《管理学-原理与实务》-第四章 计划

第一节计划的含义与分类【学习目的和要求】

通过本章学习，要求达到:

知识目标:了解计划、目标的概念以及计划过程。

素质目标:熟悉企业管理与计划的关系。

技能目标:掌握制定计划的基本过程。

能力目标:能够运用所学计划概念对现实生活中的管理问题制定计划。【主要概念和原理】

计划

计划的分类

计划技术

目标

目标管理下一页返回下一页返回上一页案例导入沃尔玛的商圈辐射战略沃尔玛标准化、规范化、程式化的经营管理，使它在13天左右就可以开一家店，有了这种复制能力，与其说它是在经营商品，不如说它是在生产商店。

开商店首先在于地利，沃尔玛也不例外。据悉，沃尔玛中国公司在北京的第一家店—石景山店，距离普尔斯玛特石景山店可能不到400米远。

我们可以拿沃尔玛在北京的第一店选址做范例，来考察它的选址策略。在北京城区商圈，除去石景山、丰台、宣武和崇文区的部分地方外，一般认为市区正在日益走向空心化。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页沃尔玛在北京城西八角社区落下关键“进京赶考第一子”，可以说得了满分。因为在西二三环、西三四环、西四环外，成交结状兴起50多个新兴社区。可以看到西四环外的物业远远多于四环内的。而石景山八角地区的重要性在于，它位于最宽阔的两条干道阜石路和石景山路中间，接近五环路，在交通上就辐射北边的海淀区。在八角东街立住脚，海淀区就已经在身边了。另外，有了石景山游乐场的吸引(它的外部停车场可以停上百辆车)，这也是潜在的顾客源。

五环路将在2002年9月10日通车，五环路和阜石路的交又处将修建一座立交桥，向西的引桥延伸至八角东街处正好结束，车流可从这里的出口进出。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页沃尔玛石景山店的商圈辐射半径将达到多少呢?投资总额为2亿元的石景山店建筑面积达37000多平方米，经营内容以日用品及食品为主，可辐射区内人口30多万。它的商圈辐射半径将达到10千米，甚至更远。实际上，沃尔玛选择石景山开首家店，并非作为一般门店运作，而是它未来在北京市内蚕食鲸吞本地零售业的华北总部所在据点，是其关键物流配送的第一个基地、这就是地利为先的原则。

当初，在美国乡镇城市化发展的过程中，沃尔玛正是从避开大城市中心，而从接近大城市的乡镇社区及交通便利地点实现了快速低成本的开店布局。最终完成对大城市购买力的强大拉动和圈定。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页

在店铺数量上沃尔玛少于凯玛特，但却毫不妨碍其销售额上的优势和优先获利的能力。也许正是地利，造就了沃尔玛的成功和凯玛特的失败。试想沃尔玛在全美3500多家店，都是其按照一贯的商业布局思想精挑细选的杰作，每一家店都是其巨大的商业棋盘上的一个金点。而凯玛特长期战略的不断变换和商圈布局的杂乱无章，这一原因直接导致了其日后竞争的落败。选址对于零售企业来说是直接关乎企业成败的一个重要环节。企业后期经营战略的制定，以及应消费趋向变动所作的经营决策的调整，都与此息息相关。外资零售企业在这方面表现的极为慎重。在进入中国之前，都对中国市场进行了长达数年的深入细致的市场调查。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页欧美商业巨头与先前进入的日资、港台、东南亚的中小资本风格迥异，他们更重视企业在中国的长期性战略远景，更少点钻中国政府漏洞的投机性因素，而追求在中国投资的安全性、稳定性和发展性。在具体选址过程中，其往往综合未来业务模式的长期配套需求，当地商圈的交通、人口、竞争状况和市场发展格局等因素进行理性决策。

前几年，在外资网点布局还未成型阶段，曾有人说外资开店并没有什么特别的优势，几年过去了，外资开店可能并不可怕，但他的商圈战略却是我们始料不及的，他打造的是商圈辐射网，“金边银角”已开始初具雏形，其区域物流配送中心的核心目标都在50~100家店以上，可见其后发优势将越来越明显。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页前些年，外资活动在东、南部沿海地区，主要是对中国市场进行调研摸索，以及进行人力、物力上的准备，处于打基拙或者说构筑桥头堡阶段，但现在情况是他们都已有了明确的全国商业发展版图，完成了在中国的战略部署，从今年开始将进入全面实施阶段，其快速扩张、甚至快速购并都将依据其战略部署展开。

资料来源:联商网2008年8月案例分析企业对所处位置的选择，是企业决策工作的一部分。若要继续落实这一部分工作，就需进行计划，因此，计划工作是决策工作的延续，是企业所有管理活动的开始。它为企业一定时期内的工作提供了具体的依据，为经营目标的实现提供了保障。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页一、计划的含义1.计划的定义哈罗德·孔茨认为，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑”([美]哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著·管理学(第7版).赫国华等译.北京:经济科学出版社，1993年，第66页)虽然我们很难预知确实的未来，很难去对那些超出我们控制的未来进行精确的干扰，但是，唯有计划能帮助我们在这种不确定的管理工作中减少我们的损失，并使我们的工作有条理、有逻辑，使我们更方便、更迅速地达到管理的目标。很多管理学家对此都进行了探索，并给计划下了各种定义，但通观这些定义，我们可以从两方面进行归纳。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页

(1)广义上讲，计划是指对未来所要从事的事业的谋划、规划和打算。这里，计划包含两层意思。①从动态角度看，计划是指准备在未来从事某项工作时，预先确定行动的时间、方法、步骤、手段等过程，通常称为“计划工作”。包含确定组织的目标、制定企业的战略(既可以是企业的总体战略，也可以是职能战略)以实现目标，以及制定与目标相关的一组广泛的计划以整合和协调组织的工作。“计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)”(斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特·管理学(第7版).孙健敏等译.北京:中国人民大学出版社，2004,182.)计划工作的任务可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、第一节计划的含义与分类下一页返回上一页协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。②从静态角度看，指规划好的行动方案或蓝图。这里，计划仅是“计划工作”的结果，是关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它以文字和指示等形式进行表述。一般而言，我们常谈到的“计划”就是静态意义上的计划，如各种商业计划书、各种企划方案等。

(2)狭义上讲，计划指未来可望达到或实现的具体目标。这时，计划是指根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。包括明确组织的目标、考核的指标、实现目标的手段选择、进度的安排。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页2.计划的目的

(1)计划建立了协调机制，给出了管理者和一般员工努力的方向。这里提到的“方向”就是组织未来发展的目标。当员工理解了组织的目标，并知道如何为达到这些目标做出贡献时，他们会自觉地调整他们的活动，互相合作，以及采取措施实现目标

(2)计划还可以通过迫使管理者采取各种预见方法来降低未来的不确定性。虽然“计划往往赶不上变化”，但管理者可以应用各种先进的预测变化的手段、考虑各种可能出现的变化的冲击，并制定各种适当的应对措施来响应变化，达到实现组织目标的目的。

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(3)计划减少了组织活动的重复和浪费。当人们不按照计划从事工作时，就可能会出现几个人做相同的事情或重复做某件工作，各种工作无秩序进等现象。而当组织工作围绕已经确立的计划进行时，时间、人力和各种其他资源的浪费就会被降低到最小的程度，那些低效率的工作或活动就会被减至最少。

(4)计划成为可以用于控制职能的目标或标准。在计划工作中，我们制定组织目标和到达目标的手段，但为了实现这些目标需要应用控制职能，将实际的绩效与这些目标进行比较，发现存在的重要差异，并采取必要的纠正措施。这时，计划就成为控制职能的标准。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页3.计划的性质

(1)给出行动的方向。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存、发展，并充分利用机遇使组织风险降到最低，因此每一个计划都应有助于促使组织成员有意识地进行合作，实现组织的目标。

(2)优先地位。计划职能相对于其他管理职能处于首位，是管理职能的首要职能。

(3)普遍性。虽然各种计划的作用不同，但计划是全体组织成员的一项基本工作，上至董事长、总经理，下至第一线的基层管理人员和一般员工，都要制定工作计划。不然，组织的工作就不能得到落实，也谈不上实现组织目标了。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页

(4)计划的效率。衡量一个计划的效率，要看这个计划对组织绩效的贡献。如果计划能够以合理的代价，给组织带来较高的资产回报率和较好的财务结果，那么这样的计划是有效率的。通常，计划工作的质量以及实现计划的措施比计划工作本身更重要，计划是否有效率是由它来决定的。

(5)计划的创造性。计划很多情况下都是在总结以往经验、预测未来变化的基础上，针对可能出现新问题、新变化、新机会而做出的，因此计划的过程是一个创造性的管理过程.第一节计划的含义与分类下一页返回上一页二、计划的分类仔细研究组织计划并总结以往各管理学著作后，我们可以发现对组织计划的描述最常见的有按照计划所覆盖的宽度、时间、特殊性、使用频率、职能部门以及管理层次进行划分的。表面上看，它们分别相互独立，但事实上，在组织中，一个战略性计划往往是长期的、具有方向性的、仅使用一次的而且是由高层管理者制定的。与此相对，一个运营性计划往往是短期的、可具体执行的、可多次使用的、可能是职能部门或基础管理者制定的。计划的类型如表4-1所示。1.按计划所覆盖的宽度分第一节计划的含义与分类下一页返回上一页1)战略性计划。战略性计划是“应用于组织整体的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。它趋向于覆盖较长的期间，覆盖较宽的领域，而且还包含目标的构建”。(斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特.管理学(第7版).孙健敏，等译.北京:中国人民大学出版社，2004.)2)运营性计划。运营性计划是“具体规定如何实现全局目标的细节的计划”。它要具体制定达到组织目标的手段和方法，并且往往覆盖较短的期间，是未来各个较短时期内的行动方案，如月度计划、年度计划。战略性计划的制定为运营性计划提供了方向;运营性计划是战略性计划的具体落实。两者相辅相成，共同为实现组织目标提供指导。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页2.按计划执行的时间分

1)长期计划在过去，定义长期计划往往是那些超过5年以上的计划。有的甚至时期的期限能达到10年以上。但是，在我国科学技术、经济水平提高如此之快的条件下，企业制定一个5年以上的计划，它的可操作性和指导性就可想而知。由于组织环境变得越来越不确定，因此长期计划的期限也应做相应的调整。通常，组织的做法是定义3~5年的计划为长期计划。当然，也有特殊情况，有的企业因为所处行业的特点，它所制定的长期计划有时会达到8年以上，甚至更长时间。长期计划描述了组织在较长时期的发展方向，规定了组织在这个较长时期内要达到的目标。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页2)短期计划。一般地，组织定义1年或短于1年起的计划为短期计划。常见的短期计划有月度计划、周计划等。短期计划具体规定了组织在较短时期内所应从事的活动，以及短期要达到的目标，因此它为各组织成员在近期内的行动提供了依据.短期计划要在长期计划的指导下制定，要为实现长期目标作出贡献。3.按计划的特殊性分

1)具体性计划具体性计划是具有明确定义的目标和没有其他解释余地的计划，它不存在模糊性，不存在理解上的歧义。例如，生产进度计划中会规定某种产品的零部件应在何时到达装配线开始总装，何时会出厂发货。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页2)方向性计划方向性计划是一种非常灵活的计划，它一般不明确规定组织的目标或明确规定在某个具体目标上采取某个具体的行动，但它会设立一般的指导原则，提供了未来努力的方向。例如，方向性计划不会详细地规定营销部门在未来6个月内增长4%的营业额，往往更多地是以利润在未来6个月将提高5%~10%的方式来表述。相对于方向性计划而言，具体性计划更便于员工操作或执行、考核及控制，但它所要求的“清晰性和可预见性”往往并不容易具备。但是，当环境变化较大、不确定性较高，或者管理者需要保持较高的灵活性以响应不可预见的意外时，方向性计划更可取。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页4.按计划使用的频率分

1)一次性计划一次性计划是指为“满足特定情况”而设计的、仅被使用一次的计划。如联想集团针对“以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部”这个项目所制定的计划。

2)持续性计划持续性计划是提供针对重复进行的工作的持续指导，它包括政策、规则和程序。例如，对同种材料按定量订货法采购的订货计划。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页5.按制定计划的职能部门分1)营销计划营销计划，是指在对企业市场营销环境进行调研分析的基础上，制定企业及各业务单位的营销目标以及实现这一目标所应采取的策略、措施、步骤的明确规定和详细说明。营销计划需要在仔细研究企业内、外部的环境条件下确定并预计顾客的需求，再通过一系列的研发、生产、销售、客户服务环节去满足客户的需求，以期达到保证企业盈利的目的。它可以为市场营销管理人员提供重要的依据，并且使得营销管理人员进行逻辑的思考，形成行动方案，从而为企业的营销服务。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页2)人力资源计划所谓人力资源规划，是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。人力资源计划需要研究如何保证组织未来发展所需成员的素质，考虑如何准备必要的管理者力量，如何将不同素质特点的员工安排在不同的岗位上并使他们学以致用等。

3)财务计划财务计划研究如何为企业提供长期的资金保障，如何在资本的提供和利用上促进业务活动的顺利进行。第一节计划的含义与分类下一页返回上一页4)生产计划生产计划是指根据国家、市场的需要和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，充分地满足社会和用户的需要。它是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。

5)科学技术研发计划这是技术开发部门为使企业更能适应企业间竞争，保持企业的核心竞争力而制定的，针对未来企业经营范围提供的新产品、新领域如何研制、开发的一种职能性计划。第一节计划的含义与分类返回上一页6.按制定计划的管理层次分

1)高层计划高层计划是由企业高层管理者制定的计划。一般具有普遍指导性，是涉及企业未来长期目标的计划。

2)中层计划中层计划是由中层管理者制定的计划。一般是下达有关基层负责并执行的计划，它影响企业的生产、经营和资源分配，是高层计划的具体化。

3)基层计划基层计划是中层计划的细分或具体，是由基层管理者制定的计划。一般是可操作或可执行的作业计划，如班组工作计划等。第一节计划的含义与分类下一页返回上一节讨论了计划的含义，本节将介绍几种有助于管理者制定计划的技术，即评估环境的技术、资源分配技术、项目管理技术、滚动计划法。一、评估环境的技术1.环境扫描现在的管理者越来越认识到环境对企业的潜在重要性，因此无论是小型还是大型组织的管理者，都应运用环境扫描的技术收集大量的环境信息，以便预测和揭示环境正在发生的变化。一种环境扫描的重要技术是竞争对手情报法。第二节计划工作的技术下一页返回上一页竞争对手情报法，就是组织借助合法手段或方式收集竞争对手的信息，试图得到如“谁是竞争对手”，“他们目前有什么新产品、新技术或新的战略计划”，“竞争对手的行动将对我们产生什么影响”等答案的一种方法。竞争对手情报法并非是一种组织的间谍活动，广告、促销材料、新闻发布会、年度报告、报纸以及产业研究报告等，是企业收集情报的基本信息来源，而且管理者需要了解的竞争对手信息的80%可以从该企业的员工、供应商和顾客那里得到。

2.预测第二种计划技术是预测。由于计划是对未来行为的规划，那么做好预测，有效地预测未来的事件，是组织计划工作的重要部分预测技术可分为定量预测和定性预测。第二节计划工作的技术下一页返回上一页定量预测，是运用数学规则，根据以往的数据来预测未来;定性预测，是运用判断，根据以往经验和熟悉情况的人员的意见来预测未来。如果能够收集足够多的数据，那就应用定量预测技术;如果只能收集到有限的数据，那就应用定性预测技术。

表4-2列举了几种目前常用的预测技术。定量技术将数学的概念和理论应用于预测，使得组织对环境的了解更具体、更清晰、更直观，也使得收集到的信息得以科学的分析，使其能够更合理地应用于企业实践。定性技术往往应用于那些定量技术不足以应用的情况，这时需要利用专家或组织成员的经验、知识以及个人的素质，对收集到的有限信息进行评价和分析，使得组织对其环境的变化有一定程度的了解，为组织决策提供指导。第二节计划工作的技术下一页返回上一页二、资源分配技术组织的资源就是组织的资产，它包括财务资源(自有资金、贷款、权益以及其他金融资产)、物质资源(厂房、办公楼、设备、原材料等有形资产)、人力资源、无形资产(品牌、专利、版权等)等。如何有效地配置这些资源来实现组织的目标?在会计、财务、人力资源管理和生产管理等课程中都有各种资源分配的技术，如预算、盈亏平衡分析法、流量法和线性规划法等。这里仅介绍以下两种常用方法。1.甘特图。也称为条状图(Barchart)、横道图，是在1917年由亨利·劳伦斯·甘特发明的，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。其内在思想是，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。第二节计划工作的技术下一页返回上一页甘特图是一张线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动(项目、机器设备名称、操作人员和编号)，线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划(实际)所需时间、计划(实际)产量、计划(实际)开工或完工时间等.甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比，显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。管理者由此极为便利地弄清一项任务(项目)还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。甘特图和时间表是两种不同的任务表达方式。甘特图使用户可以直观地知道有哪些任务、这些任务在什么时间段要做;而时间表则提供更精确的时间段数据。第二节计划工作的技术下一页返回上一页甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。

1)甘特图的优点

(1)图形化概要，通用技术，易于理解

(2)中小型项目一般不超过30项活动

(3)有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析

2)甘特图的局限

(1)甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束(时间、成本和范围)，因为它主要关注进程管理(时间)第二节计划工作的技术下一页返回上一页(2)软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。专门用于制作甘特图的软件如Ganttproject,GanttDesigne:和MicrosoftProject等。当然，还可以在MicrosoftExcel中手动绘制。

(3)为了不至于转移阅读者的注意力，最好避免使用栅格。下面使用一个例子来简单说明甘特图。如图4-1所示，时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的实心黑线条表示计划的活动顺序，空白的线条表示活动的实际进度。甘特图作为一种理想的控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。第二节计划工作的技术下一页返回上一页2.计划评审技术(PERT)

当活动的数量较少且相互独立时，甘特图是很有用的。但是，如果管理者要计划一个大型项目，如组织变革或重组、开发新产品，这样的计划要协调成百上千个活动，那么管理者应如何对这类项目进行计划呢?计划评审技术(theProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)就是非常适应于复杂项目的进度计划。计划评审技术起源于美国，是一种科学的计划管理方法，它借助于网络图的形式反映工程项目各项活动的先后顺序及相互关系，通过网络分析计算网络时间值，找出影响全局的关键活动和关键路线，达到对项目进行统筹安排和调度的目的。其优点是，能缩短活动时间，降低成本，实现资源的优化配置，提高经济效益。第二节计划工作的技术下一页返回上一页PERT图的组成要素如下。

1)节点节点也称为事件或事项，指一项活动开始或完成的瞬间，是一项活动与另一项活动的连接点，起承上启下的作用。它既不消耗资源，也不占用时间

2)活动活动也称为作业或工序，指在项目中需消耗资源并在一定时间内完成的独立工作。

3)线路线路也称为路线，是指从网络图的始点开始，顺着箭线方向连续不断地到达网络图终点的一条通路。第二节计划工作的技术下一页返回上一页在一张PERT图中，一般有许多条线路，每条线路长度是不一样的，其中线路长度最长的一条叫做关键线路。位于关键线路上的活动，称为关键活动，这些活动完成的快慢直接影响着整个计划的进度和工期。

4)松弛时间松弛时间，是单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。关键线路上活动的松弛时间为零。绝大多数PERT项目都是大量的复杂活动，这就要求管理者识别完成项目所需的所有关键活动，并按照发生的次序排列它们，估计每项活动的完成时间。第二节计划工作的技术下一页返回上一页三、项目管理技术项目管理(ProjectManagement,PM)是第二次世界大战后期发展起来的重大的新管理技术之一，是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。它主要是从生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。20世纪60年代，在美国只有航空、航大、国防和建筑工业才愿意采用项目管理。华罗庚教授50年代将项目管理引进中国(由于历史原因被叫做统筹法和优选法)，现在的台湾省将项目管理称为项目专案。1.项目的含义工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，另一类是独特和一次性的。第二节计划工作的技术下一页返回上一页而项目是一种一次性的工作，它是由一系列独特的、复杂的并相互关联的活动组成的，这些活动都有明确的目标，必须在特定的时间、预算和可利用的资源范围内，依据规范完成。项目需要运用多种学科的知识来解决问题，没有或很少有以往的经验可以借鉴。项目可以是一项水利工程(如三峡工程)，可以是建造一栋大楼、一条铁路，也可以是研制一种新药、开发一个软件等。2.项目的特点

1)集合性一个项目的完成可能涉及很多领域的人员，其人员可以来自于不同专业、不同职能单位，这样一个项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要各部门合作才能完成。第二节计划工作的技术下一页返回上一页2)一次性项目通常是非常规性的活动，不是周而复始地反复工作。这个特点决定了项目不同于其他工作，作坏了可以重来，也不同于生产批量产品，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。(《项目管理引论》，清华大学出版社，本教材由世界银行和国家财政部委托编写)3)独特性项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，在完成过程中有许多未知因素。

4)明确性每个项目都要有明确的目标，包括时间要求、技术要求、人员安排、资金占有情况以及质量要求等。第二节计划工作的技术下一页返回上一页5)项目的产物保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来完成。对项目管理人员而言，管理风险是较大的。如果计划不周，将使成本超出预算，浪费巨额资金;调度不当，就可能导致工期延误;严重的管理失误将导致企业破产。3.项目管理的含义项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果，它是“使项目活动按时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动”。(斯蒂芬·P·罗宾斯，玛丽·库尔特·管理学(第7版).孙健敏等译.北京:中国人民大学出版社，2004.245.)第二节计划工作的技术下一页返回上一页为了应对越来越激烈的竞争，越来越多的企业开始运用项目管理的方法，以适应柔性和迅速响应市场机会的要求。在典型的项目中，工作是由项目团队来完成的，项目成员来自组织的各个部门。在项目的整个过程中，团队的人数、成员、职责是可以变化的。当项目团队完成了项目后，团队就会解散，团队成员又转移到其他项目上或返回他们原来的工作领域。项目经理唯一的影响力是他的沟通技能和说服力，因为项目经理的一个重要任务，就是如何使项目成员把精力集中在他所管理的特定项目上。可以说，项目团队没有严格的边界，是临时性的、开放性的。这与传统企业的工作方式很不一样。第二节计划工作的技术下一页返回上一页4.项目管理的十大流程广义而言，要掌控项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

1)生命周期与方法论项目生命周期通常由项目的阶段组成(包括开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高，且项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。第二节计划工作的技术下一页返回上一页2)项目定义是否能够清晰地描述项目，决定了项目经理的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管如何并为何要进行描述，都要对项目进行书面定义，让项目各方和项目团队随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。清晰的项目定义包括:·项目目标陈述。对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述

.项目回报，包括商业案例或投资分析的回报

·使用中的信息或客户需求第二节计划工作的技术下一页返回上一页.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

·成本和时间预算目标

.重大困难和假设

·描述该项目对其他项目的依赖。

·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

3)合同与采购管理。不管你在你的部门内有多大的影响力和权力，你对其他部门的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。第二节计划工作的技术下一页返回上一页建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，要及时做到所有细节到位，所有规定要及时制定。项目定义信息一定要包括在规定之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

4)项目规划、执行、跟踪作为项目经理，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。让项目成员参与规划和跟踪活动，可以争取大家的支持并提高积极性。聪明的项目经理往往大范围地鼓励参与。当项目成员看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，就会视项目工作为己任，项目控制就会简单得多。第二节计划工作的技术下一页返回上一页5)变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程.

6)风险管理风险管理的流程能让项目经理制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题.

7)质量管理。质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目经理提出的工作要求都得到落实。此外，质量管理流程还能将项目要求与客户联系起来。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。第二节计划工作的技术下一页返回上一页8)问题管理项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括问题描述、问题特征或表现、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。解决问题的流程包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。

9)决策项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目经理掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。但是，项目团队内纷繁复杂的观点让决策更加困难。因此，需尽早设立决策流程。第二节计划工作的技术下一页返回上一页10)信息管理项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。不管用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚的标记，及时删除过时信息。

(摘自TomKendrick所著的ResultswithoutAuthority:ControllingAProjectWhentheTeamDoesn‘tReporttoYou一书。该书由美国国际管理协会分支机构AMACOM出版，CalvertT.Kendrick2006年登记版权。艾芮译。)第二节计划工作的技术下一页返回上一页四、滚动计划法滚动计划法也称滑动计划法，是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境变化来调整和修订，并逐期向前推移，把短期计划和长期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划法是一种动态编制计划的方法，它不像静态计划方法那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，如我国的五年计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。第二节计划工作的技术下一页返回上一页具体用法是:在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动间隔期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。在编制计划时，近期计划部分较详细，远期计划部分较粗略。如图4-2所示，某企业在2000年底制定了2001-2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002-2006年的五年计划。其后依此类推。滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。第二节计划工作的技术返回上一页不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动;年度计划按季滚动;月度计划按旬滚动等。需要指出的是，滚动间隔期的选择，要适应企业的具体情况。如果滚动间隔期偏短，则计划调整频繁，好处是有利于计划符合实际;缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，生产比较稳定的、大批量生产企业宜采用较长的滚动间隔期;生产不太稳定的、单件小批量生产企业则可考虑采用较短的滚动间隔期。采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。第二节计划工作的技术下一页返回一、目标管理1.目标管理的含义目标管理(Management

byObjective,MBO)的概念是美国著名管理专家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。乔治·奥迪奥恩1965年在其著作《目标管理》一书中进一步阐述。这一管理方法是以泰勒的科学管理和梅奥的行为科学理论(特别是其中的参与管理理论)为基础而形成的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩.目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。我国20世纪80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页目标管理亦称成果管理，是让企业的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在企业员工的积极参与下，自上而下地确定其工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种制度和方法。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的应用非常广泛，很多人将它作为一种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。它通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。目标分解示意图如图4-3所示。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页2.目标管理的基本特点目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面，又纠正了行为科学学派偏重以人为中心，忽视同工作结合的一面，把工作和人的需要统一起来。它能使职工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作满足其自我实现的需要，组织的共同目标也因之实现。

1)重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之间是自觉、自主和自治的。这有利于发挥职工的主动性、创造性。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页2)建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。组织目标、各级管理目标、个人目标密切结合，形成目标连锁以利于实现总体目标.

3)重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人工作绩效的唯一标准，以利于调动职工的积极性。在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页3.目标管理的实施步骤

1)确定目标首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期(一般为一年)内总的经营目标(包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标)，然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。共有五个步骤:①准备;②由组织的高层为领导制定战略性目标;③在各级管理阶层制定试探性的策略目标;④各级管理人员提出各种建议，相互进行讨论并修改;⑤就各项目标和评价标准达成协议。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页2)实施目标。这是决定性阶段。按照责权统一的原则，在一般监督下为实现目标进行过程管理。这主要是职工的自我管理和自我控制，上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。

3)成果评价。这个阶段的目的有:一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据;二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页

图4-4中，员工和其部门经理共同制定他的工作目标，以及如何达到这些目标的计划。这些目标最好是可以量化的、任务量适当的、可用于考核的。目标和计划确定后，在员工的工作过程中，部门经理需对员工的表现进行考核，如若发现所制定的目标和实现方案与实际不符，那么就需对目标和计划作出调整。要使目标管理方法成功，还必须注意下述一些条件:①要由高层管理人员参加制定高级策略目标;②下级人员要积极参加目标的制定和实现过程;③情报资料要充分;④管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;⑤对实行目标管理而带来的风险应予以激励;⑥对职工要有信心。同时，在运用目标管理方法时，也要防止一些偏差出现。例如，不宜过分强调定量指标，忽视定性的内容，要根据多变的环境及时调整目标等。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页4.目标管理的优缺点目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效.

1)目标管理的优点

(1)形成激励。当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次、每个部门及组织每个成员自己制定的目标。

(2)有效管理。目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段，反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。

(3)明确任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页

(4)自我管理。目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。一方面组织成员们已参与了目标的制定，并取得了组织的认可;另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事。目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性，促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页

(5)控制有效。目标管理通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。2)目标管理的缺点

(1)强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:年度的、季度的、月度的等。因此，在目标管理的实施中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心。这样一种概念若深入组织的各个方面、组织所有成员的脑海中和行为中，将对组织未来的发展不利。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页

(2)目标设置困难。真正可用于考核的目标很难设定，尤其组织实际上是产出联合体，它的产出是一种联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，即目标的实现是大家共同合作的成果，这种合作中很难确定你已做多少，他应做多少，故可度量的目标确定也就十分困难一个组织的目标有时只能定性地描述，尽管我们希望目标可度量，但实际上定量是困难的，例如组织后勤部门有效服务于组织成员，虽然可以采取一些量化指标来度量，但完成了这些指标，可肯定地说未必达成了“有效服务于组织成员”这一目标。

(3)无法权变。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织的混乱。事实上，目标一旦确定就不能轻易改变，也正是如此使得组织运作缺乏弹性，无法通过权变来适应变化多端的外部环境。第三节计划过程与目标管理下一页返回上一页

(4)目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能;提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想