项目七 绩效管理

项目七绩效管理教案（分任务）任务一：认知绩效管理单元名称认知绩效管理授课时长65分钟授课班级授课地点课程思政设计点通过绩效管理概念与原则的学习，引导学生理解“战略导向、客观公正、统一规范、科学有效”的管理理念，树立“责任担当、公平公正”的职业价值观；结合企业绩效管理实践，增强学生的职业道德与规则意识。教学目标知识目标：掌握绩效管理的定义、核心原则与基本流程；理解绩效管理对企业战略实现的支撑作用；了解绩效评价与激励的关系。

能力目标：能准确阐述绩效管理的四大原则；能识别绩效管理的关键环节（计划、实施、评价、激励）；能初步分析企业绩效管理现状。

素质目标：培养学生战略思维与规则意识；增强对企业绩效管理公平性与科学性的认同。教学重点绩效管理的四大原则；绩效管理的基本流程。解决措施结合图表与案例，清晰展示绩效管理的原则与流程，通过对比分析加深理解。教学难点绩效管理如何支撑企业战略目标实现。解决措施通过企业战略落地案例，讲解绩效管理在战略执行中的桥梁作用。教学方法讲授法、案例分析法、图示法教学过程教学环节时间教学内容与过程师生活动设计意图与课程思政融入点一、导入8min具体内容：教师首先展示一段视频或一组图片，内容是某知名企业（如华为、海尔）的绩效管理实践，包括员工考核、奖金发放、晋升激励等场景。提问：“同学们，你们知道企业为什么要进行绩效管理吗？它和员工每天的工作有什么关系？如果绩效管理不公平，会带来什么后果？”引导学生思考绩效管理的目的和重要性。接着讲述一个反面案例：某公司因绩效考核流于形式，导致优秀员工流失、业绩下滑，最终被市场淘汰。提问：“为什么看似常规的绩效考核会引发如此严重的后果？绩效管理到底应该管什么？”由此引出本节课主题——认知绩效管理。教师点明：绩效管理不仅是打分和发奖金，更是企业实现战略目标的导航系统，关乎每个人的切身利益和企业长远发展。教师活动：播放视频/图片，讲述案例，提出引导性问题，激发学生兴趣。

学生活动：观看视频，思考问题，参与讨论，分享自己的见解。通过直观案例和反面教训，创设问题情境，让学生意识到绩效管理的重要性，激发学习动机。二、新知探究120min具体内容：教师系统讲解绩效管理的定义、四大原则及其内涵。定义：绩效管理是企业为实现战略目标，通过持续的沟通和反馈，促使员工和组织达成预期绩效的管理过程。四大原则：战略导向原则（绩效管理应服务于企业战略，支持价值创造能力提升）、客观公正原则（实事求是评价过程应客观公正，激励实施应公正合理）、统一规范原则（绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的流程和程序）、科学有效原则（目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行）。教师用PPT展示每项原则的详细解释，并结合企业实例说明：例如，某企业将战略目标分解到部门和个人，体现战略导向；采用360度评估保证客观公正；统一制定绩效制度，确保公平；运用平衡计分卡等科学工具，实现科学有效。教师引导学生讨论：如果缺乏其中一项原则，会出现什么问题？例如，没有战略导向，绩效管理可能变成“为了考核而考核”；没有客观公正，会导致内部矛盾；没有统一规范，会造成标准混乱；没有科学有效，则浪费资源。通过讨论加深理解。教师活动：讲解定义和原则，展示实例，提问引导讨论，点评学生观点。

学生活动：聆听记录，参与讨论，回答提问，理解原则的重要性。建立理论基础，帮助学生深刻理解绩效管理的核心原则，为后续流程学习打下基础。三、新知探究217min具体内容：教师讲解绩效管理的基本流程，并用流程图展示：绩效计划与激励计划制定→实施（监控、记录、分析、纠偏、报告）→绩效评价与激励→编制绩效评价与激励管理报告。详细解释每个环节：绩效计划阶段要明确目标、指标、权重和评价标准；实施阶段要持续监控绩效数据，记录关键事件，分析偏差，及时纠偏，并编制分析报告；评价阶段要对照计划客观评价，并实施相应激励（奖金、晋升、培训等）；最后编制绩效评价与激励管理报告，总结本期绩效。教师以某制造企业为例，展示其年度绩效管理时间轴：年初制定计划，季度监控，半年回顾，年末评价，春节前发奖金。让学生理解流程的时间维度。同时强调绩效管理不是静态的，而是动态循环，需要不断反馈和改进。教师提出问题：“如果某个员工年中表现优异，但年初目标定低了，怎么办？”引导学生思考绩效计划的调整机制，引出目标调整需要规范流程。教师活动：讲解流程，展示流程图和案例时间轴，提出问题，引导学生思考。

学生活动：聆听记录，参与问答，理解流程的逻辑。通过流程图示和案例，帮助学生建立绩效管理的系统认知，理解各环节的衔接和动态性。四、实践应用12min具体内容：教师提供一家小型电商公司的简要资料，包括公司战略（如“成为区域领先的电商平台”）、组织架构（销售部、运营部、客服部）和一些模糊的绩效要求。要求学生分组讨论：为该公司的销售部门设计一个简化的绩效管理流程框架，包括：绩效计划阶段应设定哪些关键目标（至少两个）？实施阶段如何监控？评价阶段用什么方法？激励措施建议？每组派代表展示成果，全班评议。教师巡视指导，点评时关注目标与战略的关联性、流程的完整性、措施的可行性。教师活动：提供案例，布置任务，巡视指导，组织展示和点评。

学生活动：分组讨论，设计框架，展示成果，互评。通过模拟实践，强化学生对绩效管理流程的整体把握，培养战略思维和系统设计能力。五、总结升华5min具体内容：教师引导学生总结本节课的核心知识点：绩效管理的定义、四大原则、基本流程。邀请学生分享学习心得。教师升华：绩效管理不仅是工具，更是企业文化的体现，公平公正的绩效管理能激发员工潜力，推动企业战略落地。作为未来的管理者，我们要坚持原则，客观公正，用科学的绩效管理方法为企业创造价值。同时，要时刻牢记绩效管理的目的是促进成长，而不是惩罚。结合社会主义核心价值观中的“公正”“敬业”，强调管理者的责任。教师活动：引导总结，升华价值观，联系职业道德。

学生活动：参与总结，体会职业责任。将知识学习与价值观结合，培养学生的责任意识和职业道德。六、评价与作业3min具体内容：教师简要评价课堂表现，表扬设计合理的小组。布置作业：基础题——完成课后练习题第1题（绩效管理原则辨析）；拓展题——调查一家企业（或上网搜索）的绩效管理流程，对比本节课所学，写一份200字左右的简评。提醒作业提交时间和格式。教师活动：评价课堂，布置作业，明确要求。

学生活动：记录作业，提问。巩固基础知识，培养学以致用能力。任务二：关键绩效指标法应用单元名称关键绩效指标法应用授课时长70分钟授课班级授课地点课程思政设计点通过KPI法的学习，引导学生理解“战略导向、价值驱动”的管理逻辑，树立“目标明确、责任清晰”的职业意识；结合KPI指标体系设计，培养学生的系统思维与精准管理能力。教学目标知识目标：掌握KPI的定义、应用环境与应用程序；理解KPI的分类（结果类、动因类）与选取方法；了解KPI法的优缺点。

能力目标：能运用关键成果领域分析法、组织功能分解法、工作流程分解法选取KPI；能构建企业级、部门级、岗位级KPI体系；能初步分配指标权重与设定目标值。

素质目标：培养学生战略分解能力与价值导向思维；增强对企业战略目标落地的责任感。教学重点KPI的应用程序；KPI的分类与选取方法。解决措施通过企业战略目标分解案例，分步演示KPI体系的构建过程。教学难点关键价值驱动因素的识别与KPI选取。解决措施结合行业标杆企业案例，引导学生分析其关键成功因素，进而选取对应KPI。教学方法讲授法、案例分析法、任务驱动法教学过程教学环节时间教学内容与过程师生活动设计意图与课程思政融入点一、导入8min具体内容：教师展示一张图表，对比两家同行业企业：A公司有明确的KPI体系，每个部门都知道自己该做什么，业绩稳步增长；B公司没有KPI，员工每天忙忙碌碌却不知重点，业绩下滑。提问：“为什么KPI如此重要？如何将公司战略转化为员工每天的工作目标？”引导学生思考KPI的价值。接着以某知名企业（如阿里巴巴、华为）的KPI实践为例，简要介绍其KPI体系如何支撑战略，激发学生兴趣。引出本节课主题——关键绩效指标法应用。教师活动：展示对比案例，讲述企业实践，提出问题，激发兴趣。

学生活动：观察思考，参与讨论。通过对比，让学生直观感受KPI的价值，激发学习动力。二、新知探究118min具体内容：教师系统讲解KPI的定义、应用环境与应用程序。定义：KPI是基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。应用环境：应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素。应用程序：构建KPI指标体系（制定企业级KPI→制定所属单位级KPI→制定岗位级KPI）；KPI分类（结果类和动因类）；KPI选取方法（关键成果领域分析法、组织功能分解法、工作流程分解法）；分配指标权重；确定绩效目标值。教师用图示展示KPI层层分解的过程：企业战略→企业级KPI→部门级KPI→岗位级KPI。讲解结果类指标（如利润、收入）反映成果，动因类指标（如客户满意度、员工培训时数）驱动结果。举例说明三种选取方法：关键成果领域分析法——从企业成功的关键领域提炼KPI；组织功能分解法——根据部门职能分解KPI；工作流程分解法——从业务流程中提取KPI。教师活动：讲解定义、程序、分类、选取方法，图示分解过程，举例说明。

学生活动：聆听记录，理解概念和方法。建立理论基础，让学生掌握KPI体系构建的逻辑和步骤。三、新知探究220min具体内容：教师以一家连锁餐饮企业为例，演示KPI体系的构建过程。该企业战略目标是“成为顾客最喜爱的快餐品牌”。首先，从战略提炼企业级KPI：财务维度——年收入增长率、利润率；客户维度——顾客满意度、市场占有率；内部流程维度——食品安全合格率、出餐速度；学习与成长维度——员工培训覆盖率、员工满意度。然后，将这些企业级KPI分解到各部门：运营部门承接出餐速度、食品安全；市场部门承接市场占有率；人力资源部门承接员工培训、员工满意度等。再分解到岗位：店长岗位需关注门店收入、顾客满意度、员工培训等；厨师岗位需关注食品安全、出餐速度。教师引导学生思考：这些KPI是否都是关键指标？有没有冗余？如何判断关键性？讲解二八原理：20%的关键行为创造80%的价值，KPI要抓住这20%。接着讲解指标权重分配方法（如层次分析法、专家打分法）和目标值设定（基于历史数据、行业标杆）。最后介绍KPI法的优缺点：优点——与战略紧密相关、抓住关键驱动因素、易于理解实施；缺点——选取需深刻理解战略和业务，设计不当会导致错误导向。教师活动：以连锁餐饮为例，分步演示KPI构建，讲解二八原理、权重、目标值，分析优缺点。

学生活动：跟随案例，参与思考，理解KPI的设计要点。通过完整案例，让学生掌握KPI体系构建的具体方法，培养战略分解能力。四、实践应用16min具体内容：教师提供一家教育培训机构的基本信息：战略目标“成为本地口碑最好的中小学辅导机构”，组织架构有教学部、市场部、客服部、行政部。要求学生分组为该机构设计一套KPI体系，包括：企业级KPI（至少4个，涵盖四维度）；部门级KPI（为每个部门设计2-3个）；岗位级KPI（为教师岗位设计2个）。并简要说明各指标选取的理由。各组派代表展示，全班评议。教师巡视指导，点评时关注指标与战略的关联性、层次分解的合理性、指标的可量化性。教师活动：提供案例，布置任务，巡视指导，组织展示和点评。

学生活动：分组讨论，设计KPI体系，展示成果，互评。强化实践能力，培养系统思维和团队协作，将理论应用于实际。五、总结升华5min具体内容：教师引导学生总结KPI法的核心要点：从战略出发，层层分解，抓住关键，量化评价。强调KPI是战略落地的工具，但也要警惕KPI异化（如为了达标而弄虚作假）。作为管理者，要正确运用KPI，引导员工关注价值创造，而不是数字游戏。结合诚信教育，强调数据真实、评价公正的重要性。教师活动：引导总结，升华理念，强调职业伦理。

学生活动：参与总结，体会职业责任。培养正确价值观，防止KPI异化，强化诚信意识。六、评价与作业3min具体内容：教师评价课堂表现，表扬设计有创意的小组。布置作业：基础题——完成课后练习题第2题（KPI选取方法）；拓展题——选择一家你熟悉的企业，为其设计一个简化版KPI体系（企业级和部门级），并写200字说明。教师活动：评价，布置作业。

学生活动：记录作业。巩固知识，学以致用。任务三：经济增加值法应用单元名称经济增加值法应用授课时长65分钟授课班级授课地点课程思政设计点通过EVA法的学习，引导学生理解“资本成本意识”与“价值创造”的核心内涵，树立“股东利益与社会责任并重”的经营伦理；结合EVA的优缺点分析，培养学生的辩证思维与长远发展观。教学目标知识目标：掌握EVA的定义、计算原理与核心思想；理解EVA的优点（考虑资本成本、激励统一、遏制盲目扩张）与缺点（短期性、财务局限、计算复杂）；了解EVA在企业绩效管理中的应用。

能力目标：能计算EVA基本指标；能分析EVA对企业价值创造的引导作用；能识别EVA应用的局限性。

素质目标：培养学生资本成本意识与长期价值导向；增强对企业可持续发展与社会责任的认同。教学重点EVA的定义、计算原理与优缺点。解决措施通过简化案例，分步演示EVA的计算过程，突出资本成本的扣除。教学难点会计调整项与加权平均资本成本的理解。解决措施结合企业实际披露数据，讲解常见的会计调整项（如研发费用、商誉等）及其对EVA的影响。教学方法讲授法、案例分析法、对比分析法教学过程教学环节时间教学内容与过程师生活动设计意图与课程思政融入点一、导入8min具体内容：教师展示两家公司的利润数据：A公司净利润1亿元，B公司净利润8000万元。提问：“哪家公司更赚钱？”学生自然会选A。教师接着展示两家公司的资本规模：A公司投入资本10亿元，B公司投入资本4亿元。再问：“现在你认为哪家公司创造的价值更高？”引导学生思考：利润没有考虑资本投入，不能真正衡量价值创造。引出经济增加值（EVA）的概念——扣除资本成本后的剩余收益。讲述EVA的起源（美国SternStewart公司）和在全球的应用（如可口可乐、西门子等），激发兴趣。教师活动：展示数据，提出问题，讲述背景，激发兴趣。

学生活动：思考讨论，初步理解EVA的必要性。创设认知冲突，让学生意识到传统利润指标的不足，引入EVA。二、新知探究118min具体内容：教师系统讲解EVA的定义、计算原理和核心思想。定义：EVA是企业税后净营业利润减去全部资本成本后的剩余收益。计算原理：EVA=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-投入资本×加权平均资本成本率。核心思想：只有收益超过所有资本成本时，才真正为股东创造价值。解释税后净营业利润需要调整（加回利息支出、研发费用资本化等），投入资本包括股权和债务资本，加权平均资本成本反映各类资本的成本。用简单案例演示：某企业税后净营业利润1000万元，投入资本5000万元，WACC为8%，则资本成本400万元，EVA=600万元。如果EVA为负，说明企业在毁损价值。教师强调EVA比会计利润更真实反映价值创造，因为它考虑了股权资本的机会成本。教师活动：讲解定义、公式、调整项，举例计算，强调核心思想。

学生活动：聆听记录，跟随计算，理解EVA的实质。建立理论基础，让学生掌握EVA的基本计算和内涵。三、新知探究217min具体内容：教师详细讲解EVA的优点和缺点。优点：考虑了所有资本成本，更真实反映价值创造力；实现了企业、经营者、员工利益统一，激励共同创造价值；能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。缺点：仅对企业当期或未来1-3年价值创造情况的衡量和预测，无法衡量长远发展战略的价值创造情况；计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；不同行业、不同发展阶段、不同规模的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。教师用案例说明：如某企业通过并购扩大规模，利润增加但EVA下降，说明盲目扩张损害价值；而另一家企业加大研发投入，短期利润下降但EVA未来可能提升，说明EVA引导长期投入。同时，指出EVA计算中的主观性（如WACC估计、会计调整选择）可能影响可比性，需要谨慎使用。教师活动：讲解优缺点，用案例说明，引导学生辩证看待。

学生活动：聆听记录，参与讨论，理解EVA的适用性和局限。培养辩证思维，全面认识EVA，避免片面崇拜。四、实践应用14min具体内容：教师提供一家制造企业的简化财务数据：税后净营业利润5000万元，总资产30000万元，其中债务资本10000万元（利率5%），股权资本20000万元（股权资本成本率10%），所得税率25%。要求学生计算该企业的EVA（不考虑调整项）。提示：先计算加权平均资本成本，再计算资本成本，最后计算EVA。学生独立计算后，小组内核对答案。教师公布正确计算过程：WACC=(10000/30000)×5%×(1-25%)+(20000/30000)×10%=1.25%+6.67%=7.92%；资本成本=30000×7.92%=2376万元；EVA=5000-2376=2624万元。讨论：如果EVA为负，说明什么？如果企业想提高EVA，有哪些途径？引导学生提出提高利润、降低资本占用、优化资本结构等。教师活动：提供数据，布置计算任务，指导计算，组织讨论。

学生活动：独立计算，小组核对，参与讨论。强化计算能力，理解EVA的驱动因素，培养价值管理思维。五、总结升华5min具体内容：教师引导学生总结EVA的核心：价值创造=收益覆盖所有资本成本。强调资本成本意识，引导企业珍惜资本，避免盲目扩张。升华：EVA促使企业关注可持续发展，不仅为股东创造价值，也要考虑社会资源有效配置。作为管理者，要有责任意识，用好每一分资本，服务社会。结合国家高质量发展战略，EVA引导企业从规模扩张转向价值创造。教师活动：引导总结，升华价值观，联系国家战略。

学生活动：参与总结，体会职业责任。培养资本成本意识和价值创造导向，增强社会责任感。六、评价与作业3min具体内容：教师评价课堂表现，表扬计算正确、讨论积极的同学。布置作业：基础题——完成课后练习题第3题（EVA计算）；拓展题——查找一家上市公司年报，估算其EVA（需合理假设WACC），写200字简析其价值创造情况。教师活动：评价，布置作业。

学生活动：记录作业。巩固知识，学以致用。任务四：掌握平衡计分卡单元名称掌握平衡计分卡授课时长70分钟授课班级授课地点课程思政设计点通过平衡计分卡的学习，引导学生理解“财务与非财务、短期与长期、内部与外部”的平衡思想，树立“全面、协调、可持续”的发展理念；结合华科公司案例，培养学生的系统思维与战略执行能力。教学目标知识目标：掌握平衡计分卡的定义与四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）；理解各维度之间的因果关系；掌握平衡计分卡的构建步骤。

能力目标：能根据企业战略目标，从四个维度设计绩效指标；能分析平衡计分卡在战略执行中的作用；能初步构建企业平衡计分卡。

素质目标：培养学生系统思维与战略落地能力；增强对企业全面协调发展的责任感。教学重点平衡计分卡的四个维度及其因果关系；构建步骤。解决措施通过华科公司案例，分步演示从战略目标到四个维度指标的分解过程。教学难点各维度指标之间的因果关系与平衡逻辑。解决措施通过战略地图图示，清晰展示财务→客户→内部流程→学习与成长的驱动关系。教学方法讲授法、案例分析法、任务驱动法教学过程教学环节时间教学内容与过程师生活动设计意图与课程思政融入点一、导入8min具体内容：教师提问：“如果只看财务指标评价企业，有什么不足？”学生可能回答：忽视客户、员工、创新等。教师展示一个例子：某公司财务指标很好，但客户满意度下降、员工流失率高，几年后业绩下滑。提问：“如何全面评价企业绩效？”引出平衡计分卡。介绍平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿，以及其被誉为“75年来最具影响力的管理工具”。简述华科电子科技公司的背景，为后续案例做铺垫。教师活动：提问，展示案例，讲述背景，激发兴趣。

学生活动：思考讨论，了解平衡计分卡的价值。创设认知冲突，让学生认识到单一财务指标的局限，引入平衡计分卡。二、新知探究118min具体内容：教师系统讲解平衡计分卡的定义、四个维度及其因果关系。定义：平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将企业战略转化为一套相互关联的绩效指标体系，以实现战略执行的管理工具。四个维度：财务维度（股东如何看待我们？）——收入、利润、成本等；客户维度（客户如何看待我们？）——满意度、市场份额、客户保留率等；内部业务流程维度（我们必须擅长什么？）——质量、效率、创新流程等；学习与成长维度（我们能否持续提升？）——员工能力、信息系统、激励等。用战略地图展示四个维度的因果关系：员工能力提升（学习与成长）→优化内部流程→提高客户满意度→实现财务成功。强调这种因果关系链是平衡计分卡的核心，体现了“平衡”与“驱动”。教师以某酒店为例：培训员工（学习与成长）→提高服务效率（内部流程）→客人更满意（客户）→增加收入（财务）。教师活动：讲解定义、四个维度，绘制战略地图，举例说明因果关系。

学生活动：聆听记录，理解四个维度和驱动逻辑。建立理论基础，让学生掌握平衡计分卡的基本框架和逻辑。三、新知探究220min具体内容：教师以华科电子科技公司为例，分步演示平衡计分卡的构建过程。华科公司战略目标：财务目标——提高盈利能力，确保财务健康；客户目标——提升客户满意度，扩大市场份额；内部业务流程目标——优化内部流程，提高运营效率；学习与成长目标——培养员工能力，推动创新。第一步，将战略目标转化为各维度的具体战略主题：财务维度——提升股东价值、成本控制；客户维度——提高客户满意度、