2025年软考《系统集成项目管理工程师》应用技术真题

2025年软考《系统集成项目管理工程师》应用技术真题试题一：阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型国企A为了实现数字化转型的战略目标，决定启动“智慧供应链协同平台”项目。该项目旨在整合A公司内部现有的ERP系统、CRM系统以及上游供应商的物流系统，实现数据互通与业务协同。项目预算为1200万元，工期为18个月。A公司任命了拥有丰富技术经验的李工担任项目经理。李工上任后，迅速组建了项目团队，并立即开始了详细的需求调研工作。由于涉及多个外部供应商和内部多个部门，需求方众说纷纭。为了尽快开展后续工作，李工凭借自己对供应链业务的理解，在两周内快速编写了一份《需求规格说明书》，并提交给公司主管领导签字确认。领导审阅后认为“大体可行”，便签字批准。随后，李工组织技术骨干进行了系统架构设计，并直接进入了编码阶段。在项目实施过程中，市场部突然提出，为了应对最新的环保法规，系统必须增加“碳排放数据追踪”模块。李工认为该需求虽然重要，但如果现在加入，肯定会影响工期，于是口头答应市场部“在二期项目中考虑”，但并未记录在案。项目进行到第10个月时，李工发现项目进度严重滞后，成本也超支了约20%。此时，一位核心开发人员因个人原因离职，导致部分关键模块无人维护。同时，测试团队介入后，发现由于前期缺乏统一的设计文档，代码耦合度极高，测试出的Bug难以定位和修复。李工紧急招聘了两名新人接手工作，但由于新人熟悉项目需要时间，进度进一步延误。项目上线前夕，A公司发现系统无法与某主要供应商的旧版物流系统对接，原因是该供应商使用的是专有协议，而李工在设计时未考虑到此情况，导致项目无法按期验收。【问题1】（10分）请结合案例，指出李工在项目管理过程中存在的问题。【问题2】（10分）请简要列出项目整体管理的主要内容包括哪些过程？【问题3】（5分）请结合案例，简述变更控制流程中包含的主要步骤。试题二：阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某软件公司承接了某市政府“城市公共安全视频监控联网”项目。该项目涉及全市范围内5000个摄像头的接入、存储、分析及指挥调度平台的开发。项目合同金额为5000万元，工期为24个月。项目经理小王负责该项目的管理工作。为了确保项目按期完成，小王对项目进行了工作分解，并制定了详细的进度计划。项目包含A、B、C、D、E、F、G、H八个主要活动，各活动的依赖关系、持续时间及所需资源如下表所示：活动名称紧前活动持续时间（月）所需资金（万元）A-3500B-4800CA2300DA51000EB,C61200FD4600GD3400HE,F,G51200项目进行到第12个月末，小王对项目状态进行了绩效分析。此时，活动A、B、C、D已全部完成；活动E完成了50%，活动F完成了50%，活动G尚未开始，活动H尚未开始。截止到第12个月末，项目实际已花费资金（AC）为2650万元。【问题1】（9分）请计算该项目在第12个月末的挣值（EV）、计划价值（PV）和成本偏差（CV）、进度偏差（SV）。（请列出计算过程，计算结果保留两位小数）。【问题2】（6分）请计算成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI），并判断项目目前的成本和进度执行情况。【问题3】（10分）假设项目后续工作按照目前的绩效水平继续执行（即典型偏差），请计算完工估算（EAC）。如果项目必须要在24个月内完工，且成本不能超支，小王应采取哪些措施？试题三：阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某金融机构F计划开发新一代“移动金融服务中台”，该中台将支撑手机银行、微信小程序等多个渠道的业务。项目采用敏捷开发模式，由张经理担任ScrumMaster。项目启动时，产品负责人（PO）与干系人共同制定了产品待办列表，并对UserStory进行了优先级排序。团队经过估算，认定团队的初始速度为30点/迭代。在Sprint规划会议上，团队决定从产品待办列表的顶部选择Story进入当前的SprintBacklog。然而，在Sprint执行过程中，PO多次中途插入紧急的高优先级需求，要求团队必须在当前Sprint内完成。团队成员虽然感到不满，但为了满足PO的要求，不得不频繁中断手头工作，导致上下文切换成本增加。到了Sprint评审会议，团队发现有几个承诺的Story未能完成，因为开发过程中遇到了一个第三方支付接口的技术难题，耗时远超预期。PO对此非常不满，指责团队效率低下。张经理认为这是技术风险，应该在Sprint期间由团队自行解决，未上报。此外，项目进行到中期，虽然每日站会按时召开，但团队成员只是机械地汇报“昨天做了什么，今天做什么”，遇到的技术障碍无人提及，导致站会流于形式。【问题1】（10分）请结合案例，指出该项目在敏捷开发管理中存在的问题。【问题2】（8分）在敏捷方法中，ScrumMaster的主要职责是什么？【问题3】（7分）请简述在敏捷开发中，每日站会（DailyScrum）的目的和应遵循的原则。参考答案及解析试题一参考答案及解析【问题1】（10分）李工在项目管理过程中存在的主要问题如下：1.需求调研不充分，未制定详细的项目范围说明书：李工仅凭个人理解快速编写需求，未充分与所有干系人（尤其是外部供应商）进行深入调研和确认，导致后期出现兼容性问题。2.缺乏有效的变更控制：对于市场部提出的“碳排放数据追踪”需求，李工口头答应但未记录，也未经过变更控制委员会（CCB）的审批流程，违反了配置管理和变更管理原则。3.缺乏有效的项目管理计划：李工在需求确认后直接进入编码，跳过了制定详细项目管理计划、进度计划、质量计划等环节，导致项目缺乏基准。4.未制定WBS或WBS不细化：直接编码可能导致工作遗漏，且不利于进度和成本的监控。5.风险管理缺失：未识别核心人员离职的风险，也没有制定应对预案（如知识共享、备份机制），导致人员离职后项目陷入被动。6.质量管理不到位：缺乏设计文档，代码耦合度高，未在开发过程中实施有效的代码评审和质量控制（QA），导致测试阶段Bug难以修复。7.干系人管理不到位：未与主要供应商进行充分的技术对接和协议确认，导致系统无法对接。8.进度和成本监控不力：直到第10个月才发现严重滞后和超支，说明缺乏定期的绩效监控和报告机制。9.人力资源管理不当：在进度滞后时简单增加人手（布鲁克斯法则：向一个已经延期的项目增加人力，只会让它更慢），且未考虑新人的学习曲线。【问题2】（10分）项目整体管理的主要内容包括以下6个过程：1.制定项目章程：正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源。2.制定项目管理计划：整合、协调所有子计划（范围、进度、成本、质量等），形成一份综合性的项目管理计划。3.指导与管理工作：执行项目管理计划中确定的工作，实现项目目标。4.管理项目知识：利用现有知识并创造新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习。5.监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，与项目管理计划对比，识别偏差。6.实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理变更交付物，并更新基准。7.结束项目或阶段：完结所有活动，正式结束项目或阶段。【问题3】（5分）变更控制流程包含的主要步骤：1.提出变更请求：干系人以书面形式提出变更申请。2.影响分析：项目经理或相关团队分析变更对范围、进度、成本、质量、风险等方面的影响。3.CCB审批：将变更请求及影响分析提交给变更控制委员会（CCB）进行审查和批准或拒绝。4.更新项目基准：如果变更被批准，根据变更要求修改项目文件（如项目管理计划、范围基准等）。5.实施变更：通知项目团队成员按照批准的变更方案执行修改。6.验证与发布：监控变更的实施情况，确保变更结果符合要求，并正式发布变更成果。试题二参考答案及解析【问题1】（9分）首先，计算各项活动的计划价值（PV）和挣值（EV）。1.计算第12个月末的计划价值（PV）：根据网络图逻辑：路径1：A(3)->C(2)->E(6)。A结束于第3月，C结束于第5月，E结束于第11月。路径2：A(3)->D(5)->F(4)。A结束于第3月，D结束于第8月，F结束于第12月。路径3：A(3)->D(5)->G(3)。A结束于第3月，D结束于第8月，G结束于第11月。路径4：B(4)->E(6)。B结束于第4月，E结束于第10月。截止到第12个月末：A（3月）：已完成，PV=500万元。B（4月）：已完成，PV=800万元。C（2月，紧后A）：已完成，PV=300万元。D（5月，紧后A）：已完成，PV=1000万元。E（6月，紧后B,C）：开始时间第5月，结束时间第11月。在第12月末应已完成，PV=1200万元。F（4月，紧后D）：开始时间第9月，结束时间第13月。在第12月末进行了3个月（9-12月），完成度75%，PV=600×G（3月，紧后D）：开始时间第9月，结束时间第12月。在第12月末应已完成，PV=400万元。H：尚未开始。总PV=PV_A+PV_B+PV_C+PV_D+PV_E+PV_F+PV_GPV2.计算第12个月末的挣值（EV）：根据题目描述的实际完成情况：A、B、C、D已完成：EV=500+E完成50%：EV_E=1200×F完成50%：EV_F=600×G未开始：EV_G=0万元。H未开始：EV_H=0万元。总EV=2600+3.计算偏差：已知AC=2650万元。CVSV答案：PVEVCVSV【问题2】（6分）1.计算绩效指数：CS2.判断执行情况：成本执行情况：CPI=1.32>1.0，说明项目成本节约，实际花费低于预算。进度执行情况：SPI=0.73<1.0，说明项目进度严重滞后，实际进度慢于计划进度。【问题3】（10分）1.计算完工估算（EAC）：假设后续工作按典型偏差执行（即CPI保持不变），使用公式：E首先计算BAC（完工预算）：BAEA2.应采取的措施：虽然项目目前成本节约，但进度严重滞后（SPI仅为0.73）。为了在24个月内完工，必须大幅提高后续工作的效率。赶工：投入更多资源（如增加开发人员、加班工作），重点放在关键路径上。从网络图看，关键路径为A-D-F-H或A-D-G-H（需计算关键路径长度：A-D-F-H=3+5+4+5=17月；A-D-G-H=3+5+3+5=16月；A-C-E-H=3+2+6+5=16月）。关键路径工期17个月，目前进度SPI0.73意味着实际执行效率很低。需要针对关键活动F或后续的H进行赶工。快速跟进：将原计划串行执行的活动改为并行执行（例如，如果资源允许，在H开始前允许部分F和G的重叠，或调整逻辑关系）。但需注意风险。使用高素质资源：指派经验更丰富的专家来解决技术难题，提高工作效率。减小范围：与客户协商，削减非核心功能或降低质量要求（如果允许），优先完成核心功能以按时上线。优化流程：消除阻碍团队效率的流程瓶颈，加强沟通和协作。试题三参考答案及解析【问题1】（10分）该项目在敏捷开发管理中存在的问题：1.产品负责人（PO）职责履行不到位：PO在Sprint执行期间频繁插入紧急需求，破坏了Sprint的目标和保护。Sprint一旦开始，其内容应当是冻结的，除非Sprint作废。2.缺乏有效的Backlog管理：PO未能维护好产品待办列表的优先级，导致紧急需求未在Sprint规划前处理。3.团队未能有效履行承诺：团队在Sprint规划会议中选择了超出能力或未充分考虑技术风险的任务，导致Sprint目标未能达成。4.风险管理缺失：对于第三方支付接口的技术难题，团队未在Sprint期间及时暴露和寻求帮助，ScrumMaster也未协助消除障碍。5.每日站会流于形式：团队成员只汇报做了什么，不提出问题和障碍，失去了站会同步信息和发现问题的核心目的。6.ScrumMaster未起到服务型领导作用：ScrumMaster未能纠正PO的错误行为（中途加需求），也未能引导团队在站会上提出障碍，未能及时解决技术障碍。7.缺乏回顾和改进：从案例看，团队并未针对Sprint未完成和站会形式化问题进行有效的回顾和改进。【问题2】（8分）ScrumMaster的主要职责包括：1.过程管理者：确保Scrum流程的正确实施和落地，保护团队免受外部干扰。2.服务型领导：为团队清除障碍（Impediment），帮助团队专注于Sprint目标。3.教练：指导团队成员理解并采纳敏捷和Scrum的理论、实践和规则。4.促进者：组织和主持Scrum的各种会议（如Sprint规划会、每日站会、评审会、回顾会），确保会议高效、目标明确。5.协作促进：促进产品负责人（PO）、开发团队和其他干系人之间的协作与沟通。【问题3】（7分）每日站会（DailyScrum）的目的：1.同步进度：让团队成员同步昨天做了什么，今天计划做什么。2.暴露障碍：识别并交流任何阻碍工作进展的障碍或困难。3.调整计划：根据会议情况，调整当天或Sp