平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例分析

一以建设班行为例

一、建设银行背景介绍

二、建设银行战略地图

三、建设银行平衡计分卡

四、实施平衡计分卡的效果

一、建设银行背景介绍

L银行简介：

中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行，

是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司

银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构

14,121家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行，

拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄

银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际

等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。

中国建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及

中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆

盖全国的主要地区，于2013年6月末，市值为1,767亿美元，居

全球上市银行第五位。

2.银行管理组织

中国建设银行改造为股份制商业银行并相

应建立了一个新的现代公司管理架构，明确了

股东大会、董事会、监事会、高级管理层的权

利和责任。中国建行的目标是按照“三会分设、

三权分开、有效制约、协调发展”的原则，建

立科学高效的决策、执行和监督机制，确保各

方独立运作、有效制衡。

3.银行的战略目标及愿景

愿景：始终走在中国经济现代化的最前列，成为

世界一流银行。

使命：为客户提供更好服务，为股东创造更大价

值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全

面的企业公民责任。

核心价值观：诚实公正稳健创造

4.建设银行实施平衡计分卡的过程

使命一愿景一价值观一战略一战略地图

一平衡计分卡一目标及行动计划一个人目标

f战略成果

二、建行战略地图

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务

层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）

为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制

的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过

运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学

习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部

流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），

从而实现股东价值（财务）。

增加净利涧1

财务增加费用收入从核心顾客加强成本效率

取最大收

成为可靠的提供快速而

客户提供全球网

信用来源络银行业务准确的服务

蓟协同还）策略聚焦

且域机叁工

内部流程授信核准流程

强■化画所、隹动主要科抒

与¥效率专业

风险控制预防性风险

、管理

学习与成长

供信用与产提供具有竞

的工作环境

品之相关训练

才从安全公平争力的酬彩

战略地图具体分析：

1、财务层面■

最终目标是“将扣除信用成本后的净利润提高

到最大值”，有以下四个核心要素：

(1)强调投资银行的费用收入，重于传统银行业务的利息收入

(2)向在世界其他地区发展业务，拥有全球关系，提高银行收

益。

(3)将信用成本降至最低。，

(4)以整体企业为基础，推动大幅降低成本的方案。

2、客户层面

主要包括:可靠的贷款能力、广泛的全球网络，以及高标准的服

务质量等。

3、内部流程角度

(1)关系管理者与产品管理者的协同合作以提供高度个性化产

品；

(2)根据利润率与风险偏好，做好市场细分；

(3)明确界定风险偏好，使之与生产战略加以整合。

4、风险控制层面

(1)就银行业务所有风险点采取预防性的控制措施，避免事后

补救；

(2)将信用转移风险降至最低；

(3)强调业务连续的重要性，以此作为银行整体风险管理不可

或缺的一部分。

5、学习与成长层面

(1)继任人选规划：为了维持营运业务的稳定性，关

系重大的人事应事前标定并预备继任计划。

(2)人力资源培训：信用风险管理能力是所有从事银

行业务的专业人员必须具备的关键技能，需提供相关

训练来加以强化。

(3)工作环境：要能维持良好的团队精神、符合所有

关于安全的基本标准，并且确保没有任何歧视的情况

发生。

三、建设银行平衡计分卡

依照平衡计分卡五个角度的观点，财务、

客户、内部经营流程、风险控制、学习与成

长五个角度设立考核指标体系C

第二层建议第三层指标考核目标考核方法/注意事项

指标权堂

盈利指24%存:款余额考核资产、负侦业沿用目前指标获取方式

标人民币存款余额务规模

外币疗款余额

贷款余额沿用目前指标获取方式

中间业务收入考核中间业务收沿用目前指标获取方式

入水平

员工人均效益考核经管效益沿用目前指标获取方式

贷记产客户平均余颛考核优质客户贡通过系统定期获取此项

献度指标

增长指11%存款余额增长率考核资产、负侦业沿用目前指标获取方式

标人工币存二增长率务规模

外币存款余额增氏率

贷款余额增长率沿用日的指标获取方式

中间业务收入增长率考核中间业务收沿用H前指标获取方式

入增长

财务指标占35%的权重，分盈利指标、增

长指标两类，其中盈利指标中有本外币存款、

个人贷款、中间业务收入等指标，反映了个人

理财中心的核心业务；增长指标主要考察存

款、贷款和中间业务的增长情况，反映了传统

业务和新业务的发展情况。

2.客户指标：（25%）

第二层建议笫三层指标考核目标考核方法/注意事项

指标权重

客户忠诚6%客户满意度指标考核客户满意度可以定期对理财中心实行满

度（调研）意度调研以获取此项指标

此指标可以用现场抽检方式

客户流失5%龙卡贷计卡客户考核优质客户维定期考查本理财中心龙卡贷

流失率护水平计卡销户比率

龙卡贷计卡客户考核优质客户维依照手册中对销户客户挽留

挽留成功率护水平的id求定期汇总此项指标

专业性3%仪容仪衣/服务礼考核服务专业件服务管理部门定期检查结果

仪达标率水平

新产品知识测试有关新产品知识或业务学习

达标率的测试结果

劳动技能测试达业务技能测试结果

标率

新客户开7%新开龙片贷计卡考核优质客户开若系统不能支持,可以依照手

发数ill：发水平册执行过程中要求的定期业

已知存量客户绩汇总表信息进行考核

新开户*将本行原有优质客户及非本

完全新客户开行原有优质客户分开考核

「lit

定向营销活动次考核营销活动频定期统计

数率须对定向营销活动的内容和

规模有相应的规定和监督

投诉处理4%有效处理客户投考核投诉最处理依照手册要求定期进行统计

诉求质M

客户投诉处理时考核投诉处理质依照手册要求定期进行统计

限1

客户指标中客户忠诚度是一个领先指标，主要

通过调研、问卷调查、电话调查等方式完成，其高

低反映了今后银行能否有效留住客户；专业性指标

主要考查服务工作，该工作现在越来越被客户关注;

投诉处理反映银行内部处理客户投诉的效率，对客

户投诉必须引起高度重视，因为一个客户的背后可

能有更多的客户甚至优质客户。

笫二层指建议第三层指标考核目标考核方法/注意事项

标权重

客户分流10%自助机具使用量考核自助案迫使须通过系统定期获取此项指

（笔数、金额）用最标

网点内部秩序/环考核大堂管理网点自身、支行相应部门定期

境检者或不定期检杳

业务运作5%柜台平均业务H考核业务量水平沿用目前指标获取方式

支行须视理财中心平均柜面

业务量来评估其人力安排情

况，但鉴于客户分流可能会与

柜面业务量发生冲突.因此对

于单个柜员的考核可以以高

于平均业务属为标准

差错率（业务查询号核业务处理正沿用目前指标获取方式

单比率）确性

笫二层指建设第三U指标考核目标考核方法/注意3项

标权敢

售后服务5%龙k贷计k客户考核客户经里工可将客户维护工作进行分类，

维护工作量作最分别统计其工作最

工作最的统计依照理财中心

负责人对客户经理日志内容

及客户维护记录的确认和统

计实现

须建立配套监督制度或程序

（此部分在初期可以通过客

户经理的客户维护计划制订

情况，以及客户维护记录做非

鼠化考核）

龙g贷计卡客户考核客户维护绩可通过定期检查优质客户资

维护功效效产余额/贡献度提高率或交叉

销件比率提升的方式考核

内部经营指标中客户分流指标考查客户通过

其他渠道办理业务的情况，它与其后的业务运

作指标是一件事情的两个方面，客户分流越多，

柜面业务量越少，就能解放出更多的一线柜员

走出柜台，到市场上去营销，组织内部要密切

关注这两项指标的变动情况，及时调整业务结

构和人员安排。

第二层建议第三层指标考核目标考防法/豌朝

曦

风腌指5%梯贷款率考核费触务风对建立诞的网点支

标行理肿心,应迎此

以上指标主要考察信贷风险的监测和预警，以及不良贷款管理,

资产质量真实性等情况，反映对资产质量的重视。这些指标对于银

行今后的发展以及竞争能力的形成至关重要。

第二层指建议第三层指标考核目标考核方法/注意事项

标权重

员工指标5%员工培训时数考核员工学习机员工每月或每季度参加培

个训的时间（平均或加总）

员工文化程度考核素质定期统计

员工旷工率考核考勤定期统计

员工流动率考核员工忠诚度包括入职及离职员工比率,

更多是检件员工流失/辞职

率

员工奖励/表彰考核员工满意度获奖励/表扬时加分

次数

员工获提升比考核员I:满意度获提升员工数最/员工总数

率

建

第二层指议第三层指标考核目标考核方法/注意事项

权

互

标

组织管理5%管理人员表现考核管理层•表现依照管理人员冏位职责及

能力评估管理市:点制定相应评价表

通过上级、下属、平级人员

评价及自我评价综合而成

网点达标率考核管理能力理财中心整体达标比率

员工达标率考核管理训导能各岗位员工绩效达标比率

力及员工满意度

固定例会/内部考核内部沟通每月或每季的例会次数

沟通次数对例会内容、规模有相应的

要求：规范的记录及监督机

制

信息管理5%内部档案管理考核内部管理沿用目前指标获取方式

电脑配置比率/考核信息支持水支行定期统计

相关系统工具平

支持度

以上指标考查了员工、管理人员业务技能学

习、工作纪律情况，以及信息化、科技化程度，

这些指标对于银行今后的发展以及竞争能力的

形成至关重要。

四、实施平衡计分卡的效果

建设银行实施平衡计分卡绩效管理体系以后：

1.内部员工现在能完全领会部门和银行整体的战

略部署，员工士气高涨，对企业目标的支持度也都有

了很大的改进，对推出的个人理财产品和服务动态的

掌握程度也有了长足的进步。员工个人素质得到了快

速提高，除了积极参与企业组织的培训外，员工还自

觉参加社会培训班。内部运作流程朝着规范化、制度

化方向发展，这些改善都是具体的成果。

2.通过采用平衡计分卡管理工具，客户满

意度得到了提高，无论是从理财硬件环境上，

还是业务处理速度上、反馈意见上，都能够及

时、准确、满意。

3.客户资源市场占有率有了大幅度的提高,

尤其是优质个人客户资源，在激烈的市场竞争

环境中，不但没有流失，反而在增加。个性化

服务新产品，如生肖储蓄卡、速汇通、龙卡贷

记卡等，也有了很不错的成绩。■

谢谢观赏!

附录：任正非的管理名句

“惶恐才能生存，偏执才能成功。”

”要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军'打败就不要生司令。”

人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争

力。”世界上一切资源都可能会枯竭，只有一种资源永远充足，那就是人的

欲望。”

”企业不能穿‘红舞鞋'，我现在想的不是企业如何去实现利润最大化的事，而

是考虑企业怎么活下去，如何提高企业的核心竞争力。”“深淘难，低作堰”

客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。"

”组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心；

张扬雄心、遏制野心是管理者每时每刻都要面对的问题。"“我认为华为所有

的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”

“这个世界上唯一不