企业事业单位人才培养实施方案

公司人才培养实施方案

目录

一、人才培养实施背景...................................4

（一）公司现状及发展战略...............................4

（二）公司人才结构现状及特点...........................4

（三）人才培养实施难点.................................10

二、人才培养实施目标及要求.............................10

（一）总体目标.........................................10

（二）具体目标.........................................11

三、人才培养实施的组织与分工...........................11

（一）人力资源部门与非人力资源部门....................11

（二）公司机关与所属公司...............................11

四、人才培养实施步骤...................................12

五、后备人才培养的重塑与更新...........................12

（一）人才培养选拔范围.................................12

（二）人才甄选条件.....................................13

（三）后备人才选拔程序...............................15

（四）评估与确定培养对象.............................16

（五）后备人才库的更新...............................17

六、人才培养体系的实施..............................17

（一）人才培养机制...................................17

（二）人才培养实施方式..............................18

（三）人才培养的过程管控.............................20

（四）后备人才的培养效果评估.........................20

七、人才使用及保留激励体系...........................21

（一）后备人才的使用.................................21

（二）后备人才的保留激励.............................21

一、人才培养实施背景

（一）公司现状及发展战略

（二）公司人力资源发展总体思路、目标及人才结构现状和

特点

1.总体思路

实施“人才兴企、人才强企”战喀，贯彻尊重劳动、尊重

知识、尊重人才、尊重创造的方针，按照“服务全局、人才优

先、整体开发、高端引领、以用为本、创新机制”的思路，按

照“四个一批”的原则，注重企业发展所需各类人才的引进、

培养、储备和聘用，加快人力资源开发与结构调整，统筹利用

好国内外人才资源，以高层次、高学历、高技能人才为重点推

进三支人才队伍建设。着力完善人才选用、配置、开发、评价

和激励五个机制，培养和造就与企业发展相适应、结构合理、

素质优良的员工队伍，为公司快速、协调、可持续发展提供人

才支持和智力保障。

2.规划目标

（1）用工总量：盘活结构性冗员，满足刚性需求，公司

用工规模控制在万人左右，现机关从业人员总量原则上不增长。

（2）结构比例：管理、技术、操作及其他人员比例优化为。

3.重点任务

（1）优化人力资源配置

严格实施用工总量调控，强化机构编制和用工计划管理，

保障急需人员，精简冗余人员。加强统筹调配及动态监督，盘

活现有人员存量，加强招聘管理，确保增量人员质量。实施不

同管控方式，对标行业先进企业，制定精简高效的定员标准和

核编方案，保持用工数量和规模与生产能力相匹配。

(2)创新选人用人机制

建立健全管理人员竞聘上岗、能上能下机制，员工择优录

用、能进能出机制，逐步推广公开招聘和竞争性选拔上岗。完

善人才评价考核机制，构建以素质能力评价为基础、以绩效评

价为核心的科学人才评价体系。建立健全收入能增能减、有效

激励机制，发挥薪酬奖励激励作用，薪酬方面实行同类型国有

企业市场化标准，特殊人才特殊待遇，吸引人才，留住人才。

(3)注重岗位培训管理

健全培训管理机制，加快推进培训基地和培训能力建设，

整合培训资源，优化培训布局。持续开展经营管理人员管理能

力提升、专业技术人员知识更新和高技能人才培训开发，做好

转岗培训。转变培训方式，注重效果评价，充分发挥培训效

能，提高培训回报率。

(4)加强人才队伍建设

建立人才引进绿色通道，吸收引进各类高层次人才，着力

打造领军型人才队伍。加强企业家队伍建设，把组织考察推荐

和引入市场机制相结合，着力培育高级管理人才。加强各级领

导干部队伍建设，大力推进横向岗位交流，纵向上挂下派模

式，采用“专家授课+交流研讨+能力测试+成果展示”的形式

锻造复合型领导干部。不断加强青年人才队伍建设，深入推进

多岗位复合型锻炼，着力培养一批优秀年轻骨干。以强化责任

为核心，以能力建设为重点，注重岗位任职交流，着力建设党

务工作人员队伍。畅通技能型人才发展通道，不断加强培训交

流和岗位竞赛，着力造就一批专业技术人才。

4.人员结构

截止2019年12月底，公司从业人员人。

其中：A.年龄结构

30岁以下人，31岁至35岁人，36岁至40岁人，41岁至

45岁人，46岁至50岁人，51岁至55岁人，56岁以上人。

B.学历

研究生以上学历人，本科学历人，大专学历人，大专以下

学历人。

C.专业技术资格及职业技能资格持证

具有专业技术职务资格人，其中高级职称人，中级职称人,

初级职称人。

具有职业技能资格人，其中高级技师人、技师人、高级工

人、中级工人、初级工人。

小结：从上述陈述及图表中可以看出我们的人才培养存在

以下不足：

(1)目前各个行业发展的趋势是…，但目前我们拥有高

学历、高职称的人员比例明显偏低，其中：大专及以下学历的人

员占到60虬未持有职称或技能登记证书的人员占到66%,员工

的理论水平和技术技能水平提升空间较大。

(2)目前公司35岁以下人员占到65%,说明我们员工队

伍年青化程度高，员工素质能力提升空间大，需要组织制定人

才培养计划，同时鼓励员工继续深造、提高理论层次。

(3)在证书持有方面，持有助理工程师的人员占到持职

称证人员比例的35%,持有初级工、中级工的人员占到持技能等

级证人员比例的50%,大专及以下学历的人员占到所有人员比例

的60%,说明我们员工教育培训的空间较大。

5.人才培养体系现状：

通过对公司人才培养搭建体系的系统梳理，目前我们已经

制定了……管理制度，总体制度正在完善，但是未形成体系化

的人才培养建设的实施策略，人才培养建设的各项运行保障机

制也在不断完善中。

（三）人才培养实施难点

L公司未来七年的战略发展速度较快，带来的人才需求压

力过大，可持续发展需要对人才数量和质量的内在要求不断增

加。

2.公司未来对专业化人才要求较高，如何处理好外部人才

引进与内部人员培养结合；如何构建合理的人才专业化结构；

如何建设公司用人、留人机制等问题，成为我们迫待解决的棘

手问题。

3.自2016年起，全公司从上至下，高度重视人才培养管理,

从人才管理制度建设到人才培养的大力投入。把人才培养的工

作做好，我们做了大量工作，但未将人才考核和人才管理充分

有效的结合和应用，后期将系统化、动态化的对公司人才培养

进行管理。

4.对不同管理工作的核心技能定义不清，人才培养缺乏评

价标准，从后备人才库人选的选拔，到后备干部的培养、使用，

没有形成良好的机制，导致广大员工对后备人才库的认知不足,

也就很难高度认可。

5.人才培养机制的落地缺乏有效俣障，人才培养“传、帮、

带”机制、人才引进机制、人才培养激励机制等体系未系统的

运行，直接影响对公司人才培养成果的评价。

二、人才培养实施目标及要求

(一)总体目标

加强公司机关及司属各单位中高层管理岗位人员的培养及

储备，满足公司发展的需求；建立、健全公司机关及司属各单

位工程技术人员，特别是核心工程技术人员的培养及储备，满

足公司发展的需求；建立、健全，司属各单位高技能人才的培

养及储备，满足公司发展的需求；有效推动人才培养建设，保

障并促进整体经营战略目标的实现；营造人才发展的良性竞争

管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企

业共同发展，实现双赢。

(-)近期目标

企业管理人员：引进、培养公司管理精英，公司企业管理

人员A、B、C类储备人才选拔、培养不少于50名；

核心专业技术人员：引进、培养公司技术带头人，公司核

心工程技术人员每年选拔、培养三年内具备参评公司T2、T3、

T4、T5级序列人员不少于100名；

技能操作人员：引进、培养公司技能操作人员，公司高技

能人员选拔、培养高级技师、技师、高级工、中级工人员不少

于200名；

三、人才培养实施的组织与分工

（一）公司机关党群工作部、人力资源部：负责公司人才

培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定，确定培养对象，

进行培养计划的统筹安排，建立并维护人才库。

（二）公司机关其他部门：配合人才培养对象的甄选，支

持和协助人才培养计划的实施，提供工作历练的机会，以内部

教练的角色负责人才管理和业务知识的日常指导等。各级部门

是人才培养的基地。

（三）司属各单位负责本公司人才库的建立，并负责该人

才库人员的选拔、培养、考核；负责协助公司机关的建库工作,

落实人才培养的各项实施方案，并进行人才培养政策与成果的

宣传。

四、人才培养实施步骤

阶段具体内容负责部门执行时间

1.1制定人才培养实施方案2020年6月

1.2构建管理干部、核心工程技术人员（技

术带头骨干）、高技能人才（实操技术人才）

制定方案

素质模型

及策略人力资源部7-12月

1.3启动人才培养建设支撑制度体系建设

党群工作部

1.4确定未来三年人才培养重点实施策略、

重点培养对象

2.1明确导师，制定重点培养对象培养计划，

计划实施2020年7月

签订《培养协议书》

2.2组织人才培养专题性研讨、活动等2020年12月

全年至少举行

2.3实施岗位竞聘、内部轮岗等培养机制

一次

3.1每年进行各类人才库的更新

3.2每年评估一次培养成果，不断丰富培养

评估修正方案每年

3.3成功培养案例的宣传与失败案例的总结

评估

五、人才的选拔、培养及调整

2020年度公司完成公司管理干部、核心工程技术人员（技

术带头骨干）、高技能人才（实操技术人才）素质模型的构建,

统一人才标准，在此基础上，进行人才培养的重塑，通过重新

评估和选拔，更新完善人才库。

（一）人才培养选拔范围

甄选合适的培养对象，需要通过对培养对象的能力、知识、

经验、基本素质等资质进行判定，通过层层测评，选拔具备培

养潜质的人才。重点考虑以下三类人员：

L工作经验丰富、稳重成熟的老员工。

2.具有积极上进，充满热情，乐于学习，且具有发展潜力

的年轻员工。

3.引进的复合型的人才，为特定岗位重点培养的人才。

（二）人才甄选条件

L基本条件：

（1）资格条件：公司正式员工

（2）思想品德：讲诚信、公私分明、原则性强，高度认同

公司文化。

（3）工作业绩：工作能力得到上级、平级、下级的认可，

业绩综合评价为优秀。

（4）工作态度：有强烈的事业心、责任感；敬业务实；认

真执行公司各项规章制度；工作积极主动、有团队精神。

（5）资历：具备后备岗位资格要求的工作经验、专业知识

和技能（具体资历按照公司相关制度执行）。

（6）学历：本科以上文化程度，具有本岗位本专业国家资

质证书。

（7）能力素质：符合公司素质模型的要求。

2.管理人员甄选条件

（1）A类人才（有潜力在未来2-5年内发展为公司副总师,

机关部门及司属各单位正职的人员）

A.一般为中层副职；

B.本科及以上学历，中级及以上职称，年龄50周岁以下；

C.任中层副职2年以上；

D.具有较强的执行力，能够认真贯彻执行上级决策部署，

实现企业经营目标；

E.具有丰富的企业经营管理经验，坚持依法治企；

F.具备较强的决策判断能力、开拓创新能力和处理复杂问

题的能力。

（2）B类人才（有潜力在未来2-5年内发展为公司机关部

门及司属各单位副职的人员）

A.一般为司属各单位部门正职或公司机关部门业务主管；

B.本科及以上学历，中级及以上职称，年龄40周岁以下；

C.任现职2年以上；

D.具有2年以上基层管理工作经验；

E.具有较强的敬业精神，能够较好地执行公司各项规章制

度；

F.工作业绩好，业务能力突出，有一定的群众基础；

G.具有较强的管理能力和组织能力，有一定的决策判断能

力和处理一般问题的能力。

（3）C类人才（有潜力在未来2-5年内发展为公司机关部

门业务主管及司属各单位中层管理人员的人员）

A.本科及以上学历，初级及以上职称，3年以上工作经验,

年龄35周岁以下；

B.具有2年以上基层工作经验；

C.研究生及以上学历可不受职称、工作年限限制；

D.工作踏实敬业，为人谦虚诚实，勤奋好学，要求上进；

E.能独立完成一定工作任务。

2.专业技术人员甄选条件

（1）有潜力在未来2-5年内发展为公司首席工程师人才

A.本科及以上学历，高级及以上职称，研究生及以上学历

可不受职称限制；

B.担任科研、生产、建设项目负责人，取得较好的经济效

益及社会效益，在公司与集团公司层面产生较好影响；

C.工作踏实敬业，为人谦虚诚实，勤奋好学，要求上进；

D.能够解决公司及司属单位内本专业及相关专业科所、生

产和施工技术中关键性技术问题，具有较强方案规划能力，在

相关领域内有较高的知名度。

（2）有潜力在未来2-5年内发展为公司高级主任工程师人

才

A.本科及以上学历，高级及以上职称，研究生及以上学历

可不受职称限制；

B.担任科技、生产、建设施工项目负责人，取得一定的经

济效益以及社会效益，在公司层面产生一定影响；

C.工作踏实敬业，为人谦虚诚实，勤奋好学，要求上进；

D.能够承担公司及司属单位技术攻关课题，在生产和施工

中能够解决技术难题，具有方案设计能力，在公司内具有较高

的知名度。

（3）有潜力在未来2-5年内发展为公司高级主管工程师人

才

A.本科及以上学历，高级及以上职称，研究生及以上学历

可不受职称限制；

B.担任科技、生产、建设施工项目负责人，取得一定的经

济效益以及社会效益，在公司及本单位产生一定影响；

C.工作踏实敬业，为人谦虚诚实，勤奋好学，要求上进;

D.能够承担公司及司属单位技术攻关课题，在生产和施工

中能够解决技术难题，具有区域方案设计和组织实施能力，在

本单位具有较高的知名度。

（4）有潜力在未来2-5年内发展为公司主管工程师人才

A.本科及以上学历，高级及以上职称，研究生及以上学历

可不受职称限制；

B.能够承担本单位本专业技术应用和指导，具有区域方案

设计能力，解决本单位技术应用中的难题；

C.工作踏实敬业，为人谦虚诚实，勤奋好学，要求上进；

D.参与过公司级以上科技、生产、建设施工项目，完成本

专业技术任务，取得了一定的经济效益和社会效益，具有一定

影响力。

3.技能操作人员甄选条件

（1）生产一线的技能操作型人才。

A.具有大专及以上学历，高级工及以上职业资格等级（特

别优秀的可适当放宽学历及职业等级限制），年龄不超过40周

岁；

B.在省、集团级工程项目中运用先进工艺技术，解决关键

性技术问题；

C.在本单位某一生产工作领域总结出先进的操作技术方

法，经推广应用取得明显经济效益；

E.独立取得实用性新型专利，并应用到生产实践中，取得

明显经济效益；

F.获得集团公司职业技能大赛（技术比武）4-6名；

G.获得集团公司职工“小改小革”成果奖第四档次主要完

成人。

（2）生产一线的技能操作型骨干。

A.具有大专及以上学历、高级工及以上国家职业资格等级

（特别优秀的可适当放宽学历及职业等级限制），年龄不超过

30周岁；

B.在公司级工程项目中运用先进工艺技术，解决关键性技

术问题；

C.在本单位某一生产工作领域总结出先进的操作技术方

法，经推广取得较好经济效益；

D.技艺精湛，生产、加工、制造产品或完成生产任务工作

的数量和质量在二级单位及以匕处于领先水平；

E.具有实用性新型专利，并应用到生产实践中，取得较好

经济效益；

F.获得集团所属二级单位职业技能大赛（技术比武）前3

名；

G.获得集团公司职工“小改小革”成果奖第五、第六档次

主要完成人。

（三）人才选拔程序

按照《公司企业领导人员储备干部工作管理办法（试行）》、

《公司核心工程技术人员职级序列管理实施细则》、《公司高技

能人才管理实施细则》等相关制度规定的选拔程序执行。

（四）评估与确定培养对象

经相关领导或部门的提名，以及员工推荐或自荐，结合员

工的自行申请情况，确定各级人才培养的初步候选培养对象，

并通过四个方面的评估，确定培养对象：

1、资格审查：即基本条件的评价得分，由公司机关及司属

各单位的人力资源部与党群工作部对候选人才个人资料进行审

查，对申请人的学历、品德、工作经验、专业知识、工作绩效

等进行审定。

2、关键事件访谈：资格审查合格的人员，由公司机关及司

属各单位的人力资源部与党群工作部对候选人及身边同事进行

关键事件访谈，了解其综合能力与素质。

3、素质测评：经访谈，判定符合公司培养要求的人员，由

公司机关人力资源与党群工作部牵头组织，司属各单位的人力

资源部与党群工作部配合，按照公司素质模型测评工具，对候

选人的能力素质进行综合评估。

4、组织评价：由候选人的上级领导就其综合能力素质进行

评价。

经上述四个方面的综合评估后，由公司人力资源部与党群

工作部组织召开评审会，确定培养对象进入人才库，并原则上

按照综合评价得分的高低，确定培养顺序，如第一梯次培养对

象、第二梯次培养对象。

评估结果公告：综合评审确定了培养对象，建立了人才库

后，在内部办公平台上对人才库进行公布。

（五）人才库的更新

在2020年完成对后备人才库重塑的基础上，以后每年的

7-8月进行人才库的更新。主要进行以下几项工作：

1、按照人才选拔入库程序，增补优秀人才入库。

2、对人才库人员一年来的培养工作进行盘点、评估，修正

人才培养方案、淘汰不合格的储备人才。

3、确定下一阶段（年度）的重点稻养对象，设计针对性的

培养计划。

六、人才培养体系的实施

（一）人才培养机制

目前，公司关于人才培养的体系还在摸索、完善阶段，主

要通过业务知识学习及业务实践培养，使人才培养能力和业务

水平得到提升，我们将建立、健全以下管理机制，进一步加强

和完善人才培养体系建设。

1、导师带徒制：实行一对一教练式培养，在专业技能或职

业发展等方面提供意见和建议，加大关键岗位和潜力员工与公

司相关岗位的匹配度。

2、内部选拔和晋升机制：大力倡导岗位竞聘；通过给优秀

员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用；

认可员工的贡献及潜力，保留优秀员工。

3、轮岗机制：通过轮岗，培养具有竞争力的人才；有利于

培养通才管理干部；培养员工多技能，提升组织灵活性，并减

少部门隔阂；减少因职业倦怠而产生的损失。

4、职业通道及路径设计：对个人给出双向发展机会，减少

人才流失；明确关键岗位的发展路径，提高培养效率；逐步形

成自动自发提升个人能力。

5、全方位培训计划：短期内实行“512”人才培养计划，

中长期实施“五个一”人才发展规划，力求多渠道、多方式培

养员工终身就业能力。

6、人才引进机制：通过引进一定数量的中高级管理人才、

技术带头骨干和实操技术人才，同时每年招聘一定数量的应届

毕业生，逐步完善内部造血机制。

7、相关激励机制：形成正负激励机制和通道；树立专项的

典型、表彰先进，通过榜样力量，带动员工成长。

（二）人才培养实施方式

人才培养的实施方式有：专业知识学习+交流研讨+工作历

练+内部教练（内训师机制）+工作案例发表，其中工作历练和

内部教练是重点。

方式说明比例

运用内外部资源进行专业知识、技能类相关课程的集中学习与

专业知识学习20%

研修，鼓励自学。

1.发掘内外部资源，开展专项问题对话交流及业界优秀标杆企

业学习，以开拓思维、学习创新；

交流研讨20%

2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关专业主题，组织研

讨进行经验交流与分享

主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互

工作历练

结合

50%

通过导导师带徒制，在工作历练中运用科学有效的方法予以工

内部教练

作教导，加速后备队的成长和进步

案例发表实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力10%

1、培养内容夹源:

(1)公司发展战略、文化导向及人才队伍发展的具体要求。

(2)测评结果及后备人才的意向、兴趣作为后备人才个性

化培养计划的参考依据。

(3)人力资源部、党群工作部结合员工直接上级领导关于

人才业务能力现状、工作兴趣点、职业优势、劣势等内容的评

价，特别是短板所在，针对性地设置培养方式和培训内容(简

称个性化培养机制)。

2、培养内容包含：

(1)共性需求：专业基础知识+专业技能(如针对管理干

部设定的管理基础知识+管理技能设置，管理自我/管理他人/管

理业务等课程)

(2)个性需求：业务能力短板+专业实务操作(如针对项

目管理人员设置，项目管理/成本管理/品质管理等课程)

培训内容培养方式讲师来源

共性需求课堂学习+交流研讨+工作历练内部为主

外部为辅

个性需求外训+工作历练+内部教练内部教练

3、培养计划及实施：对于人才库中的培养对象，指定导师,

制定培养计划，拟定有针对性的发展课程，并签订责任书，明

确责任和义务。

（三）人才培养的过程管控

1、沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并

及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将储备人才的学习工作成果反馈至其本

人及直接领导；对优秀者给以表扬激励、表现一般者给以相应

要求和压力。

（四）储备人才的培养效果评估