期间每个学员的上一层级的非直接上级对学员进行每季度一次的辅导建立内部辅导机制帮助经理人在内部的长期职业发展轮岗结合个人职业生涯规划对经历方面的要求，以及企业人力资源发展计划，对特定学员进行必要的岗位轮换丰富员工职业经历、提升员工能力企业交流组织与标杆企业的交流，分享各自的困惑和实践案例等开拓视野每种培养方式都有其目的与作用步骤四：结合不同培养方式的特点及时间安排的合理性，为每类发展计划的周期、模块、培养方式发生的时间节点均给予了明确建议（示例）1、以领导力素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月第13月第14月第15月第16月第17月第18月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务企业交流轮岗（可选）实践项目教练辅导第一模块：赢得市场第二模块：提升组织第三模块：修炼个人坚持理论与实践相结合的原则，在每个阶段我们都配备了相关的培训课程（示例）赢得市场-《竞争中的战略管理》-《行业前沿探索与启示》-《财务管理与价值增长》-《品牌管理》提升组织-《构建高效组织》-《人才管理》-《精益管理》-《创新与变革管理》修炼个人-《卓越领导力》-《商业伦理与社会责任》课程《竞争中的战略管理》学习要点素质项：战略远见通过分析研讨，明确相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力其他：学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境定制要求需要在掌握基本的管理方法和工具的基础上，聚焦于的战略地位、经营环境和发展方向展开实战研讨，并明确战略领导力加速发展计划培训内容建议（18个月）12外部课程推荐课程简介《增长战略》中欧国际工商学院

了解企业发展阶段及相应的挑战和问题，了解企业持续增长的理论框架和主要途径……3步骤五：拟定培养方式操作指引，明确各类培养方式的操作流程及关键原则等，帮助未来推进培养计划的实施落地前期准备360问卷结果职业生涯发展的沟通辅导，明确未来发展方向及个人发展计划（IDP）培养计划需求调研析基于调研分析，适当调整发展规划培养实施专家授课主题任务实践项目教练辅导Coaching轮岗企业交流后期评估搜集学员反馈参考360问卷评估结果学员以书面形式提交感悟及对如何学以致用的总结管理者发展计划示例一：18个月领导力发展计划，对象是总监及副总裁，面临从团队管理者到组织领导者的转变1、以领导力素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月第10月第11月第12月第13月第14月第15月第16月第17月第18月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务企业交流轮岗（可选）实践项目教练辅导Coaching第一模块：赢得市场第二模块：提升组织第三模块：修炼个人从领导力模型的高层级要求出发，分析对领导人素质领域的提升要点能力素质正直诚信战略远见领导高效团队效率领先赢得合作伙伴提升要点明确组织的价值观原则，并将之付诸于个人领导力的展现了解行业相关领域的最新动态和趋势，并分析对未来竞争战略方向的影响明确相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力具有创新意识与颠覆性思维，根据对行业发展趋势的分析判断，重新定义公司战略方向、商业模式、行业格局等关注组织团队运作机制的创新与优化，并采取系统性措施落实搭建企业组织体系与业务运营体系，建立并优化团队运作机制实现组织内部资源优化配置，知人善用，带领并激励团队取得突破性的成绩，营造高绩效氛围掌握企业内涵式增长的精益管理之道，推动组织效率的系统提升搜集和挖掘可用信息和资源，并进行最优化的整合加深对人才管理的理解，提升人才使用效率分析合作伙伴的经营环境和商业模式，时刻寻找赢得合作伙伴的关键点制定与关键合作伙伴需求契合的品牌和客户战略并结合其他企业的实践，提出了相应的通用学习要求维度学习要点视野学习最新的领导力发展理念，实现从团队管理角色向组织领导角色的转变理解作为企业高管，个人在商业社会中的应尽责任和义务了解客户体验创新的最佳实践主动挖掘信息，了解相关领域的前沿动态，分析潜在的业务发展机会培养高管的财务意识，从财务意义的角度理解战略决策知识学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境学习品牌战略的类型与管理方法，研讨的品牌战略及推行措施掌握组织流程设计与优化的核心理念和方法培养变革、创新的意识，掌握推动变革并有效管理的工具、方法理解组织能力的概念，掌握系统性建设和提升组织能力的思路和方法掌握人才管理方面选、育、用、留的相关知识，以及战略性的人力资源管理策略了解公司运营的关键财务指标的含义，及使用范围技能愿景式感召、激励团队的技巧将素质提升和通用学习要求归并，围绕领导力提升的三个维度“赢得市场、提升组织、修炼个人”制定出相应的课程规划——专家授课赢得市场-《竞争中的战略管理》-《行业前沿探索与启示》-《财务管理与价值增长》-《品牌管理》提升组织-《构建高效组织》-《人才管理》-《精益管理》-《创新与变革管理》修炼个人-《卓越领导力》-《商业伦理与社会责任》赢得市场

课程示例：竞争中的战略管理课程《竞争中的战略管理》学习要点素质项：战略远见通过分析研讨，明确相关领域在行业中的位置和优劣势，发现机会和挑战，明确发展方向培养全局性和长远性思维，提升对整体经营环境分析、判断、预见的思维和能力其他：学习战略管理的分析方法和工具，了解竞争战略的类型及适用的情境外部课程推荐课程简介《增长战略》中欧国际工商学院

了解企业发展阶段及相应的挑战和问题，了解企业持续增长的理论框架和主要途径

构建支持企业持续发展的各种基础设施

应用发展战略模型来确认和分析发展战略问题掌握企业发展的最新战略和监控评估工具提高自己领导企业持续发展的领导能力《博弈论实践：如何更有效地竞争与合作？》中欧国际工商学院突破传统思维模式，重新思考企业的战略定位学会利用博弈的五大要素，看清时机，适时地制订竞争或合作战略，将市场做大做稳了解和运用小企业与大公司博弈的九大原则获得中国企业开拓海外市场的新的战略思路了解企业如何与各界合作，参与游戏规则的制订定制要求需要在掌握基本的管理方法和工具的基础上，聚焦于的战略地位、经营环境和发展方向展开实战研讨，并明确战略提升组织

课程示例：构建高效组织课程《构建高效组织》学习要点素质项：领导高效团队搭建企业组织体系与业务运营体系，建立并优化团队运作机制效率领先搜集和挖掘可用信息和资源，并进行最优化的整合其他：理解组织能力的概念，掌握系统性建设和提升组织能力的思路和方法外部课程推荐课程简介《发展组织能力，推动战略实施》中欧国际工商学院

理解人员与组织能力对于获取商业成功的战略重要性

发展人员战略与企业经营战略相结合的框架

了解如何最有效地培养组织能力《构建高效组织》集团学习企业如何将业务战略转化为具体的组织能力，以及战略落地过程中的实施或变革管理了解并掌握有关战略澄清、运营模式设计、组织结构设计等方面的理论及应用方式定制要求基于对组织能力、管控模式等概念及最佳实践的了解，通过讨论等方式，帮助学员理解目前的组织能力特点、以及未来支持战略发展需要打造的组织能力要求修炼个人

课程示例：卓越领导力课程《卓越领导力》学习要点素质项：领导高效团队实现组织内部资源优化配置，知人善用，带领并激励团队取得突破性的成绩，营造高绩效氛围其他：学习最新的领导力发展理念，实现从团队管理角色向组织领导角色的转变愿景式感召、激励团队的技巧外部课程推荐课程简介《塑造杰出领导人》集团

通过多角度的测评及资深专家的分析，帮助管理者从新的维度洞察和了解自我，获得深具价值的系统性的个人测评及与国际标杆的比照通过对系统的领导力发展模型的阐述，帮助管理者拓宽管理思维，激发新的管理理念分享全球知名企业领导人的最佳成功实践定制要求可适当基于360度评估中体现的领导力素质特点，对课程内容的重点进行调整

《塑造杰出领导人》是已经在全球范围内推广的领导力发展项目，旨意通过自我认知、研讨、一对一辅导等方式，帮助管理者拓宽管理思维，激发新的管理理念

OCS再测评（可选）自我发现-在线综合测评通过网上测评工具对参与者的情商素质、管理风格、组织气氛、学习和决策风格、价值观和个人动机6个方面进行测评分析并汇总测评报告1全面研讨-塑造杰出领导人领导力提升理论：四环模型介绍情商素质、管理风格、组织气氛、学习风格、动机、价值观以及相互之间的关系反馈个人测评报告和总体汇总报告2一对一辅导交流参与者的岗位信息帮助参与者理解测评内容讨论确定个人行动方案温故知新研讨会重温领导力理论知识针对性地跟踪个人行动计划执行情况就重点挑战和成功事例展开研讨和分享组织分析和评估领导力提升和改善的效果43项目运作流程具体内容交付成果针对此项目培养对象，运用集团的6种领导力素质测评工具，完成360度的测评反馈：组织气氛调查（OCS）领导风格测评（MSI）情商素质（ECI）学习决策风格(ILS)个人价值观(PVQ)个人动机（PSE)生成并制作个人测评报告与整体测评报告个人综合测评报告组织整体测评报告领导力在线综合测评阶段阶段1：领导力在线综合测评

运用多种在线测评工具，帮助管理者从多种维度了解自我集团领导力测评工具（1/2）综合运用组织气氛、领导风格和情商素质3种评估工具，与国际标杆作对比，分析现有领导力素质中的长短板。情商测评结果情商测评结果领导风格测评结果组织气氛调查测评结果通过学习与决策风格、个人价值观和个人动机3种评估工具，帮助高管人员认识到自我现有领导力素质的长处和短板的深层次原因，更深入、全面的认识自我。学习与决策风格集团领导力测评工具（2/2）1005050100成就Ach达到或者超越卓越标准，不断提升绩效亲和Aff避免妨碍与他人亲密友好的关系影响力Pow不断对他人施加影响价值观动机动机测评/价值观测评具体内容交付成果由资深专家主持塑造杰出领导人（MGL）研讨会，为被测评人员进行集中辅导与培训领导力四环模型理论组织气氛调查（OCS）领导风格测评（ILS）情商素质（ECI）学习决策风格(LSI)个人价值观(PVQ)个人动机（PSE)，综合测评报告的解读一对一辅导领导力诊断报告与汇报塑造杰出领导人研讨会领导力诊断报告塑造杰出领导人研讨会阶段2：塑造杰出领导人研讨会（MGL）

通过系统的对领导力发展模型的阐述，拓宽管理思维，激发新的管理理念付出额外的努力组织绩效30%70%个人素质领导风格岗位要求组织气氛集团的领导力四环模型个人反馈报告样本将由顾问与学员一对一探讨和分析：岗位要求与个人动机和价值观的匹配度本岗位上最强调的素质结合岗位要求和个人的测评报告个人意见顾问反馈意见确定重点发展的个别素质协助制定个人发展计划一对一的辅导环节意在帮助管理者理解测评结果，同时结合企业发展需要，分析其岗位对素质的要求，最终协助其制定个人发展行动计划具体内容交付成果MGL结束6个月后，进行OCS再测评生成和制作OCS再测评的个人报告生成OCS再测评的组织整体报告比较分析两次OCS测评的结果OCS再测评的个人报告OCS再测评的组织整体报告OCS再测评阶段3：OCS再测评

通过在一个发展阶段后重新对组织氛围进行测评，对比先前的测评结果，评估其领导力发展效果具体内容交付成果回顾和强化前期“塑造杰出领导人”培训所学的知识分享行动计划实施过程中的成功经验或遇到的困难帮助学员进一步深化对领导力提升的理解温故知新研讨会温故知新研讨会阶段4：温故知新研讨会

通过重温领导力的理论知识，针对个人行动计划执行情况就重点挑战和成功事例展开研讨和分享

管理者发展计划示例二：6个月后备干部发展计划，其发展目标是成为高潜力的卓越个人1、以通用素质模型高层级要求为设计出发点，结合岗位角色对知识技能的要求3、合理编排时间，不同阶段发展内容和方式逐步深入2、综合不同发展方式培养方式第1月第2月第3月第4月第5月第6月自我认知（360与职业生涯辅导）专家授课主题任务轮岗教练辅导Coaching第一模块：个人提升第二模块：有效互动从通用素质模型的高层级要求出发，分析对后备干部在素质领域的学习要点能力素质坚韧执着卓越执行勇于担当协作共赢专业精神提升要点学会应对压力，保持积极心态学会应对挫折，走出逆境并从中汲取教训，得到成长根据既定目标，制定行动方案并进行优先排序，坚决实施积极应对工作上全方位的挑战，积极主动并坚持不懈地解决问题能够以积极的心态融入团队，与他人合作完成团队目标培养对专业领域的热爱和学习精神对作为后备干部的高潜力卓越个体，其他通用学习要求维度学习要点视野形成系统思维的习惯换位思考，寻找到双方问题或利益的关键点培养正确的工作态度和职业素养，树立对工作岗位的主人翁意识知识学习系统思维的框架，掌握分析复杂问题的工具和方法，找到问题的本质技能学习制定合理的工作计划，提高工作效率学习判断事情的轻重缓急，并合理安排时间投入学习有效表达、沟通、影响他人的技巧，以达成共同目标将素质提升和通用学习要求归并，制定出后备干部6个月课程规划——专家授课个人提升-《压力管理》-《执行力》-《分析解决问题》-《时间管理》有效互动-《换位思考与团队合作》-《沟通与影响技巧》个人提升

课程示例：压力管理课程《压力管理》学习要点素质项：坚韧执着学会应对压力，保持积极心态学会应对挫折，走出逆境并从中汲取教训，得到成长外部课程推荐课程简介《压力管理》法国德莫斯培训集团

评估个人压力水平，识别工作场合压力的成因识别压力的来源，以及压力对行为的影响学会发现压力征兆学习如何更有效地处理工作中的压力学会适应日常工作中的变化《压力管理》向心力国际了解压力形成的基本原理掌握管理压力的有效方法理解并控制自己的情绪，学会快乐工作定制要求帮助员工理解压力的来源及管理压力的技巧，结合天道酬勤的文化特征，帮助员工理解文化背后的意义，保持积极心态有效互动

课程示例：换位思考与团队合作课程《换位思考与团队合作》学习要点素质项：协作共赢能够以积极的心态融入团队，与他人合作完成团队目标其他：换位思考，寻找到双方问题或利益的关键点学习有效表达、沟通、影响他人的技巧，以达成共同目标外部课程推荐课程简介《知人知心的人际沟通技术》竞越培训

学习如何通过人的行为表现，来知道其内心想法掌握依据行为，进行沟通风格判断的方法理解同理心并学会表达同理心学习如何针对沟通对象采用最合适的沟通方式学习如何避免在沟通中陷入僵局，并如何脱身理解沟通冲突产生的原因，掌握冲突信号的特征《合作与超越：建立跨部门合作关系》竞越培训

学习建立和维护高质量合作关系所必需的要素了解自己在承担合作风险和建立与他人信任方面的状况，获得明确的自我认知，承担建立合作关系的责任

提高管理水平，认同并营造合作关系定制要求暂无总结：整个管理者培养发展课程可以作为未来商学院的基础课程体系；以下以平安大学为例，供参考院长秘书教务管理岗教务管理室教研部A类项目组B类项目组C类项目组通用课程组远程教育组新人项目组副院长项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员项目专员平安大学组织架构图及介绍定位：成为平安集团人才孕育的摇篮平安大学建立于2001年，坐落在深圳观谰镇，占地20万平方米，投资总额约4.5亿，可同时容纳1000多人学习平安大学课程分类及数量类别界定面授课程网络课程定义举例管理类通用类管理层级≥3A4670管理层级：1-2B3680一般员工C28601.管理类：主要培养管理人员领导力2.通用类：培养全体员工职业技能3.网络课程主要内容为管理类课程平安大学参训对象界定

企业经营管理

领导力发展

迈向中级经理

团队领导力

追求卓越

项目规划迈向管理者课程团队管理课程中级管理课程高级管理课程

走进平安

项目管理

迈向团队主管

高级领导力

公共关系管理

迈向高级经理职业技能课程『高效沟通』『有效辅导』

『积极心态』

『团队协作』『压力管理』

『思维技能基础』

『企业培训师核心技能』『职场实用写作』『卓越的职场表达』

『企业教练技巧』

『非职权影响力』

『有效说服』『人际关系技巧』『冲突管理』团队管理课程中级管理课程高级管理课程通用技能课程平安大学课程分类第二部分

后备干部及核心专业人才选拔方案随着员工队伍的扩大，有必要对员工进行差异化管理，将资源重点投入到有潜质的后备干部和核心人才身上本次项目包括三类人才的选拔后备干部选拔核心营销人才核心研发人才注：后续章节中将“核心营销人才”“核心研发人才”统称为“核心专业人才”管理人才一般的营销、研发等专业人才20%的人才创造了80%的价值，如何找出这20%的人才，并针对性地进行职业规划、激励、发展和保留，是各级管理者和人力资源工作者的工作重点后备干部核心专业人才我在这家500强企业成长过程里最重大的任务一直就是管理好公司员工中top5%”

—杰克·威尔奇哪些是有潜质的后备干部和核心人才，需要有清晰的定义和科学的选拔机制选拔流程全体主管级人员全体研发人员全体营销人员后备干部核心研发人才核心营销人才后备干部、核心人才定义AB后备干部、核心专业人才定义后备干部、核心专业人才是指那些认同企业文化、愿意长期致力于的发展、工作绩效优异、同时具有很高的综合素质的人员。因此，后备干部、核心专业人才的选拔需要从以下三个维度进行考核：维度考核内容考核方式文化认同在工作时间企业文化认同度入选后备干部、核心专业人才的前提条件；在工作2年以上，通过文化认同度评估。工作绩效上两年个人绩效考核成绩关键事件及贡献入选后备干部、核心专业人才的基本要求；根据绩效成绩和过往的*关键事件经历及贡献，依照相应权重，综合评分。（*

是否有对企业业绩、或部门业绩、或个人能力提升有重大影响的关键事件以及在事件中作出了重大的贡献。）综合素质专业知识技能胜任力素质未来发展潜质入选后备干部、核心专业人才的重要参考条件；根据员工任职资格、胜任力素质及未来发展潜质的评估，依照相应权重，综合评分。A发起人力资源部向各个业务部门发出通知，对该项工作的背景和目的做出相应的说明，对选拔流程加以解释。提名各业务部门对员工的工作年限进行审核，并依据选拔条件进行评分，初步筛选后将符合要求的人员向人力资源部提名。审核人力资源部组织相关人员按照条件分别对各评估内容进行审核，并出具意见。决策最终由人才委员会、研发和营销系统二级人才委员会结合企业的实际情况，按照不同岗位层级核心专业人才相应的比例，最终决定后备干部、核心专业人才名单。后备干部、核心专业人才选拔流程总述后备干部核心专业人才库B选拔流程各步骤说明——发起发起提名审核决策部门事项1事项2事项3事项4总部干部管理部跟进后备干部的提名进度，以及过程中给予指导组织人力资源部内部的审核组织人才委员会审核反馈后备干部审批结果研发干部管理部跟进研发核心人才的提名进度，以及过程中给予指导组织干部部、研发管理部进行审核组织二级人才委员会审核反馈核心人才审批结果营销干部管理部跟进营销核心人才的提名进度，以及过程中给予指导组织干部部、营销管理部进行审核组织二级人才委员会审核反馈核心人才审批结果每年度人力资源部发起后备干部、核心人才的选拔，下发通知，并跟进与辅导各部门提名部门提名是针对后备干部、核心专业人才选拔标准中“文化认同”和“工作绩效”两大维度内容进行考核。只有符合“文化认同”才能进入第二个维度的评估工作年限≥2年认同企业文化□不认同□一般□认同进入第二维度评分是否认同否文化认同第一维度选拔流程各步骤说明——提名（1/2）发起提名审核决策第二维度：工作绩效考评考核内容评分方法得分所占权重过去两年绩效成绩由各个专业部门将参选人员过去两年的绩效成绩转化为十分制的形式（S=10分，A=8分，B=6分，C=4分，D=2分），并计算其平均值X80%关键事件及贡献由直接上级根据一年内的行为，判断候选人是否有对企业或部门有重大贡献的关键事件经历□10分：有、贡献很大□6分：有、贡献一般□2分：没有Y20%绩效考核综合评分(P)P=X*80%+Y*20%发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——提名（2/2）绩效考核综合评分超过6分者列为提名对象第三维度：综合素质考核内容评分方法得分所占权重专业知识和技能依据岗位任职资格，以十分制的形式，由各个专业部门对参选人员打分□10分：超出任职资格标准□6分：符合任职资格标准□2分：低于任职资格标准X40%胜任力素质依据胜任力素质模型，采用360评估的方式，由各部门对候选人员打分□10分：超出素质要求□6分：符合素质要求□2分：未达到素质要求Y40%未来发展潜质依据合益（Hay）GFI发展潜力测评标准，以十分制的形式，由各个专业部门对候选人打分Z20%综合得分（C)C=X*40%+Y*40%+Z*20%选拔流程各步骤说明——审核（1/3）发起提名审核决策人力资源部收到业务部门提名后，审核每项评分的真实性，然后对综合素质进行评估需要改进不达标需要改进满足期望值超出期望值需要改进满足期望值超出期望值综合素质工作绩效需要改进需要改进需要改进卓越人才优秀人才优秀人才贡献及个人稳定型人才基于工作绩效和综合素质的综合评估，处于被加亮的四个方格中的被考评人进入后备干部、核心人才名单。选拔流程各步骤说明——审核（2/3）注：得分2—6分（含）：需要改进得分6—8分（含）：满足期望值得分8—10分：超出期望值发起提名审核决策发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——审核（3/3）基于前三个维度的评估结果初步确定后备人才、核心人才名单后，另外从总量控制的角度进行检视专业经理主管/高级专员高级专员初级工程师助理工程师只要工作年限、文化认同可以，全部进入核心人才库60%40%20%0研发人才参考比率核心研发人才数量控制在研发总人数的20%以内Band1Band2Band3Band4Band5最终人数注：后备干部控制人数在所有主管人数的20%以内，营销人员以同样的比率控制发起提名审核决策选拔流程各步骤说明——决策人力资源部组织决策委员会人员一起讨论，确定最终的人员名单。

讨论几个关键问题：想把事情做得更好的欲望是否强烈？学习掌握新东西的愿望、快慢如何？头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？前瞻预测、宏观规划能力如何？在每年决策委会员上，建议同时对原有人才库中的人才进行盘点（同样审察业绩和综合素质情况），对于业绩平平、工作表现一般的人员可以考虑退出人才库。附1：对于后备干部，在考察胜任力素质时，需要考察是否具备管理者素质领导力素质评分经常体现偶尔体现很少体现正直诚信10分6分2分战略远见10分6分2分效率领先10分6分2分领导高效团队10分6分2分赢得合作伙伴10分6分2分后备干部考察的素质项包括通用素质、专业素质及领导力素质，三者评分的平均值即为胜任力素质得分；但是由于一些后备干部管理的团队较小，比较难以体现较高层级的领导力素质，故在评估上要求较低，只要有体现低层级的行为即可附2：对于未来发展潜质评分说明（1/3）四个成长因素含义自我学习能力有极强的好奇心，渴望学习新的东西，即使所学的东西和将来的工作没有直接关系。跨领域思考能力能以更广阔的事业看问题，超越岗位本身的视角和意义，注重事务的内在联系。社会洞察力和同理心能准确理解他人的观点和立场，并有向他人学习的愿望和驱动。情感成熟度将反馈和困难看做是学习成长的机遇，有很好的情绪平衡力和恢复力。

多年研究发现，在自我学习能力、跨领域思考能力、社会洞察力和同理心、情感成熟度四个方面展现很强的人，一定是潜力巨大的员工（包括管理者），全球很多企业用这套工具作为面试、选拔的工具（GFI测评，即成长因素测评）。测评内容从未表现出（2分）极少表现出（4分）偶尔表现出（6分）

经常表现出（8分）一贯表现出（10分）自我学习能力a.尝试找到不同的方法解决问题b.尝试学习专业领域以外的事情c.设法学习其他职能部门的事情d.尝试学习自身不擅长的事务跨领域思考能力e.从多角度全方位地思考问题f.花时间将多方见解整合自己的想法中g.考虑现有工作职责范围外的事情h.全方面的考虑问题以找到最佳答案附2：对于未来发展潜质评分说明（2/3）测评内容从未表现出（2分）极少表现出（4分）偶尔表现出（6分）

经常表现出（8分）一贯表现出（10分）社会洞察力和同理心i.喜欢倾听有着不同经验和背景的人的见解j.从他人的经历中学习k.探求他人的想法和观点l.了解他人的局限和担忧情感成熟度m.在压力下可以很好地管理情绪n.能够从挫折和失败中很好地恢复o.将失败和困难视作学习机会p.面对挫折会保持乐观由各测评项的平均分值，得出未来发展潜质得分未来发展潜质=(a+b+c+······+n+o+p)/16附2：对于未来发展潜质评分说明（3/3）第三部分

核心专业人才发展规划核心专业人才的发展计划是围绕着我们关于专业人才发展的几个核心观点，通过分析其素质提升要点，结合各种培养方式的组合，有针对性地为各类核心专业人才制定的关于专业人才发展的核心观点素质提升要点来源一：岗位任职资格对知识的要求来源二：岗位任职资格对技能的要求来源三：岗位任职资格对通用技能的要求来源四：专业素质模型和通用素质模型各种培养方式的组合阅读书籍/材料课堂学习情景模拟训练案例研究头脑风暴外部交流知识/经验分享标杆研究在岗实践在线学习导师辅导外派教育反馈评估分别为相应层级的核心专业人才制定了三个月和六个月的培养发展计划核心观点1：应将专业人才的总体发展计划融入人才能力提升的规律之中第一阶段：自学与课堂学习分散学习与集中学习结合学习发展部的组织与协调第三阶段：分享/再提升与反馈（总结/分享会，基于在岗实践的能力再提升与导师/经理反馈）集中学习与分散实践第二阶段：在岗实践（结合业务实践，在岗位上应用学到得的通用能力、知识与技能）提升公司专业人才的专业能力解决企业发展中的业务问题，产生业务价值分散实践核心观点2：Hay研究结果表明，限制员工提升能力有多种原因，其中因直接培训不足而导致员工能力提升不足的因素仅占15%环境激励动力学习=组织责任=个人责任缺少正式的及岗位的培训有培训，但效果不好员工没有认识到能力提升的价值对于能力提高缺乏自信员工不了解对他的期望没有对能力评价的反馈机制能力表现好与不好没有不同没有机会访问到相应的信息或工具工作职责中没有涉及没有机会在工作中应用企业文化不支持业务流程与政策禁止或不鼓励等内部沟通令人混淆15%核心观点3：的专业人才发展重点不在课程规划，而在选择合理的培养方式核心研发人才能力提升要点的来源之一：岗位任职资格中知识要求知识点一级二级三级四级五级DFMEA

√

工程更改流程√

IPD基础知识√

元器件基础知识√

数字电路基础知识√

模拟电路基础知识√

硬件开发平台使用规范√

PDM流程与操作

√

项目管理概述

√

硬件设计评审√

天线开模流程√

PCB设计规范

√

入网测试规范√

射频基础知识√

PCB设计软件使用

√

天线设计规范

√

天线原理

√

物料开发认可流程√

归集知识学习

知识的提升关键靠自学，一些知识可以通过阅读书籍获得，一些需要研发部门建立知识库，并通过内部讲师开发相应的材料，供阅读与培训用。

知识是研发人员工作的输入，通过实践转变成技能，因此，在技能提升的方式上，阅读书籍/材料是其中一种主要的培养方式，所以，材料的整理与开发需要业务部门与人力资源部门合作、持续进行。样例技能类岗位技能要求一级二级三级四级五级系统设计技能射频岗位需求分析S1S3S4S5S5概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5射频电路仿真S1S3S4S5S5基带岗位需求分析S1S3S4S5S5概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5PCB岗位概要设计S1S3S4S5S5详细设计S2S3S4S5S5技术评审

S3S4S5可制造性设计

S3S4S5S5核心研发人才能力提升要点的来源之二：岗位任职资格中技能要求归集关键技能

每类岗位需要的技能条目可能会有几十条，基于20/80原则，建议从中挑选中最关键的技能项（10条以内），并根据关键技能项分析对应的培养、提升方式样例核心研发人才能力提升要点的来源之三：岗位任职资格中通用技能要求，这三项作为独立的技能提升关键点多任务管理：合理分配时间，识别任务的轻重缓急，提高工作效率人际沟通技能：在工作过程中获取与传达信息，或者是说服影响他人识别任务的轻重缓急合理分配时间与顺序当有时间冲突时灵活处理获取与传达简单/复杂的信息技巧性地沟通说服对方公开演讲/回应挑战改变他人思想及行为任务分配与员工辅导：作为团队中的资深成员，在所在的团队中合理分配任务，促进所在团队协作完成任务，并为为初级员工提供必要的指导与辅助分解工作任务，合理公平地分配给团队成员促进所在团队协作完成任务指导初级员工解决工作中的问题辅助初级员工学习与成长样例核心研发人才能力提升要点的来源之四：研发专业素质模型与通用素质模型，每条素质都是提升的关键点素质项研发族岗位分层12345研发素质项坚持创新12334逻辑思维12334产品智慧与洞察12334持续学习12334核心营销人才能力提升要点来源之一：营销专业素质模型素质项关系营建智能终端洞察主动应变结果导向二级与客户的交流、沟通及关系维护；社交网络的建立。智能终端发展信息和主要竞争对手；智能终端行业发展动态。理解和接受由于信息系和新技术的出现对营销工作带来的变化；及时和灵活的应对变化，处理问题。个人绩效管理；三级关键客户的关系营建及维护；社交网络的建立与维护智能终端行业发展动态；智能终端行业上下游产业链发展状况。理解变化背后的原因；对变化的判断及作出相应的调整团队绩效管理。团队合作；四级高端社会网络的建立与资源的利用智能终端行业近期发展态势及相应发展计划的制定。对变化的判断及作出相应的调整；以客户为导向，灵活地、创新式的开展工作。营销任务的协调与分配五级与客户建立战略层面的结盟关系。智能终端行业中长期的发展趋势及相应的战略部署。对未来变化的可能性的预测；分析未来变化将会给企业带来的机遇与挑战。团队的建立、发展及绩效管理；团队业绩的评估及相应改进方案的制定宇实施。核心营销人才能力提升要点来源之二：岗位任职要求学历专业经历（或经验）知识+技能大学本科及以上市场营销及工商管理5年手机行业营销经验，3年以上同等职位经验1、掌握计划管理的方法与工具；

2、掌握团队建设的方法和技巧；

3、通晓市场调研工具和方法；

4、通晓市场营销方案和竞争策略的制定方法；

5、通晓销售方案的制定与实施管理能力；6、熟悉运营商运作机制；7、具备超强的手机操盘能力；8、熟悉消费心理学；9、…………归集知识与技能要点

营销人员关键的是操作技能，比如市场信息收集能力、销售拓展能力、手机操盘能力等；同时，优秀的业务人员要很懂客户的心理、深刻理解运营商的运作模式、政策方向等。

也有一批优秀的业务人员，他们掌握高超的销售技能，但是，需要专人负责组织提炼出这些要点，作为营销人才培养的素材。样例企业专业人才常用的培养方式有以下几种（1/2）阅读书籍/材料课堂培训外部交流情景模拟训练案例研究头脑风暴经验/知识分享员工个人利用公司提供的学习平台和相关资源展开阅读以及个人获取的其他资源进行学习。一般是工作之余开展的学习活动员工强制或主动申请参加公司/团队举办的各种课堂培训，主要是指公司内部的培训公司/团队内部针对某个特定的业务主题进行的经验或者相关知识的分享，具体分享的方式可以是以某个人为主，也可以是多人相互的经验/知识分享给定某个业务场景，要求员工能够在场景中完成规定的任务，通过这种方式来习得或改善相关技能以团队为单位，针对某个特定的业务主题进行典型案例分析或研讨，通过案例的剖析，来得出有意义的关包键点以团队为单位，针对某个特定主题任务，进行相互讨论和思想的碰撞，目的在于先发散，探求解决问题的一切可能性外部交流指以团队为单位，与国际国内知名的企业、同行业的标杆企业、外部合作伙伴等进行交流概念解析培养方式具备强烈的自学意识，处处留意并学习强制和自主申请两种方式结合，选取最需要的培训项目具有开放意识，基于特定主题进行外部交流自主创造机会或团队定期举办相关活动展开模拟选取典型案例，基于特定需求去开展团队遇到难题时要善于运用此法，打破思维局限公司/团队内部形成经验或知识分享的氛围和习惯实施注意点1234567在线学习在岗实践外派教育导师辅导反馈评估概念解析培养方式员工具有在线学习的意识和主动性充分重视在岗实践对于提升能力的高有效性选取合适数量的合适人员员工主动寻求导师/经理的辅导与指点员工主动具备寻求反馈的强烈意识并根据结果进行自我调整实施注意点标杆研究选取合适的标杆，富有针对性8910111213未来有必要建立e-learning平台或者其他网络平台在线展开学习，学习资料可以包括音频、视频、文字等形式，一般也是在工作的业务时间开展通过具体的岗位工作有意识、有针对性地展开能力提升活动，此方式是能力提升相当有效、运用最多的一种方式员工在日常工作当中要主动寻求团队领导、部门经理以及其他同事对自身所开展的关键工作的反馈，通过总结和反思，继续发扬优点，改正缺点以个人发展计划为沟通平台，在专业能力提升以及整个职业生涯发展过程中，不断获取来自导师的辅导和指点公司出于业务发展的需要，委派部分员工群体展开有针对性的学习项目，比如专业技能的培训、职业资格培训以及攻读MBA等，一般为在职模式以团队为单位，采用研讨的形式，对国际国内的标杆企业在管理、技术等方面的优秀做法进行研究，并得出有价值的结论运用到自身工作开展当中企业专业人才常用的培养方式（2/2）关键能力条目培养方式专业技能需求分析阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、头脑风暴、经验/知识分享、标杆研究、外部交流在线学习在岗实践导师指导反馈评估概要设计阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估射频电路仿真阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估样例培养方式的选择需要结合不同的提升要点—专业技能以核心研发专业人才培养发展为例能力条目培养方式通用技能任务分配与辅导阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究、头脑风暴、经验/知识分享在线学习在岗实践导师指导反馈评估人际沟通技能阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练在岗实践反馈评估多任务管理阅读书籍/材料课堂培训情景模拟训练案例研究经验/知识分享在岗实践导师指导反馈评估培养方式的选择需要结合不同的提升要点—通用技能以核心研发专业人才培养发展为例能力发展活动——学习提升方式适用层级阅读《语言的突破（TheQuickandEasyWaytoEffectiveSpeaking）》——【美】卡耐基，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《沟通与人际关系》——【美】卡耐基，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《人际沟通技巧（TheCommunicationSkillsBook）》——【美】马修·麦凯、玛莎·戴维斯、帕特里克·范宁，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《说服的艺术》——陈东升，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上完成《人际关系》培训，并掌握培训内容。课堂培训2级及以上完成《沟通影响力》培训，并掌握培训内容。课堂培训2级及以上能力发展活动——实践提升方式适用层级列出自己需要与人进行沟通的情景，及沟通的人，以清楚自己的沟通范围与沟通对象。在岗实践2级及以上主动结识工作中各个相关部门的同事，并经常与他们沟通，建立友谊和信任，由此加强自己在公司内部的影响。在岗实践2级及以上列出项目中可能出现的各种冲突情景，划分冲突类型，并思考每种情况的应对方案。在岗实践3级及以上找到自己在沟通中的错误，制定沟通计划，根据计划逐步改善自己的沟通能力。在岗实践2级及以上充分做好访谈和研讨会的准备工作，通过各种渠道仔细研究沟通对象的性格特点，针对沟通内容事先征求团队成员和客户相关人员建议，从而增强沟通时的信心，并提高沟通效果。在岗实践2级及以上在团队内部模拟演讲，团队成员积极反馈改进建议，互相学习，取长补短，不断提高沟通说服能力。情景模拟训练2级及以上研究过去的某项部门内部或和其他部门之间的合作障碍，思考对方在这次合作中的利益角色，积极改善这种合作状况。

在岗实践3级及以上整理出工作中能够协调利用的内外部的资源清单和联系人列表；建立合作式团队的小档案，包括（团队成员、上司、下属、客户等），学习团队合作技巧，与这些合作伙伴定期沟通。在岗实践2级及以上通过各种渠道了解各个部门的职责及考核标准，在工作中充分考虑协作部门的利益。在岗实践3级及以上找一个自己认为最难以沟通的人进行沟通，学会理解不同的个性。情景模拟训练2级及以上针对有效沟通此项能力的展现，在日常工作中定期征求项目经理、部门总监、导师等的反馈意见，根据反馈评估的结果调整自身行为。反馈评估2级及以上“人际沟通技能”提升举例培养方式的选择需要结合不同的提升要点—专业素质能力条目培养方式专业素质坚持创新阅读书籍课程培训头脑风暴标杆研究导师指导在岗实践反馈评估逻辑思维阅读书籍课程培训头脑风暴导师指导在岗实践反馈评估产品智慧与洞察阅读书籍课堂培训外部交流头脑风暴经验/知识分享标杆研究反馈评估持续学习阅读书籍课堂培训头脑风暴在岗实践导师指导反馈评估以核心研发专业人才培养发展为例能力发展活动——学习提升方式适用层级阅读《高效能人士的七个习惯（TheSevenHabitsOfHighlyEffectivePeople）》——【美】史蒂芬·柯维，并掌握其主要内容。阅读书籍2级及以上阅读《创新从头开始：成果导向式创新法（WhatCustomersWant:UsingOutcome-DrivenInnovationtoCreateBreakthroughProductsandServices）》——【美】安东尼·伍维克（AnthonyUlwick），并掌握其主要内容。

阅读书籍2级及以上阅读《六顶思考帽（SixThinkingHats）》——爱德华·德·波诺（EdwarddeBono），并掌握其主要内容。

阅读书籍2级及以上阅读《技术与创新的管理：战略视角（TheManagementofTechnologyandInnovation）》——【美】玛格丽特·A·怀特（MargaretA.White）等，并掌握其主要内容。

阅读书籍3级及以上完成《创意解题》培训，并掌握培训内容。

课堂培训2级及以上完成《高效思维——六顶思考帽思维方法》培训，并掌握培训内容。

课堂培训2级及以上能力发展活动——实践提升方式适用层级在团队会议和讨论中积极分享自己的创新思路，即使其还不够完善，并寻求团队的支持与反馈，由此塑造自己的创新习惯和勇气。

经验/知识分享2级及以上观察一些创新的单位或人物如何进行创新；请教那些曾成功完成创新想法的人，了解他们是如何面对问题、产生想法、并选择最佳解决方案的；审视你目前工作中创新的障碍（个人、部门或公司系统的阻碍），找出方法克服他们，必要时，取得上级的支持。

标杆研究2级及以上审视回顾自己有没有未经深思熟虑就否定他人想法/建议的情况（如没有仔细聆听、批评他人想法、以自我为中心等），在今后工作中提醒自己较少类似的行为。在岗实践2级及以上鼓励团队中采用新的研发思路和方法的人，请他们在团队中分享经验，并引导其他人在此基础上进一步创新；对那些创新不够完善，可能有所失误的人，仍然鼓励其创新的行为和意识。

经验/知识分享3级及以上提出全新的工作思路和方法，取得导师或上级的支持，并付诸实施，及时总结归纳心得体会，从而培养自己的创新能力。

导师指导2级及以上针对创新能力的展现，在日常工作中定期征求项目经理、部门总监、导师等的反馈意见，根据反馈评估的结果调整自身行为。反馈评估2级及以上“坚持创新”提升举例样例能力发展活动——学习培养方式适用层级阅读《增进你的分析能力》——孙英路，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《高效能方法——整理、分析和解决问题》——日本能率协会咨询中心，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《提高分析力的100个思维游戏》——伊万•莫斯科维奇，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《提高逻辑力的100个思维游戏》——伊万•莫斯科维奇，并掌握其内容。阅读书籍2级及以上阅读《应用统计分析：使用Excel（AppliedStatisticswithMicrosoftExcel