某大型集团公司高管核心技术人员长期激励方案

f大型集团公司

核心人才长期激励方案

XXXX企业管理咨询XX

二Oxx年十一月

目录

第一章总则....................................................3

1.1目的.....................................................3

1.2原则.....................................................4

第二章长期激励的对象..........................................5

第三章长期激励奖励基金的提取.................................5

3.1提取的依据..............................................6

3.2提取的额度..............................................7

第四章长期激励的模式..........................................7

4.1模式的选择..............................................8

4.2年薪递增计划............................................9

4.3利润分享计划...........................................11

4.4弹性福利计划...........................................13

4.5退休金计划.............................................15

4.6备选激励模式...........................................17

第五章长期激励的组织.........................................17

5.1组织机构................................................17

5.2机构职责................................................18

第六章长期激励的考核与兑现..................................19

6.1年薪递增计划的考核与兑现..............................19

6.2利润分享计划的考核与兑现................................21

第七章财务测算...............................................26

7.1总体发放金额测算..........................................27

7.2长期激励岗位的薪酬测算...................................27

第八章附则....................................................27

附件：

附件1关键价值考核指标体系..................................28

附件2“个人奖金池”乐户样表...............................28

***大型集团公司

核心人才长期激励方案

通过第I篇、第II篇的调查内容，第IH篇核心人才的确定，本篇将完成长期

激励方案的设计。

第一章总则

1.1目的

通过对核心人才实施长期激励，主要达成以下几个目的:

＞实现集团战略

集团战略的实现最终依靠全体员工的努力，而核心人才的努力程度又是影响

战略实现的关键因索。长期激励直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保

证集团战略目标的实现。

＞建立共同愿景

长期激励最本质的特征在于“长期”性。之所以施行长期激励，在于将集团

长远的发展目标引向集团内部的员工，让员工（主要是企业经营管理者与核心技

术人才）为集团的长远目标奋斗。

＞引入有效的人才竞争机制

长期激励的对象主要通过对集团的战略价值分解获得，这样就能明确集团的

人才梯队以及核心人才的价值相关标准，再将这些价值相关标准用于考核相关的

人才，促使其努力完善自身的素质，通过激励又能有效吸引那些尚未进入被激励

对象范围的人才以长期激励的价值相关标准要求白形成人才竞争机制。

＞明确员工自身价值

通过对战略价值分解，找到对应的承载岗位，并将相关的关键价值因素用来

考核对应岗位上的员工，使员工明了自身岗位的关键价值，这就增强了员工工作

的目的性和主观能动性。

1.2原则

在当前集团的具体情况下，施行长期激励须坚持以下几个原则：

＞目标与价值导向原则

如本章第一节所述，长期激励根本上是为了达成集团战略目标，实现集团长

远的关键价值，因此，长期激励必须首先坚持目标与价值导向原则，否则，长期

激励就会迷失方向，有可能与集团战略相脱节。

＞利益一致原则

长期激励最终将集团的战略与员工的个人关键价值联系在一起，员工在实现

其关键价值的同时，一步步实现集团的战略。以员工对集团战略价值的贡献为基

本参照，进行奖金的分配，能有效的保证集团的利益与员工的利益尽最大程度的

一致。

＞长期激励与短期激励相结合原则

过多的短期激励会刺激核心人才采取短期经营管理行为，从而损害集团的长

远利益。但只考虑集团的长远利益，不顾到短期的现实利益，势必影响员工的工

作积极性，导致长期目标无法实现。因此，本方案初步沟建了核心人才的激励体

系，把长期激励与短期激励有机结合了起来。考虑集团的具体实际，本方案在设

计时重点阐述了长期激励的内容，同时，兼顾了员工的短期激励。

＞物质激励与精神激励相结合原则

马斯洛需要层次理论揭示：物质需求是人最基本的、低层次的需求；当员工

有了一定的物质激励以后，就会追求高层次的归属感与刍我实现等方面的精神需

求。要使长期激励规章制度发挥最大效用，须考虑将员工的物质诉求与精神诉求

结合起来。本方案重点阐述了物质激励的内容，同时，也给出了面向长期激励的

精神激励的相关措施。

＞公开透明原则

长期激励面向的是员工较长一段时间的绩效而进行的奖励，需要满足一定的

条件或经过一定的时期（至少为5年）才能兑现。为了激励员工在兑现前高效地

工作，就需要向员工公开激励的相关标准及应获得的回报等。只有这样才能真正

激励员工信心百倍地为了目标而努力，从而实现长期激励的目标。

第二章长期激励的对象

关于长期激励对象的选择详见第in篇《长期激励充象的选择思路及方法》。

通过对集团内部战略价值的分解与外部市场因素的考察，最终选定了享受长期激

励的人员。

第三章长期激励奖励基金的提取

任何激励方式都需要有特定的资金维持其运行，任诃激励措施也必然要回答

用于激励的资金从何处来及用于激励的资金有多少的问题。本方案所称“奖励基

金”即指从集团的利润中提取出来用作员工长期激励的资金。

3.1提取的依据

奖励基金一般来源于企业的利润，因此，企业的利润值便成为了提取奖励基

金的依据。但以利润指标为基础的财务指标有很多，表现形式及反映的内涵也各

不一，选用何种指标作为奖励基金提取的参照依据直接关系到奖励基金的额度及

激励措施的可行性。表一通过对几个常用的财务指标的比较，最终选择以集团净

利润的增长率为直接参照依据。

表一常见长期激励基金提取指标比较表

指标定义(公式)意义长期激励落脚点

反映企业发展能力、

净资产增长率股东利益和权益最大化

资产保值增值的情况

反映股东权益的收益

净资产收益率水平，用以衡量集团股东盈利能力最大化

运用自有资本的效率

表示净营运利润与投

资者用同样资本投资

经济增加值税后净营业利润-资本成其他风险相近的有价

资金运作效率最大化

(EVA)本证券的最低回报相

比，超出或低丁后者

的量值

衡量企业盈利能力提最直接的经营效果和执行

净利润增长率

升的幅度利润最大化

衡量上市集团盈利能

每股收益上市公司股东收益最大化

力最重要的财务指标

结合集团的具体情况并参照同行业标杆企业的选择，木方案将选用净利润增

长率作为提取奖励基金的参照指标。主要有以卜.四个原因：

＞该指标易得易理解；

＞该指标长期激励落脚点准确；

＞该指标简单.，无须计算其他指标；

＞集团经营者对资产、资金投入基本无力作为。

3.2提取的额度

在确定了奖励基金提取的核心指标依据的前提下，还须确定用于长期激励的

资金额度（即奖励基金的额度）。奖励基金的额度反映了员工利益与集团利益的

权衡，须审慎处理，确保提取的额度既能对核心人才起到激励作用，又能促进集

团的长远发展。本方案在设计奖励基金的额度时主要参照以下因素：

＞标杆企业提取额度参照

通过对建筑业标杆企业的研究得出：净利润增长率为**左右时，用于激励团

队的奖励基金的额度一般占净利润的

＞集团以往提取额度参照

集团最近一次的考核时间为2006〜2010年。这五年集团平均净利润增长率

为*%左右，针对项目经理及其以上人员的“五年分配”的比例占五年净利润之

和的*%左右。

结合行业和集团以往提取的额度，本方案针对集团不同的年净利润增长率，

设“不同的提取比例。保证集团以行业平均水平增长时，奖励基金的提取额度达

到行业提取的平均水平；同时考察标杆企业的可比性，当集团以现有速度高速增

长时，奖励基金的提取额度达到集团现有分配水平。

经过上述分析，并通过大量数据的测算将集团用于长期激励的总体基金的提

取比例设计在净利润的**%~**%之间。不同条件下的提取比例详见第四章。

第四章长期激励的模式

通过第三章的阐述，明确了长期激励奖金总体的额度，但核心的问题在于如

何将总体奖金发放至每一个激励对象。而长期激励的模式就集中回答奖励基金的

分配方法。

4.1模式的选择

近年来，在学术界兴起了许多长期激励的模式，主要分为四大类：股权激励

类、期权激励类、利润分享类和福利类。在选择长期激励的模式时，不能一味地

选择国外企业、上市企'业或其他行业的激励模式，既要考虑集团内部与外部、历

史与现时的基本情况，又要考虑激励对象的不同特点。

考虑到目前集团尚未上市的实际情况，并在一定程度上增强可比性，以下就

部分适于在非上市企业推行的长期激励模式进行比较，从而确定适应于集团的长

期激励模式。

表二长期激励模式比较表

选用标

模式定义适用企业

志

企业设立特定的目标，并视目标完成情况，

年薪递增计划所有企业V

给予员工一定的工资上涨的奖励。

企业经理层利用借贷所融资本或自有资本

管理层收购计划高科技、第三产业

通过股权交易收购本公司部分或全部股份

(MBO)等高风险企业

的一种激励模式。

盈利能力强、前景

根据员工绩效核定一部分企业利润的组织

利润分享计划较好及业绩导向性V

整体激励计划。

强的企业

企曲通过模拟股票市场价格变化的方式支现金流比较充裕、

虚拟股票期权计划付员工公司股票(份)的市场价值在规定时成长空间比较大的

段内的差额的一种激励计划。企业

在实现事先确定的业绩目标的情况L企业业绩稳定、绩效管

业绩股票计划

赠与激励对象一定数量业绩股票的计划。理较成功的企业

企业授予激励对象一种虚拟的股票，激励对

增长较快，现金流

虚拟股票计划象可以据此享受一定数量的分红权和股价

比较充裕的企业

升值收益的激励模式。

发展稳定、成熟及

弹性福利计划由员工选择的自助式福利激励模式V

激励单一的企业

退休金计划企业为部分员工的退休设计的投资计划。所有企业V

经过比较，本方案选择将年薪递增计戈人利润分享计戈k弹性福利计划

和退休金计划纳入集团的长期激励体系。这主要鉴于：

＞这四种模式迎合了集团发展的阶段性特征。在集团步入快速发展的时期，规

模效益及团队建设的诉求较强，而这四种模式的成功运用不仅能为集团高速

发展提供动力，而且能促进人才队伍的长期稳定与成长；

＞这四种模式的成功运用有利于将集团利益与员工利益协调起来。这四种模式

的任何一种均是在集团目标达成情况下的利益分享，通过提取比例的设计将

利益的分配控制在了较恰当的范围；

＞这四种模式体现了长期激励与短期激励相结合的原则。年薪递增计划面向员

工的长期职业生涯，但考核与兑现周期仅为一年；弹性福利计划面向员工的

物质与精神需求，是长期激励短期调剂的较好方法；利润分享计划面向公司

长期效益，但以5年为考核周期，滚动递进推进；退休金计划则伴随员工整

个职业生涯；

＞这四种模式组合很好地体现了物质激励与精神激励相结合的原则；

＞股（期）权激励类计划需要设计与集团业绩挂钩的被价、行权条件等，操作

较复杂，财务运作要求极高，失败率较高；

＞集团大多数员工对股权激励的认识与接受程度有限，从而影响激励规章制度

的推广。

4.2年薪递增计划

4.2.1含义

年薪递增计划是指当企业的业绩目标实现的前提下，次年员工的年薪按事先

确定的比例增长的一种薪酬激励模式。主要通过对企业经营目标（本方案确定的

净利润增长率）的滚动设定，在员工薪资具有一定业绩积累的基础上，连续地增

长一定比例的方式实现长期激励。

结合集团的实际，通过将净利润的增长率设定一目标，以一年为周期，集团

全体员工平均工资基数（以下称为“工资基数”）上浮一定的点数。只要在集团

预先设定的年净利润增长值实现的条件下，工资基数跳可每年递延提高。

4.2.2目的

实施年薪递增计划主要有以下几个Fl的：

＞有效将短期激励与长期激励结合起来，强化长期激励的过程实现；增强员工

对长期激励目标的信心；

＞针对集团全员施行，体现一定的公平性；

＞将物价上涨给集团带来的人力资本成本上升的压力，巧妙地转化为对员工的

激励。

4.2.3适用范围

为增强分配的公平性以及全面激发集团所有员工的积极性，将年薪递增计划

的适用范围设计为集团的全体员工。

4.2.4分配方式

＞一般情况下的分配方式

所谓“一般情况”，是指集团历年净利润的值均为王的情况。每年净利润增

长率达到以下相关标准，相应的工资基数线性递增。

表三一般情况下的年薪增长率与净利润增长率对照表（此处略去）

确定总体年薪增长率后，即可计算次年工资基数。公式为：

调整后的工资基数=调整前工资基数x（1+总体年薪增长率）

＞特殊情况下的分配方式

1）净利润为正值但净利涧增长率为负值，则次年的工资基数将不予调整；

2）以前年度的亏损得以完全弥补，利润转为正值后的第一年的次年的工资基数

将不予调整；

3）本年利润严重下滑（净利润增长率W-20%）,但净利润的绝对值仍为正的情

况下，则次年净利润增长率的计算将不以当年净利润为基数，而是由董事会

确定次年净利润的目标值，并以该值作为次年净利润增长率。公式为：次年

净利润增长率=。若董事会未制定该值，则以利润严重下滑前的净利润值作

为计算基数；

4）当年利润超速增长（净利润增长率250%）,则次年净利润增长率的计算不

以当年净利润指标为准，而是由董事会确定次年净利润目标值，并以该值计

算次年净利润增长率。若董事会未制定该值，则以利润超速增长前的净利润

值的1.5倍为计算基数。

＞分配变更事项

1）按木计划实施每五年后，集团将委托第三方机构作为专家组进行建筑行业薪

酬的外部调查，并与集团薪酬情况比较。如果调查结果显示员工的年薪相关

标准工资低于同行业平均年薪水平的15%以上，经过集团堇事会同意，可整

体上调工资基数，并以上调后的工资基数继续按本方案执行；

2）集团因内部管理和集团战略需要，上调工资基数、与本激励方案无关的，以

上调后的工资基数继续按本方案执行。

4.3利润分享计划

4.3.1含义

利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得集团一部分利润分享的激励

计划。利润分享既可面向短期激励，又可面向长期激励，本方案所称的“利润分

享计划”是面向长期激励的，称为“延期利润分享计戈J”I一般通过设置较长

的考核与兑现周期（木方案设计为5年）来实现。

4.3.2目的

实施利润分享计划，主要有以下几个目的：

＞引导核心人才关注影响集团长远发展的各项价值指标，塑造集团核心竞争

力；

＞增强核心人才的使命感和对自身价值的感知；

＞切实满足集团长期激励、调动核心人才积极性及留住核心人才的需要。

1为简便起见，本方案统一简称为“利润分享计划”。

4.3.3操作步骤

结合集团的实际，按如下步骤实施利润分享计划：

＞首先，当每年集团的净利润增长率达到一定的相关标准时，即提取当年净利

润的一定比例放入专门的集团账户2中，作为员工激励基金发放的积蓄（以

下形象称为“奖金池”，个人的账户称为“个人奖金池”，集团的账户称为“集

团奖金池”）；

＞其次，设置激励对象的考核周期，期满则对员工实施关键价值考核（详见第

6.2.1）,将本期“集团奖金池”总额3按一定的个人兑现办法（兑现办法详见

6.2.2）分配到“个人奖金池”；

＞最后，期末集团将发放一部分比例的本期“个人奖金池”入池额，剩余比例

的处理详见退休金计划和弹性福利计划。

4.3.4考核周期

关注影响集团利润的重要因素，结合对核心人才的周期性考核，实施利润分

享计划。

本方案将利润分享计划的考核周期设置为5年。主要出于以下三个方面的考

虑：

＞宏观环境

由于建筑业受国家政策和政府导向影响较大，政府一届任期为5年，以5

年为考核周期较能以稳定的政策为基础，降低宏观因素对集团发展的影响，集团

业绩较为真实反映一个周期内个人的努力程度。

A战略目标

集团业务多为市政工程，业务量、利润率等经济指标受相关产业影响较大。

方案从2011年开始实施，第一个周期恰好和国家的十二五规划时间一致，以后

每期都与国家五年规划同步实施，可以保证五年内政策的可预见性，方便制定集

团的五年规划。

＞建筑工程的特点

建筑工程周期一般跨年度进行，周期长，回款慢。然而对核心人才的考核最

2该帐户为虚拟的，只是财务帐面上的操作，日常并无现金流量的产生。

3”集团奖金池”总额2“集团奖金池”入池额：”集团奖金池”入池额=E“个人奖金池”入池额。

好在一项工程完全决算后进行。将周期设置为5年，较能保证工程的完整性，方

便对核心人才进行连贯的考核。

4.3.5适用范围

本方案所述的利润分享计划的适用范围为集团的核心人才。

4.3.6分配方式

＞一般情况下的分配方式

1）净利润为正值，当年净利润增长率达到以下相关标淮，即可提取当年净利润

的相应比例作为“集团奖金池”总额。如表四所示：

表四流入比例表（此处略去）

2）净利润增长率为负，需从“集团奖金池”中流出当年净利润减少额一定比例

的奖金，流出比例见下表：

表五流出比例表（此处略去）

＞特殊情况下的分配方式

参见4.2.4”特殊情况下分配方式”第3）〜4）项。

＞分配变更事项

集团因内部管理需要，发放奖金、与本激励方案无关的，该部分奖金不放入

“集团奖金池”。

4.4弹性福利计划

4.4.1含义

弹性福利“戈|J（FlexibleBenefitsPrograms）,也称为自助餐式福利计划、

菜单式福利计划或自选福利计划，是指企业在核定的预算范围内，提供可选的多

种福利项目，由员L根据本人及其家庭成员的需要自主港择福利产品或产品组合

的一种福利管理模式。不同于传统的福利计划，弹性福利计划尤其强调员工的自

主选择性；也不同于法定的福利计划，弹性福利计划更注重员工个人身心及其家

庭的持续发展与幸福体验，更强调员工与企业共同愿景的达成及长远的发展。

本方案设置的弹性福利计划，作为集团《福利管理规章制度》的重要补充，

形成***大型集团公司“法定福利+弹性福利”的福利管理体系4。

4.4.2目的

在长期激励中引入弹性福利主要达成以下四个目的：

＞将集团的长远发展与员工成长有机结合起来，促进企业与员工共同分享未来

的喜悦：

＞充分关照员工的身心发展，将精神激励融入长期激励中，从而将物质激励与

精神激励有效结合起来；

＞增强集团的凝聚力，加深员工的幸福体验，从而营造和谐的企业文化氛围；

＞充分发挥福利的激励效用，满足员工个性化的需求，提高员工的满意度。

4.4.3适用范围

所有长期激励对象均可享受弹性福利计划，其他员工的福利计划也可参此方

案执行，但本方案不作强制要求。

4.4.4资金来源

“个人奖金池”的金额是核心人才长期绩效考核的结果，也是核心人才的价

值体现，弹性福利的资金也直接来源于“个人奖金池”C

为充分体现弹性福利的自主性，员工的弹性福利额度山员工个人自行决定，

集团不对每位核心人才的提取比例作统一规定，但原则上每期提取的最高比例为

“个人奖金池”当期入池额的12%。

第一期弹性福利计划自2011年实施时，需预支“个人奖金池”中部分金额。

预支办法如下：

＞假设集团2011〜2015年以年平均净利润增长20%的速度发展，测算该期“集

团奖金池”总额，并将该总额作为该期“集团奖金池”入池额；

＞假设期末核心人才关键价值考核分数均为100分，计算该期每个人“个人奖

金池”入池额；

4本方案所述的弹性福利计划仅针对长期激励的对象而言，与集团以往的福利规章制度并不冲突，集团以

往的《福利管理规章制度》照常执行。

＞提取该期“个人奖金池”入池额的12%作为每个人2011〜2015年弹性福利

提取总限额，年平均消费限额为：总限额+5；

＞每年个人弹性福利消费限额为上年未用完限额与本年限额（即年平均消费限

额）的累加。（例，某员工经测算年平均消费限额为5000元，则第一年消费

限额为5000,该年末，剩余3000元，则第二年消费限额为8000元）

4.4.5福利项目

集团根据内外部市场情况，结合员工的需求与集团的发展，设计一系列的福

利项目，供员工选择。集团用于弹性福利的项目如表六所示：

表六备选弹性福利项目列表（此处略去）

4.4.6行权条件

长期激励的对象消商弹性福利，需向长期激励领导小组5提出书面申请，经

长期激励领导小组批准，方可行权。申请时间为每年的第1、4、7、10月份的

第一个星期；长期激励领导小组于收到申请后的三天内予以批复。

4.5退休金计划

4.5.1含义

退休金计划（DefinedContributionPlan,简称DCPlan）,是指组织为员工退

休以及残疾、亡故等作出的投资安排的统称。企业的退休金计划一般是员工在企

业的就职期间，由员工和企业共同订立合同，建立个人退休基金，当员工正常退

休时，由企业向符合条件的员工一次性或递延支付退休金的一种激励模式。它兴

起于美国，是国外一种较营用的长期激励模式。一个国家的退休金计划受国家税

收政策影响极大，因此，国外的退休金计划不能完全引入我国。此次针对集团施

行的退休金计划不同于国外的退休金计划，也不同于国家政策规定的退休办法，

属于针对员工的激励额外增加的奖励计划6。因此，本方案所称的“退休金计划”

实际为“补充性退休金计划”。

5见本篇第五章。

6本退休金计划不影响集团员工的退休政策，集团以往的员工退休管理办法照常执行。

4.5.2目的

在员工的长期激励中融入退休金计划主要有以下三个Fl的：

＞加大长期激励的力度，将集团对员工的激励贯穿于员工整个耿业生涯；

＞增强集团对员工的凝聚力，充实集团的福利体系，加深员工对企业的依赖和

忠诚；

＞储蓄集团的核心人才，确保关键员工（尤其是高层管理者）的稳定性。

4.5.3适用范围

退休金计划适用于所有长期激励对象。

4.5.4资金来源

因本方案所称的“退休金计划”为法定退休金计划以外的额外退休金补充计

划，故本方案设计为：退休金计划的资金来源于扣除员工享受的弹性福利计划以

后的“个人奖金池”的剩余总额。“个人奖金池”内的金额按照实际存期及存入

时银行存款的利率（零存整取的利率）计算利息，利率每5年调整一次。其金额

占“个人奖金池”每期入池额的8%加上相应的利息。

4.5.5行权条件

当长期激励的对象按国家规定的集团规定的退休年龄正常从集团退休，即可

享受退休金计划。中途因为工作变动，但仍然在集团办理退休手续的核心人员同

样享受退休金计划，只是不同任职阶段按照不同岗位进行退休金计划的测算。

在以下几种情况下，不能享受退休金计划：

＞集团上市的前提下7,不享受退休金计划激励，而是按照“备选激励模式”

享受长期激励；

＞任何未到法定年龄的长期激励对象中途辞职的均不得享受退休金计划；

＞任何长期激励对象的劳动合同到期而未续签劳动合同的，也不能享受退休金

计划;

＞长期激励对象未到法定退休年龄，集团与员工解除劳动合同的，也不可享受

7当员工退休时，集团已上市，按谓整后的方案执行。

退休金计划。

4.5.6行权方式

当长期激励对象满足退休金计划的行权条件时，无需员工办理申请手续，集

团于员工退休后，最后一个利润分享计划的考核周期结束后的10个工作日内一

次性向员工发放所有退休金（含本金和利息）。此时，即结清了个人帐户中所有

的金额.同时，撤销该员工的“个人奖金池”账户.

4.6备选激励模式

本方案所称“备选激励模式”是指在满足一定的条件下，全部或部分替代上

述四种长期激励模式的备选方案。本方案设计替代的条件为：集团上市。

若集团成功上市，则集团按员工“个人奖金池”账户中的退休金余额1：1

或1：2的比例（根据董事会决议针对不同对象确定不同的比例）配给员工用于

购买集团原始股的资金。（例，某员工“个人奖金池”账户退休金余额为20万

元，如果按1：1配股，贝!集团再配予其20万元，累积40万元作为该员工购买

集团原始股的资金）

第五章长期激励的组织

高效的组织足保证长期激励规章制度落实的重要保障，因此，本方案特对长

激励的组织进行如下设计。

5.1组织机构

集团成立长激励领导小组全面组织管理全集团的长期激励相关事项。长期激

励领导小组由董事会授权设立，并直接向集团董事会汇报工作。长期激励领导小

组的组成为：

组长：由集团董事长担任

副组长：由集团执行总经理担任

顾问：由智域咨询专家担任

成员：由集团副总经理级领导组成

秘书：由集团财务相关部门和人事相关部门负责人担任（可由多人

5.2机构职责

长期激励领导小组全面负责集团长期激励的计划、组织、领导和控制等工作,

并参与董事会关于集团长期激励的决策部署及重大战略方针的研讨与制定，向董

事会提供关于长期激励的建议。领导小组各责任主体的职责如下：

5.2.1组长的职责

＞全面负责集团长期激励的计划、组织和领导工作：

＞听取副组长及秘书汇报长期激励的相关工作；

＞监督副组长及秘书的长期激励的相关工作；

＞向堇事会汇报长期激励的相关工作。

5.2.2副组长的职责

＞协助组长开展集团长期激励的计划、组织和领导工作；

＞向组长汇报集团长期激励的相关工作；

＞监督秘书的长期激励的相关工作；

＞审批与长期激励相关的文件。

5.2.3秘书的职责

＞协助做好领导小组的日常工作；

＞向副组长汇报长期激励的相关工作：

＞负责组织领导小组召开考评会；

＞负责起草集团长期激励相关方案、通知、纪要、简报等文件；

＞负责集团长期激励相关会议的记录和统计工作；

＞负责集团长期激励相关电子文件和书面文件的保存、归档等备案工作。

5.2.4小组成员的职责

＞参加每期核心人才关键价值考评会；

＞参与长期激励相关问题的研讨，向副组长及组长提供建议与意见；

＞参与B级以下（含B级）员工关键价值的考核与评价；

＞将长期激励的相关规章制度向直接下级宣传，并给予必要的指导，在工作中

对其实施力所能及的激励措施。

5.2.5顾问的义务

＞制定《关键价值考核表》中指标的考核模式与相关标准；

＞将制定好的相关标准交于董事会审核：

＞执行集团核心人才关键价值完成情况调查与评估；

＞参加每期考评会，公布制定的考核模式、相关标准，指导相关填表人员的填

写；

＞监督考评会的召开情况，促成会议正常有序、考核公正客观。

第六章长期激励的考核与兑现

长期激励的目的最终必然依靠对员工的考核予以实现，并依据考核结果予以

兑现。据此，本章将详述各激励模式的考核与兑现方法。

6.1年薪递增计划的考核与兑现

6.1.1考核办法

集团净利润增长率至少超过10%的前提下，方可面向年薪递增计划对员工

实施考核。关于年薪递增计划的考核引用集团现行的年度绩效考核办法，本方案

不作详细阐述。

因年薪递增计划面向的是全体员工，具体执行主体为集团行政人事部。行政

人事部在实施年薪递增的年份的元月31日前，将当年员工年薪增长汇总表交长

期激励领导小组。待领导小组及集团堇事会批准后，方可按新的增长计划执行。

6.1.2兑现办法

对员工实施考核，并产生考核结果后，须根据一定的办法核定员工个人的激

励奖金额度，并按一定的节奏发放给员工。

＞兑现的算法

个人年薪的具体增长额度根据员工个人的年度考核结果核定，具体分配比例

详见表七：

表七个人年薪增长系数与个人年度考核得分对照表

个人年度考核得分个人年薪增长系数

>100实际分八00

（98,100）1

（95,98）3.95

（90,95）0.9

（80,90）0.8

W800

员工个人年薪调整的计算公式为：

调整后个人年薪相关标准=调整后个人工资基数x岗位层级系数

其中：

调整后个人工资基数=调整前工资基数又（1+个人年薪增长率）

其中.

个人年薪增长率=总体年薪增长率X个人年薪增长系数

个人的立际年薪增K•输的计笆公式为，

调整后个人年薪增长额=调整前工资基数义个人年薪增长率X岗位层级系数

＞兑现的时间

由人事专员根据《个人工资基数调整汇总表》制定本年度年薪相关标准工资,

按照集团薪酬管理办法调整月度发放相关标准工资和年度相关标准工资。一般兑

现的起始时间为考核年度的下一年的第1个月底，直至下一周期的调整方案执行

的起始时间为止。

＞兑现的流程

考核与兑现的流程及时间节点要求详见卜.图1:

图1年薪递增计划的考核与兑现流程图

＞兑现的变更事项

特殊情况需要变更的按下述办法执行：

1）员工调离原岗位的，年终以新岗位的岗位层级系数计算年薪相关标准；

2）因重大过错等事项被集团解聘的，不参与当年的年薪递增计划考核；

3）个人单方面终止劳动合同，不参与当年的年薪递增计划的考核；

4）合同终止且本人和集团不续签劳动合同的，不参与当年的年薪递增计划考

核。

6.2利润分享计划的考核与兑现

6.2.1考核办法

利润分享计划奖励奖金的发放依据为关键价值号核结果。关键价值考核为面

向集团长远发展的重大战略性价值事项的考核，是有别于绩效考核的一套体系。

＞考核对象

依据战略管理与人力资源管理的相关理论，并结合调查，反映出：对关键价

值的实现起着决定性作用的主要是企业的核心人才。通过对集团战略价值的分解

及岗位价值评估等途径，现已基本确定集团的“核心人才”。面向利润分享计划

实施考核的对象即为集团的核心人才。

＞考核主体

根据员工不同的层级及不同的考核内容确定考核主体，初考核主体为员工的

直接上级，最终考核主体为长期激励领导小组。考核主客体对照关系详见表八。

表八关键价值考核主客体对照表

考核对象初考核主体最终考核主体

董事长董事会

总经理董事会（可由董事长代行）

副总经理级总经理

相关部门经理分管副总

相关部门副经理相关部门经理长期激励领导小组

项目经理分管副总

相关部门员工相关部门经理

技术主管分管项目经理

施工队长分管项目经理

＞考核周期

关键价值的考核周期为5年。

＞考核指标

关键价值的考核指标•般通过战略价值分解获得，现已初步形成关键价值考

核指标体系（详见附件1）。

＞考核载体

关键价值的考核通过考核表的形式展开，《关键价值考核表》即为关键价值

的考核载体。

A考核的组织实施

各责任主体关于价值考核的工作内容与实施流程及时间节点要求详见图2：

一

21月

3

4

5

6

7

8

-0S

一

二

2

3一

41

5一

6-

7-

81

2

02

12

2

2

2

-3参加长期激励考评会审批考评结果

42

2

5长期激励领导小组秘书

62

2孩弊各激励对象利润分享市L

7划的奖金并加作成汇总表.

82

2

9革事会

03

3审批、调整分配方案

1

2月计划财务部长期激励领导小组秘归

兑现员工利润分享80%的奖金一►管理个人奖金池账户

图2关键价值考核流程图

6.2.2兑现办法

＞个人兑现算法

员工每期“个人奖金池”入池额计算公式:

每期“个人奖金池”入池额=每期"集团奖金池”总额x个人分配比例

其中:

每期“集团奖金池”总额与每年“集团奖金池”总额

个人分配比例=个人岗位价值比例X个人绩效系数

其中:

每年“集团奖金池”总额=每年净利润X该年提取比例

>“个人奖金池”的账户管理

因利润分享计划激励奖金的发放与实际核算时间有一定的延迟，需对每个激

励对象的奖励金额进行有效管理。为准确反映激励对象奖励金额的变动情况，并

增强相关管理的透明度，特为每个激励对象设置一个账户进行管理。因这个账户

是反映“个人奖金池”余额的情况，故称此账户为“个人奖金池”账户。“个人

奖金池”账户是对“个人奖金池”金额的如实记录和真实反映，它只是一个具有

记录功能的虚拟账户，并无实际的现金流量，也无需进行财务的账面操作。“个

人奖金池”账户的记录样表详见附件2。

1）开户

每期奖金池计划开始的第一年年初，长期激励领导小组秘书为各激励对象开

立“个人奖金池”账户，开户事项需在每期奖金池计划开始的第一年的元月底之

前完成。“个人奖金池”账户的日常管理与维护由长期激励领导小组秘书负责

2）账户记录

当“个人奖金池”的金额发生变动事项时，在相关手续完备的前提下，即可

由长期激励领导小组的秘书对“个人奖金池”账户的变更事项（含时间、金额等）

进行记录，并以书面形式告知激励对象。

3）账户冻结

秘书将下列已有“个人奖金池”账户的人员的“个人奖金池”账户冻结：

•每期奖金池计划开始的第一年年初，仍在长期激励岗位任职，但不在董

事会确定的本期激励对象名单中的人员；

•调离长期激励岗位的人员。

当这些人员重新确定为激励对象时，秘书为其激活原有账户，激活时间为每

期第一年的元月底之前。

4）清空销户

“个人奖金池”清空销户是指将“个人奖金池”账户中的所有余额全部兑现

给员工或集团的行为。具备以下任一条件且手续充足完备的可对“个人奖金池”

账户进行清空销户：

•激励对象死亡或丧失民事行为能力的，该员工“个人奖金池”在停职当

年清空，池中余额仝部由该员工家属兑现，没有家屈的，由集团兑现；

•个人单方面终止劳动合同或因重大过错等事项被集团解聘的，该员工“个

人奖金池”在离职当年清空，池中余额全部由集团兑现；

•合同终止且本人不愿续签的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，

池中余额全部由集团兑现；

•合同终止，集团不愿续签的，该员工“个人奖金池”在离职当年清空，

池中余额全部由集团兑现；

•正常结束服务年限退休的，该员工“个人奖金池”在其参与的最后一期

利润分享计划结束后清空，池中余额全部由该员工兑现。

＞兑现时间

计划财务部在接到经董事会审批确定的《“个人奖金池”入池额汇总表》后，

于两个工作日内将个人本期入池额80%的奖金发放至员工个人实体账户中（一

般为员工的工资卡），同时，在“个人奖金池”账户中招除发放部分的奖金，剩

余的20%留存于“个人奖金池”中，参与弹性福利计划和退休金计划。

＞兑现变更事项

特殊情况需要变更的按下述办法执行：

1）在考核周期内，激励对象调离原岗位，但调整后的岗位仍属长期激励岗位的，

在周期末考核时，按调整后岗位的相关考核相关标准执行；

2）在考核周期内，激励对象调离原岗位，但调整后的闵位不属于长期激励岗位

的，则不参与当期的利润分享计划：

3）激励对象身兼同层级的多个岗位的，由长期激励领导小组确定其在各个岗位

上价值的权重，计算其加权岗位价值，并据此计算关键价值考核分数：

4）激励对象身兼跨层级的多个岗位的，以最高岗位层级的价值系数为准：

5）激励对象的服务年限结束，且退休时尚有一个考核周期未结束，则该员工不

参与当期末的考核，以退休前所在的卤位当期考核的平均分记为其考核分，

并以其实际任职年数占五年的比例，计算其分配额度。最终将最后一期的奖

金连同“个人奖金池”的余额在本期兑现时一次性全部结清；

6）未执行满一个完整的考核周期的长期激励对象，不参与当期利润分享计划；

7）激励对象死亡或丧失民事行为能力等不可抗拒因素不能完整执行一个完整

周期的，不参与当期利润分享计划；

8）在考核周期内，激励对象单方面终止劳动合同的，则不参与当期的利润分享

计划:

9）在考核周期内，激励对象因重大过错等被集团解聘的，该员工不参与当期的

利润分享计划；

10）在考核周期内，激励对象的合同终止旦本人不愿或集团不欲与其续签的,

则该员工不参与当期的利润分享计划。

第七章财务测算

为考察集团对本方案所设计的长期激励额度的承受力，并论证本方案的科学

性及实施的可能性，特对长期激励的提取额度作财务测算。

本章为依据集团2005〜2010年财务数据，并基于以下几个假设进行的测

算：

＞假定自2010年起，未来五年利润总额与净利润匀速增长；

＞假定长期激励所覆盖的岗位上所有员工都为激励对象；

＞各岗位年薪相关标准为该岗位年薪相关标准的平均数；

＞假定每个激励对象年度考核与关键价值考核均为满分；

＞未考虑个人所得税；

＞兼职人员仅按其最高岗位价值计算。

因上述假设与实际有一定的出入，测算结果与实际不可能完全吻合，故本测

算只是对未来分配结果的预测，仅供参考。

7.1总体发放金额测算

本节测算2011〜2015年因实施本方案员工总体薪酬增长额占净利润的比

例以及五年薪酬总额占集团利润总额的比例。

＞总体薪酬增长额测算

总体薪酬增长额指因实施本方案，集团五年内多支付的员工年薪和“集团奖

金池”入池额（以下简称“集团入池额”）的总和。

表九2011〜2015年总体薪酬增长比例测算表（此处略去）

＞薪酬总额测算

薪酬总额指集团五年内支付给全体员工的年薪及“集团奖金池”入池额的总

和，因“集团奖金池”入池额为税后发放，故需将其折算到税前，称为“折算入

池额”；将员工工资发放前的利润总额称为“折算利润总额”。

表十2011〜2015年薪酬总额测算表（此处略去）

7.2长期激励岗位的薪酬测算

本节对长期激励各岗位2011〜2015年年薪增长额、“个人奖金池”入池额

（以下简称“个人入池额”）作测算，并计算五年后利润分享总额占其五年全部