《企业管理原理理论与实务》-第四章

第一节计划概述一、计划的涵义和内容计，预计;划，谋划。计划有动词和名词两种词义。动词意义的计划，也称为计划工作。意指在组织管理中，每项管理活动开展之前都要进行的预计和谋划。为组织的未来确立目标，并为实现目标预先拟定行动措施和步骤的过程。名词意义的计划是一种管理工作的结果，它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达成目标，要在什么时间范围内、按什么进度达到这种目标以及由谁来进行这种活动。计划内容可以概括为“SW1H"，即计划必须清楚地确定和描述下述内容:(1)做什么(what}，即明确计划工作的具体任务和要求，以此确定一定时期的工作任务和工作重点。下一页返回第一节计划概述(2)为什么做(why)，即明确计划工作的原因和目的，并论证必要性和可行性。(3})谁去做(who)，即将计划涉及的各项工作落实到具体的部门和负责人。(4)何时做(when)，即确定计划中各项工作的开始和完成时间及具体的工作进度。(5)何地做(where)，即规定计划的实施地点或场所。(6)怎样做(How)，即执行计划的工作中所运用的方法与采取的措施和手段。上一页下一页返回第一节计划概述二、计划的类型按照不同的标准，计划的类型可作不同的划分。(一)按计划的期限分类计划可按照期限的长短分成长期计划、中期计划和短期计划。长期通常指5年以上，短期一般指1年以内，中期介于两者之间。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织内的各部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求。短期计划具体规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，应从事何种活动，从事该活动应达到的要求。(二)按企业职能分类可将计划分成业务计划、财务计划及人事计划。业务计划是组织的主要计划。我们通常用“人财物，产供销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。业务计划的内容涉及“物、供、产、销”，财务计划的内容涉及“财”，人事计划的内容涉及“人”。上一页下一页返回第一节计划概述作为经济组织，企业业务计划包括产品开发、商品购销、商品储运等内容。财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行，人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。(三)按计划的重要程度分类可将计划分成战略计划、战术计划与作业计划。战略计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期设立总体目标，事关企业兴衰成败，带有全局性、长远性的计划。战略计划主要由组织最高层领导制订。战术计划是一种局部性的、阶段性的计划，其需要解决的是组织的具体部门在未来各个较短时期内的行动方案。战术计划主要由中层管理人员负责制订。作业计划通常具有个体性、可重复性和较大刚性。作业计划往往由中、基层管理人员负责制订。战略计划是战术计划和作业计划的依据，战术计划和作业计划是在战略计划指导下制订的，是战略计划的落实。上一页下一页返回第一节计划概述三、计划的作用(一)计划是管理活动的依据计划为管理工作提供了基础，是管理活动的依据，良好的计划能够为组织中的所有成员指明行动方向。计划制订以后，管理者要根据计划进行指挥。他们要分派任务，要根据任务确定下属的责任和权力，要促使组织中的全体人员的活动方向趋于一致，从而形成一种协调的组织行为，以保证达到计划所设定的目标。(二)计划是合理配置资源的手段计划是将组织活动在时间、空间上进行分解，通过规定组织中不同部门在不同时间应从事何种活动，明确所需的资源的时间、数量和种类，从而为组织合理配置资源提供了依据。组织的任何活动都必须以一定资源为基础，通过计划可以使组织的各项资源合理分布，使组织的各项目标活动顺利完成。上一页下一页返回第一节计划概述(三)计划是降低风险、掌握主动的手段计划没有变化快。当今世界正处于一种剧烈变化的时代中，如未来的资源价格变化、竞争者的变化、国际方针的变化、技术的变革、人们的价值观念也在不断变化。如果不预先估计到这些变化，就可能导致组织的失败。计划是预期这种变化并设法消除变化对组织造成不良影响的一种有效手段。计划是针对未来的，这就使计划制订者不得不对将来的变化进行预测，通过计划工作，提高组织的预见性和主动性，使高层领导高瞻远瞩，有计划地科学地安排各项任务，把将来的风险减少到最低程度。(四)计划是管理者进行控制的标准计划工作和控制工作是分不开的—它们是管理的一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的，因为控制就是纠正脱离计划的偏差，以保持组织活动的既定方向。计划是为控制工作提供标准的，没有计划指导的控制是毫无意义的。上一页下一页返回第一节计划概述另外，控制职能的有效行使往往需要根据客观条件的变化拟定新的计划或修改原订计划，而新计划或修改过的计划又被作为连续进行的控制工作的基础。组织成功与否在于是否运用计划。如果一个组织将计划工作放在首位，那么工作将得到有效的协调且能按时完成，员工的努力就会避免重复，部门之间可以实现有效合作与协调，员工的潜能可以得到充分发挥，成本得到控制，最终将提高工作质量。上一页返回下一页第一节计划概述四、计划的特点(一)首位性计划是进行其他管理职能的基础或前提条件。计划在前，行动在后。组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的实施和途径，而这些恰恰是计划工作的任务。因此，计划位于其他管理职能的首位。(二)普遍性实际的计划工作涉及组织中的每一位管理者及员工。一个组织的总目标确定之后，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利进行，都需要制定相应的分目标及分计划。因此，计划具有普遍性。上一页下一页返回第一节计划概述(三)目的性任何组织或个人制订的各种计划都是为了促使组织经营的总目标和一定时期的目标的实现。在管理过程中，计划职能作为决策的延伸，实质是为了实现决策目标进行结构分析和设计，将组织的总目标计划分成不同层次、不同等级的分目标、次目标，并落实到组织的各个层次、各个部门，直到各生产单位、车间和个人，即实行目标管理，从而保证组织总目标的实现。有了具体的目的、任务，才能把组织决策落实到实处，计划工作才具有指导性。(四)实践性计划的实践性主要是指计划的可操作性，并最终为了实施。符合实际、易于操作、目标适宜，是衡量一个计划好坏的重要标准。另外，为了适应环境的变化，克服不确定的因素的干扰，应适当增加计划的弹性。上一页下一页返回第一节计划概述(五)明确性计划应明确表达出组织的目标与任务，明确表达出实现目标所需要的资源(人力、物力、财力、信息等)以及所采取行动的程序、方法和手段，明确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。(六)效率性计划的效率性主要是指时间和经济性两个方面。任何计划都有计划期的限制，也有实施计划时机的选择。经济性是指实现计划应该以最小的资源投入获得尽可能多的产出。上一页返回第二节

计划的编制过程计划的编制过程包括七个阶段的工作，即市场调查收集资料、预测、目标决策、拟定备选方案、评价方案、选择满意方案、制订具体实施计划(图4-1)。一、收集资料收集资料的目的是为计划的编制提供依据。通过市场调查，有目的地、有系统地收集有关市场信息资料，了解市场的现状及其发展趋势，并分析组织面临的机会和挑战，为市场预测和企业决策提供依据。根据调查的任务和目的可以采用不用的调查方法进行资料收集，如文案调查法、询问法、观察法、实验法等。下一页返回第二节

计划的编制过程二、预测管理者通过收集资料认真分析组织所拥有资源、条件、面临的环境状况，预测其变化趋势，从中掌握市场的机会与威胁，根据组织自身的优势与劣势，明确组织发展的约束条件，对于未来不确定的事件尽可能作出科学的判断，使之成为一定程度的肯定。三、目标决策通过对现实情况的分析，管理者对组织面临的机会和挑战及应对策略形成了初步判断，接着就是确定组织的目标。目标是行动的出发点和归宿，确定目标是计划的核心内容。这一步骤中，首先要确定整个企业的目标;其次是把整体目标分解到组织的各个部门和各个环节中;最后，确定长期和短期目标。由此形成组织中的目标网络体系。在这个网络体系中，组织的整体目标具有支配组织所有分目标和计划的性质。上一页下一页返回第二节

计划的编制过程四、拟定备选方案围绕组织目标，拟定尽可能多的各种实施方案，以便在评估和选定计划方案时有比较和鉴别，为最优方案的选定提供前提条件。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去计划方案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。这一步工作一定要发扬民主，广泛发动群众，吸收各级管理者、相关专家、专业技术人员、基层工作人员代表参与方案的制定，也可通过专门的咨询机构提出方案，做到群策群力、集思广益、大胆创新，发掘尽可能多的行动方案，为“多中选优”创造条件。上一页下一页返回第二节

计划的编制过程五、评价方案根据环境和目标来权衡各种因素，以此来对各个方案进行评价。备选方案可能有几种情况，有的方案利润大，但支出资金多;有的方案利润小，但风险也小;有的方案对长远规划有利，有的方案对当前工作有好处。在几种方案并存的情况下，就要根据组织的目标来选择一个较合适的方案。在评价时应注意几点:第一，要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患;第二，将一个方案的预测结果与原有目标比较时，应将量化和不能量化的因素结合起来考虑;第三，要用整体效益观点来衡量方案。上一页下一页返回第二节

计划的编制过程六、选择满意方案就方案的选择，传统的观点认为应该采用最优化原则，但西蒙认为应该采用“满意原则”。按照满意原则，不是要求决策者从各个方案中选出最优的计划方案，而是找到能基本满足计划目标要求的方案。采用“满意原则”能使计划方案的选择建立在切实可行的基础之上。当然，管理者应该努力提高自己的决策水平，在条件许可的情况下，尽可能找出能达到预期目标的最佳方案。为了对环境变化的不确定性做出一定的防范准备，保持计划稳定性，同时使计划具有灵活性。计划的确定者应该在确定了执行方案后，对其他备选方案按综合评估所得出的结果，应排列顺序作为后备方案。上一页下一页返回第二节

计划的编制过程七、制订具体实施计划根据计划目标和所确定的满意方案，确定组织的总体计划。为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要编制一系列支持计划，它们是总体计划的子计划，其作用是支持基本计划的贯彻落实，如投资计划、生产计划、销售计划、人力资源计划、财务计划等。上一页返回第三节

目标与目标管理一、目标的定义及作用(一)目标的定义目标是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。它既是一切组织管理活动的出发点，又是一切组织管理活动所指向的终点;它既是管理活动的依据，又是考核组织管理效率和效果的标准。(二)目标的作用1.引导行为目标的作用首先在于为管理指明了方向，而管理是一个为了达到目标有效地协调资源所做努力的过程。如果没有明确的目标就没有前进的方向，也就无法有效地协调资源。下一页返回第三节

目标与目标管理2.激励作用从组织成员个人角度来看，目标激励作用具体表现在两个方面:个人只有明确目标才能发挥潜在能力，创造出最佳成绩;个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满意感。要使目标对组织成员产生激励作用，一方面要使目标尽量符合他们的需要，另一方面要增加目标的可行性。3.评价标准大量的实践表明，单凭上级管理者的主观印象和价值判断作为考核下属绩效的依据是不科学的，不利于调动下属人员的积极性。管理的目的在于促进成员取得最大的工作绩效，而没有目标就无法衡量工作是否取得了绩效及绩效的大小。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理4.凝聚作用为了增强组织内部之间的凝聚力，减少其冲突和矛盾，必须靠目标使组织成员联系起来。一个组织凝聚力的大小受到多种因素的影响，其中一个主要因素是组织目标。特别是当组织目标充分体现了成员的共同利益，并能与组织成员的个人目标取得最大限度的和谐一致时，就能极大地调动组织成员的积极性、主动性和创造性。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理二、目标管理的概念和特点(一)目标管理的概念“目标管理”(Managing场Objective,1VIB0)的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理是指组织的管理者和员工共同参加目标的制定，在工作中员工实行自主控制并努力完成工作目标，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理(二)目标管理的特点1.员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标;用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标一手段”链。2.以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。这种用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理3.促使下放权力集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。推行目标管理有助于协调这一矛盾，促使权力下放，有助于保持有效控制的前提下，把局面搞得更生气些。4.重视成果采用传统的方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和某些问题的态度等定性因素来评价。实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理三、目标管理的基本步骤目标管理的基本步骤如图4-2所示。(一)制定目标实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。(1)制定总体目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。建立总目标的工作是从最高管理层开始的。(2)将组织总目标层层分解。下属各单位根据组织总目标、总方针的要求和本部门的实际情况，制定部门目标和具体的保证措施;部门下属各小组负责人为完成部门目标而制定小组目标;基层每一个职工根据小组目标和自身的情况，制定具体、切实可行的个人目标和保证措施。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理这样自上而下与自下而上地把组织总体目标层层展开，最后落实到每个职工，这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。制定目标时要注意:第一，制定目标工作如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定和宣传前提条件，这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。第二，制定目标应当采取协商方式，上级和下级商妥后，由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，当整个组织汇总所有资料后，就可绘制出目标图。(二)组织实施目标的实施是指目标的执行和实现的过程，这是目标的执行阶段，也就是进人了完成预定目标值的阶段。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理这一阶段的工作主要包括四个部分:(1)目标既定，主管人员就应把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。(2)有了目标，下级成员便会明确努力的方向;有了权力，他们便会产生强烈的与权力。相适应的责任心，下级成员应充分发挥自己的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。(3)在目标实施阶段，上级要加强与下级的交流，进行必要的指导，最大限度地发挥下级的积极性和创造性。(4)为严格按照目标及保证措施的要求从事工作，上级应定期或不定期地进行检查，利用双方经常接触的机会和正常的信息反馈渠道自然地进行，也可以实行下级自查报告和上级巡视指导相结合的办法。另外，在对实施过程检查的基础上，应将目标实施的各项进展情况、存在的问题等用一定的图表和文字反映出来，对目标值和实际值进行比较分析，实行目标实施的动态控制。上一页下一页返回第三节

目标与目标管理(三)评价成果成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。这一阶段的工作内容是:当目标实施活动已按预定要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，一般实行自我评价和上级评价相结合，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，使这种评价与奖惩挂钩。(四)意见交流评价结果及时反馈给执行者，让其主动总结经验教训。根据一些单位的实践来看，搞好成果评价的关键是:必须把评定结果与集体和个人经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则。根据对目标实施结果的考核情况，制定下一阶段新的目标体系，目标管理就是这样一个循环往复的过程。上一页返回第四节

决策一、决策概念及特性决策是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。科学的决策应有以下基本特性:(1)决策要有明确的目标。明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什么。(2)决策应有若干个可供选择的可行方案。可行方案是指能够解决决策问题、实现决策目标、具备实施条件的方案。只有一个方案而无从比较的决策不是科学的决策，只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。因此，“多方案选择”是决策应该遵循的重要原则。下一页返回第四节

决策(3)决策是一个分析判断过程。必须通过技术、经济等各个方面的综合评价。(4)决策的结果是选择一个满意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最优方案是不现实的。(5)决策应是一项有组织的集体活动。因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。上一页下一页返回第四节

决策二、决策的分类因为决策所要解决的问题是多种多样的，不同的决策有着不同的性质和特点，因此决策可分为多种类别。(1)按照决策所要解决的问题在企业经营中所处的地位或重要程度的不同，企业决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。战略决策是指对直接关系企业生存发展的全局性、长远性问题的决策，如企业经营方针与经营目标的确定等。战略决策一般考虑的是企业如何与外部环境的适应问题，属于企业高层管理者的职责范围。管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策，如生产经营计划的确定、能源与原材料的合理使用、工作业绩的评价等。上一页下一页返回第四节

决策管理决策一般属于企业各职能管理部门的职责范围。业务决策是指在管理决策的指导下，为了提高企业各种具体业务工作的质量或效率的决策，如工作任务的日常安排等。业务决策属于常规性、技术性的决策，一般属于基层管理人员的职责范围。(2)按照决策问题出现的重复程度的不同，企业决策可分为程序性决策与非程序性决策。程序性决策是指对经常出现的重复性问题，并已有处理经验、程序和方法问题的决策。如质量管理、成本控制等由于程序性决策在企业中大量重复出现，涉及的主要是例行性的活动，因此在决策的管理上应重视对决策程序、方法和规章的制订，以便于人们碰到此类问题时，能够有法可依，照章办事，从而提高决策的科学性和准确性。程序性决策一般是企业中下级企业管理人员经常要解决的问题。上一页下一页返回第四节

决策非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴。(3)按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。确定型决策是指决策条件明确，方案的结果是确定的，只要经过直接比较即可作出方案选择的决策。由于未来的结果是肯定的，因此决策相对较为容易。风险型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先可以做出估计的决策。上一页下一页返回第四节

决策非确定型决策是指决策条件存在不可控因素，可供选择的方案存在多种结果，各种结果出现的可能性事先无法做出估计的决策。此外，决策还可以根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策;根据所涉及时间长短而分为中长期决策和短期决策;根据决策组织层次的划分分为高层决策、中层决策和基层决策等。上一页下一页返回第四节

决策三、决策的方法决策的方法可以分为定性决策方法和定量决策方法。(一)定性决策方法也称决策“软”方法。它是指在决策过程中充分发挥专家内行、集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，进行决策的方法。1.头脑风暴法又称畅谈会法，它是一种邀请专家、内行，针对组织内某一问题，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言地发表个人意见。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。一般参与者为10-15人为宜，时间一般为20-60分钟。上一页下一页返回第四节

决策2.名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。所谓名义小组技术，小组只是名义上的，决策过程中小组成员互不通气，也不在一起讨论协商。具体做法是管理者先召集一些专家、内行，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求他们把自己的备选方案和意见写下来。然后按次序让他们一个接一个地陈述自己的方案和意见。最后由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人员最多的方案即为所要的方案。当然管理者最终仍有权决定取舍这一方案。上一页下一页返回第四节

决策3.德尔斐法德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后得出最终结论。德尔斐法的实施过程大致如下:(1)拟定决策提纲。先把决策的项目写成几个提问的问题，问题的涵义必须提的十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。(2)选定决策专家。所选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以20-50人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。上一页下一页返回第四节

决策(3)征询专家意见。向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。(4)修改决策意见。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，发出第二次征询表，同时把汇总的情况一同寄去，让每一位专家看到全体专家的意见倾向，据此对所征询的问题提出修改意见或重新做一次评价。(5)确定决策结果。征询、修改以及汇总反复进行三四轮，专家的意见就逐步集中和收敛，从而确定出专家们趋于一致的决策结果。4.电子会议法最新的定性决策是将专家会议与计算机技术相结合的电子会议。群体成员将自己有关解决政策问题的方案输人计算机终端，然后再将它投影在大型屏幕上。优点:匿名，可靠，快速。缺点:打字慢的人没有优势，没有面对面的口头交流。上一页下一页返回第四节

决策(二)定量决策方法定量决策方法也称决策的“硬方法”。它是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析的基础上进行决策的方法。1.确定型决策方法确定型决策是指每种备选方案只有一种确定的结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果即能选出最优方案。最常用的确定型决策方法有直观判断法、盈亏平衡分析法、经济批量法等。下面我们主要介绍盈亏平衡分析法。盈亏平衡分析法又称量本利分析法，它是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入决策问题。盈亏分析的原理是边际分析理论。在企业经营中，当销售收入等于销售成本(费用)时，企业无利润也无亏损，就形成了企业经营的“盈亏点”，或叫盈亏转折点。上一页下一页返回第四节

决策如果销售收入大于此点，企业将盈利;如果销售收入小于此点，则企业发生亏损。它被广泛运用于利润预测、目标成本控制、生产方案优选、制定价格等决策问题。现在，盈亏平衡分析法已成为决策的有力工具，日益为企业经营管理者所重视。如图4-3所示，随着产销量的增加，总成本与销售额随之增加，达到平衡点E时，总成本等于销售额(即总收入)此时不盈利也不亏损，正对应此点的产销量认即为平衡点产销量;销售额M即为平衡点销售额。同时，以E点为分界，形成亏损与盈利两个区域。此模型中的总成本由固