联想移动终端员工绩效考核管理制度

联想移动通信科技有限公司人力资源部文件

HRD,LEGENDMOBILECOMMUNICATIONTECHNOLOGYLTD.

联想移动通信科技有限公司销售部文件

SLD,LEGENDMOBILECOMMUNICATIONTECHNOLOGYLTD.

联想移动终端员工绩效考核管理制度（试行）

1.定义与注释

L1绩效考核管理是一种重要的人员管理手段，它是依据一定的程序，运用相应的方法，按

照岗位规范的内容和标准，对岗位工作人员的业绩、才能、表现和其他方面，实施经常的考

察和评价，并有效运用考核结果的过程。

1.2本绩效考核制度中考核的结果必须与基本工资、激励、优化挂钩，是否与提成分配挂钩

由大区根据实际情况自行确定。

2.目的

2.1识别员工的工作状态，并据此采取有针对性的管理措施，提升终端队伍核心竞争刁：

2.1.1对通过考核筛选出的绩优员工，应予以及时和有效的激励，以吸引和保留优秀业务人

员，提高终端产能C

2.1.2对通过考核筛选出的绩差员工，应根据实际情况进行分析，有针对性地采取观察、培

训、预警或优化淘汰等措施，调整各地区人力结构，使终端队伍保持良好的新陈代谢，实现

人员的良性循环。

2.2规范终端员工绩效管理的方法和程序，明确各相关岗位的职责与办事流程，使终端绩效

考核工作更加合理有序。

3.适用对象

3.1月度考核适用对象：月底在岗的终端业务代表、督导员、巡店员、驻店员（含高端）。

3.2季度考核适用对象：季度末在岗，且当季工作时间不少于两个月的终端业务代表、督导

员、巡店员、驻店员（含高端）。

3.3对于即将转正的员工在试用期结束前必须进行综合考■核。

4.原则

4.1公平、公正、公开。

4.2指标设计：明确、清晰、量化、突出重点。

4.3组织严密、作风严谨，

5.考核说明：

5.1月度销量考核：

5.1.1考核指标：销量完成率

5.1.2考核频次：一月一次

5.1.3考核人、权重及分值计算：

L±J/上

网位考核人考核细项月度销量考核分数计算

业务代表业务主管/大区高端SALESOUT完成率得分为SALESOUT完成率对

产品接匚人(100%)应的整数。

督导员店面专员/大区高端

产品接匚人

驻（巡）店员店面专员

5.2季度考核：为本季度销量考核+综合考核

5.2.1季度综合考核：

5.2.1.1考核指标：见附件一《终端员工综合考核评分表》

5.2.1.2考核频次：一季度一次

5.2.1.3考核人及考核权重：

从考核的简便、操作可行性看，建议综合考核为单线考核，即由直接上级进行考核；大区也

可视实际情况对相应的考核内容设定两个考核人，并自行设定考核权重,但必须有主考核人，

即其中一人考核权重需在60%以上。

5.2.1.4综合考核分值计算：

U网LJ位/-X-建议考核人可选考核人（参考）季度综合考核分

数计算

业务代表业务主管业务主管、店面专员得分=考核人1评

督导员业务主管/业务代表业务主管/业务代表、店面专分*考核权重+考

员核人2评分*考核

驻（巡）店督导员督导员、业务主管/业务代表权重

员

高端业务代大区高端产品接口人大区高端产品接口人、店面专

表员

高端督导员大区高端产品接口人/大区高端产品接口人/高端业

高端业务代表务代表

高端驻（巡）高端业务代表/高端督高端业务代表/高端督导员

店员导员

5.2.2季度考核总分计算:

岗位考核内容I分值比例考核内容II分值比例季度考核总分计算

业务代表、督销量考核70%综合考核30%考核总分:当季三个

导员（含高月销量考核分数均值

晒）*70与+季度综合考核

分数*30%

驻（巡）店员销量考核80%综合考核20%考核总分二三个月销

（含高端）量考核均值*80%+季

度综合考核分数*20%

6.考核结果的运用

6.1销量考核与月基本工资挂钩：

6.1.1所有在岗员工必须设定目标销量，并根据实际销售情况测算完成率；

6.1.2销量考核与月基本工资挂钩，其对应的基本工资系数取代现有工薪系统中“保底销量

完成系数”；

销量完成率与基本工资系数的对应关系见下表：

61%（含）以上]

销量完成率30%（含）以下31%-60%（含）

基本工资系数0.50.8

L。I

因此，04财年起工薪体系将被修改为：

业务代表/督导员工资二基本工资*基本工资系数+补助+提成

驻店员/巡店员工资二基本工资*基本工资系数+提成

6.1.3当月离职人员不进行销量考核，由店面专员/大区高端产品接口人根据实际情况确定

基本工资系数。

6.2考核对激励的指导作用：

6.2.1考核与员工转正：

实习驻店员/巡店员/督导员转为正式驻店员/巡店员/督导员必须具备以下条件：

试用期内月销量完成率在60%以上,销量考核排序居本省前60%,综合考核分数在60分以上。

（附件二：终端员工转正评定汇总表）

6.2.2考核与晋升：

6.2.2.1驻店员晋升为督导员必须满足以下条件：

连续三个月销量完成率在85舟以上，且考核总分排名居K省驻店体系前30%；认同联想企业

文化，具备较强的组织、沟通、协调能力和团队合作精神。

6.2.2.2督导员晋升为资深督导必须满足以下条件：

连续三个月销量完成率在85%以上，且考核总分排名居K省督导体系前30%；认同联想企业

文化，具备较强的人员管理、培训、沟通协调能力和团队合作精神。

晋升为资深督导必须报中央销售部、人力资源部批准。

6.2.2.3督导员/资深督导晋升为业务代表必须满足以下条件：

连续三个月销量完成率在85与以上，且考核总分排名居K省督导体系前20%；认同联想企业

文化，具备出色的业务规划能力、人员管理能力、经营意识，良好的沟通协调能力和团队合

作精神。

晋升为业务代表必须报中央销售部、人力资源部批准。

（附件三：督导体系岗位晋升申请表）

6.2.3考核与评优：

6.2.3.1月度"销售之星"评选：

详见人力资源部、销售部文件《LML-I-HRD&SLD-03-003联想移动终端员工“销售之星”及

“长期服务”奖励制度》。

6.2.3.2短期激励：

不定期开展的短期激励与考核分数相结合，具体以人力资源部、销售部当期文件规定为准。

6.3考核对降级、优化的指导作用：

6.3.1考核与降级

对连续三个月未完成目标销量的60%,且考核总分排名居本省后20%的员工应进行降级。

6.3.2考核与末端优化

6.3.2.1各地必须定期对考核排序居后20%的绩差员工进行分析，并实施相应措施：

绩效差的主要原因应对措施

人力资源因素1、新员工入职一个月内加强培训指导，继续观察

2、新员工入职六周内启动人力预警/淘汰系统，予以辞退，招聘新人

3、已转工员工启动人力预警/淘汰系统，进行末端优化，招聘新人

店面因素优化店面，开拓新店

具他因素（如渠道、市场等）加强渠道拓展，万大巾场宣传等

6.3.2.2对于因人力资源因素导致业绩差的员工，应根据公司文件《联想移动通信科技有限

公司终端人员招聘管理规范（试行）》、《联想移动通信科技有限公司终端人员人事信息管理

规定（试行）》实施优化解聘、补员招聘等工作。

6.3.2.4各大区每季度必须进行人员的优化，以人力资源部、销售部确定的当季指标为准。

7.相关岗位的职责

7.1被考核人：

7.1.1根据综合考核评分表（附件一）对当季综合表现进行自我评价，并签字确认；

7.1.2与考核人一起，分析回顾当期工作得失，根据考核人提出的意见和建议改进工作。

7.2考核人（店面专员、业务主管、高端产品大区接口人、业务代表/督导员）：

7.2.1每月对被考核人进行销量考核评分。

7.2.2每季度对被考核人进行综合考核评分，并签字确认。

7.2.3对被考核人提出工作意见和建议，并根据实际情况进行指导。

7.3各地人力资源专员：

7.3.1负责组织、监督本省、区终端员工的绩效考核管理；

7.3.2于每月5日前将本月终端员工销量考核分数报至大区店面经理/店面主管处；

7.3.3于每季度初将上季终端员工综合考核评分报至大区店面经理/店面主管处；

7.3.4建档保存终端员工绩效考核的书面材料；

7.3.5未设人力资源专员的地区，此项工作暂由店面专员代为执行。

7.4店面经理/店面主管：

7.4.1全面负责本大区终端绩效考核管理，定期抽查终端员工的绩效考核情况；

7.4.2审核本大区终端员工的考核成绩，牵头受理辖区内员工的考核申诉；

7.4.3指导各省进行终端员工激励/末端优化等工作；

7.4.3店面经理/店面主管（或其授权指定人）应按规定将考核评分汇总给人力资源部和销

售部。

7.5人力资源部终端管理处/销售部店面营销处：

7.5.1负责全国终端队伍绩效考核的管理与运作，定期抽查考核工作及相关记录；

7.5.2跟进各大区对绩优人员进行奖励、对绩差员工进行淘汰优化等工作的开展；

7.5.3接受员工考核申诉，并进行事实认定，落实跟进。

8.考核流程

9.考核申诉

9.1如果员工对考核分数有异议，请首先在大区内部沟通，如不能达成一致意见，可向人力

资源部、销售部提出申诉,人力资源部、销售部负责了解事情的经过和原因，对申诉所涉及

的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

9.2考核申诉处理人根据具体情况填写《绩效考核申诉处理表》（详见附件四）。

10.附则

本制度自颁布之日起执行，由人力资源部、销售部负责解释。

附件一：终端员工综合考核评分表

附件二：终端员工转正评定汇总表

附件三：督导体系岗位晋升申请表

附件四：绩效考核申诉处理表

联想移动通信科技有限公司人力资源部文件

HRDoLENOVOMOBILECOMMUNICATIONTECHNOLOGYLTD.

大区员工Q值考核方案说明

大区员工的绩效考核在《联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规

范》基础上做以下说明：

一、大区员工Q值说明：

Q值主要反映员工除销量外的重点工作，是各级人员每季考核排序结果。各大区需根据

公司每季/月安排的重点工作结合大区情况,在季度初由总监开始进行层层分解，同时制订相

应工作计划。工作计划模板可参见“《联想移动通信科技有限公司员工绩效管理工作规范》

工作业绩计划/考核表”。

二、考核内容：

1、Q值不考核销量，主要反映员工除销量外的其他重点工作的完成情况；

2、部分岗位采用矩阵式考评；

3、各岗位考核维度不同，总监考核需按照“大区考核表"中的考核维度执行，其他大区人

员的考核可以参考"大区考核表”中的考核内容结合实际情况进行考核。

三、考核排序：

1、各大区总监一起考核，考核均值小于等于1；

2、客服人员在各自大区单独排序，考核均值小于等于1；

3、其他人员在各自大区单独排序，考核均值小于等于1。

四、考核流程：

1、总监考核：

每季度初15日前各考核负责人按照考核表中的维度（大区模拟利润、代理满意度、

营销及客服工作、带队伍能力）进行考核打分，并将结果发给营销部区域管理主管，区

域管理主管在20曰前将经营销部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发

展处绩效管理岗审核备案。

2、客服人员考核：

>客服经理考核：每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考核打分，

并将结果发给质量服务部总经理，由其最终将考核结果电子版及手签版发给公

司员工发展处绩效管理岗审核备案。

>其他大区客服人员考核：每季度初15日前，各考核负责人按照考核标准进行考

核打分，并将结果发给大区客服经理，大区客服经理在20日前将经大区总监及

质量服务部总经理审批的考核结果电子版及手签版发给公司员工发展处绩效管

理岗审核备案。

3、大区其他人员考核：

>各考核负责人每季度初15日前按照考核标准进行考核打分，并将结果报各大区

总监，人区总监校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直

接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。

>大区总监每季度20日前将经营销部总经理确认的考核结果发给公司员工发展处

绩效管理岗审核备案。

以上从发布之日起生效，司时原“关于大区员工Q值考核说明”文件废止。

联想移动通信科技有限公司经营管理部文件

BUSINESSMANAGEMENTDEPT,LEGENDMOBILECOMMUNICATIONTECHNOLOGY

LTD.

关于联想移动公司P、P'、Q值考核说明的通知

目前，公司有些职员、特别是新职员对公司P、P'、Q考核值不太了解，不知道他们

的变化会受那些因素的影响，因此，公司觉得很有必要对其向公司员工做一个说明。那么，

他们都分别代表什么意思呢?他们又是怎么算出来的呢？我们该如何提高他们的值，从而使

我们每个人的月收入都不断得到提高？下面分别说明之。

一、P、P'、Q的含义

P是联想移动全年手机整体销量目标完成情况的体现，其直接与我们的销量完成情况挂

钩；P’是联想移动经营管理部对部门每月/季的考核分值，其决定于部门在当月/季的KPI

指标（关键绩效指标）和重点工作完成情况；Q是部门对员工个人每月/季的考核分值，其

决定于员工在当月/季的工作绩效。

二、P、P'、Q的算法

公司把全年的销售任务分解到每一个月，我们根据当月完成的销售任务量，得到相应的

一个P考核值。P值是随着我们每月的销售任务完成情况上下浮动的，如在今年6月份，公

司任务完成的比较好，我们都得到了一个比较高的P值；若公司任务完成的不是很理想，我

们每个人的P值就会有一定程度的下浮。因此，我们每月P值的多寡是与我们当月的销售

任务完成情况息息相关的，