教学材料《管理学》-第11章

一、激励的含义激励，俗称调动人的积极性，是管理者通过目标导向使组织成员产生有利于组织目标的动机，激发他们产生努力工作去实现组织既定的目标和任务的行为的过程。理解激励的含义，必须了解人的行为的基本心理过程从心理学的角度看，人的行为是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。人的行为的基本心理过程可以描述如图11-1所示：需要是指人们对某种目标的渴求和欲望。人在一定的刺激下会产生某种需要，当人产生需要而未得到满足时，他就会努力追求他所需要的东西。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因。但并不是在任何情况下需要都能转化为动机，只有当人的需要达到一定强度时，动机才会产生。当人的需要还处于萌芽状态，只是模糊地意识到某种需要时，这种需要只是一种意向；第一节激励的含义、类型和作用下一页返回当某种需要明确地被意识到并想实现时，意向转化为愿望；只有当愿望能激起和维持人的活动，并指向一定目标时，这种需要才能转化为动机。也就是说，行为动机的形成有两个条件：一是需要达到一定的强度，二是外部提供的诱导和刺激。有需要，还要有一定的诱因，才能产生现实的动机。动机作为驱动和诱发人们从事某种行为的动因，它规定着人们行为的性质和方向。在动机的驱动下，产生满足需要的行为，行为达到目标后，心理紧张解除，人的需要得到满足。但人的需要是无止境的，当一种需要得到满足时，接着又会产生新的需要，并开始新的循环。人的行为的基本心理过程实际上就是一个激励过程。激励正是根据这一规律，分析人的需要，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，沿着组织所希望的方向去行动。二、激励因素在激励过程中，能起到激励作用的因素可以分为两大类：一类是内部激励，另一类是外部激励。第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回1.内部激励内部激励是指通过引导组织成员的内发性欲求，来激励其工作行为动机的过程。在人的行为动机的激发过程中，得不到满足的欲求是激励的起点。人处于一种欲求状态，就能激发起一种驱动力，这种驱动力给人以力量，推动人们为满足欲求而行动。内部激励的形成主要是通过教育培养，使人能够树立崇高的理想、坚定的信念，远大的抱负，让人在为实现自己的理想、信念和抱负过程中自觉发挥智力潜能。这种对人的行为的激发，完全是建立在组织成员自觉自愿的基础上，它能使人对自己行为进行自我指导、自我监督和自我控制。只有培育人的内在的动力，才能使激励具有更持久的推动作用。2.外部激励外部激励是指借助外在刺激以激发组织成员的工作行为动机的过程。当人有得不到满足的欲求而通过自身的努力仍然难以达到时，激励者可以通过满足被激励者的欲求这一外部刺激来唤起被激励者的行为热情，以达到激励的目的。第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回现实中，很多管理者在实现组织目标的过程中，经常运用经济的(高薪)、物质的(汽车洋房)、精神的(晋升委任)刺激，驱使人们为实现这些欲望而努力。外部激励在一定程度上能发挥强有力的作用，但没有持久性。并且，由于员工的欲求不仅因人而异，而且同一个人也会因时而异，因此管理者只有创造性地利用各种办法才能达到激励的目的。在管理实践中，内部激励和外部激励是交织在一起的，内部激励的作用需要通过外部激励来加强，外部激励也只有在转换为内部激励的情况下，才能最有效地激发组织成员的工作热情。如果一个管理者只注意外部激励，不去做员工的思想工作，不去提高员工的思想素质和抱负水平，被激励者的工作积极性是不会持久的。相反，只要求员工有理想、有抱负，要为事业而拼搏，却不能为员工做一些实实在在的事，对他们的工作上，生活上遇到的困难不闻不问，被激励者的工作积极性也不会维持多长时间。第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回三、激励的类型激励的类型多种多样，从激励的内容来看，主要有三类。1.物质激励物质激励是利用金钱刺激和物质奖励等物质利益调动人的积极性。前面所讲到的科学管理之父泰罗就是物质激励的典型代表，他所提倡的计件工资制，就是在工业生产的机械化水平和社会平均生活水平都比较低的情况下实行的注重物质激励的管理制度。计件工资制既使企业提高了产量，又在一定程度上满足了希望多得一些工资以改善生活的工人的要求。中国传统的激励也重视物质激励，《孙膑兵法》中的“夫赏者，所以喜众，令士忘死也”，便是一例。2.精神激励精神激励指利用精神因素调动人的积极性。人在追求物质需要的同时，也有对精神需要的追求。通过职务晋升，委任重要的职位，一个有威望的头衔，一顶享有荣誉的桂冠，领导的表扬与信任，富有挑战性的工作等等，都能够提高员工的工作积极性。

第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回3.感情激励感情激励指管理者以沟通、融洽、关怀、亲和、尊重等为手段，通过改善与被管理者的人际关系来调动被激励者的积极性。感情激励产生的激励作用有时是物质激励和精神激励都无法比拟的。许多管理者在管理过程中提倡“情感管理”，主要是通过感情激励来调动员工的积极性。物质激励、精神激励和感情激励都是必要的，都有其可取之处，又都有不足之处。如果在实践中能把三者结合起来使用，效果更好。广东学者江家齐教授在组织企业如何留住人才的论述中曾提到“三留人”的观点，认为“待遇留人”、“事业留人”，“感情留人”是企业留住人才的三件法宝。“三留人”思想，便是三种激励综合运用的体现。四、激励的作用在组织管理中，人是最重要的因素。从一定意义上讲，管理的根本任务就是调动人的积极性、主动性和创造性。第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回组织要有活力，首先人要有活力，而人的活力必须依靠激励的力量。只有抓住了激励这个核心，采取适当的激励方法，才能满足组织成员多方面的需求，提高组织成员的积极性，提高管理的效率，更好地实现组织的目标。激励有利于发挥人的潜能与创造精神。激励可以使员工的能力得到充分的发挥。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对员工的激励研究中发现，在按时计酬的制度下，一个人如果未受到激励，仅能发挥出其能力的20%一30%，受到正确而充分的激励，其能力就可发挥出80%一90%。这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3～4倍。激励还可以进一步激发员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。日本丰田汽车公司曾通过设立合理化建议奖的办法来鼓励员工提出对公司发展的建议。第一节激励的含义、类型和作用上一页下一页返回公司宣称，不论员工所提的合理化建议是否被采纳，都会受到公司的奖励和尊重，如果建议被采纳，并取得经济效益，提出该建议的人将受到重奖。结果该公司员工在一年内就提出了160多万条建设性建议，平均每人提出30多条，为公司创造900亿日元的利润，相当于该公司全年利润的18%。第一节激励的含义、类型和作用上一页返回管理者对员工进行激励过程的实质就是通过提供某种诱因或刺激，在一定程度上影响员工的需要和动机，从而使其产生组织所期望的行为。为了确保激励的有效性，一方面，管理者必须对员工的各种需要的内容和性质有充分的了解，从而确保所提供的诱因对员工有真正的吸引力；另一方面，管理者还必须了解人的动机是如何转化为其实现目标的特定行为，以及此次行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他下次的行为。西方学者对激励理论的研究对这些问题的解决提供了理论依据。一、内容型激励理论人的行为都具有目的性，都是为了实现某种目标或满足某种需要。人的这些欲实现的目标和欲满足的需要正是管理者用来激励员工的诱因。有关人的需要类型和性质方面进行研究的内容型激励理论，主要有需要层次理论、双因素理论和三种需要理论。1.需要层次理论需要层次理论是由美国心理学家马斯洛在20世纪40年代提出的。第二节激励的依据下一页返回现今需要层次理论已经成为揭示需要规律的主要理论之一，有着广泛的影响。马斯洛认为，人的需要有5个层次：①生理需要。这是人类为维持自身的生命，延续种族而产生的最原始、最基本的需要包括空气、水、食物、衣着、住所、睡眠等。这是人类自然属性的表现，具有最强大的推动力。马斯洛认为，这些需要如果不能得到满足，人就不能生存下去。只有在这些需要满足到足以维持生命所必要的程度之后，其他需要才能激励人们。②安全需要。这是人类为保障人身安全不受损伤，为摆脱疾病和失业的危险，为减少经济的损失和意外事故的发生等而产生的需要。主要包括劳动安全、职业安全、生命财产安全、心理安全等。③社交需要。这是有关情感与归属的需要。这类需要包括与他人保持良好关系，希望与同事之间和睦，相互关系融洽，希望归属于一个团体以得到关心、爱护、支持、友谊和忠诚等等。第二节激励的依据上一页下一页返回④尊重需要。尊重包括自尊与受人尊重两个方面。自尊意味着在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由等。受人尊重是指需要有威望、有荣誉、有自己的社会地位。⑤自我实现需要。这是马斯洛理论中最高层次的需要，指的是一种使人能最大限度地发挥自己的潜能，实现理想与抱负的需要。这是一种追求，是个人能力得到极大发挥的内在驱动力量。马斯洛认为，人的需要构成了一个从低级向高级发展的阶梯(如图11-2所示)，当人的一切需要都未满足时，生理需要便显得相当重要。当一种需要得到满足后，另一更高层次的需要就会占据主导地位。个体的需要是逐层上升的。但马斯洛并没有说过某一层次的需要获得完全的满足后，下一层次的需要才出现。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全的满足，需要的满足是相对的，只要得到部分的满足，个体就会转向其他方面的需要。第二节激励的依据上一页下一页返回马斯洛还将五种需要划分为两个等级：生理需要和安全需要属低级需要，而社交需要、尊重需要和自我实现需要属高级需要。低级需要主要是从外部使人得到满足，高级需要则主要是从内容使得到满足。按照这一观点，在进行激励时，就必须了解被激励者目前所处的需要层次，然后决定从哪种角度进行激励。比如，在物质丰富的条件下，人们的低级需要基本得到满足，因此激励员工主要从高级需要的角度来考虑。马斯洛的需要层次理论简单明了，易于理解并具有内在逻辑性，因此得到了普遍的认可，特别是备受实践中的管理者的推崇。但也有些学者对该理论提出了质疑，认为需要的五个层次划分过于机械，人的需要并不一定依等级层次秩序上升，并且该理论缺乏实证基础，在众多的研究中，几乎没有任何证据能够证明实践中确实存在五个层次的需要。2.双因素理论双因素理论是美国心理学家赫茨伯格在20世纪50年代提出的一种激励理论。赫茨伯格本着这样的信念进行了一次调查研究：第二节激励的依据上一页下一页返回个人与工作的关系是组织工作最基本的方面，因为个人对工作的态度将决定着任务的成功与失败。赫茨伯格对美国某一个地区200名工程师和会计人员进行了访问，调查“人们希望从工作中得到什么”，要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作中特别好或者特别差的方面。赫茨伯格在对调查结果分析后发现，人们对工作感到满意和不满意的因素完全不同。员工感到不满意的因素都属于工作环境和工作关系方面的外部因素，感到满意的因素都属于工作本身和工作内容方面的内在因素。基于此，赫茨伯格认为，传统的认为满意的对立面是不满意的观点是不正确的。他认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。他又进一步提出了双因素理论，主张将导致满意的因素和导致不满意的因素区别对待。赫茨伯格把导致不满意的因素称为“保健因素”。那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业的政策、管理制度、工资薪酬、劳保福利、安全保障、工作条件、人群关系等，处理得不好会引发人们产生不满意，第二节激励的依据上一页下一页返回但处理得好也只不过消除了这种不满意，但并没有使人满意，所以不能起真正的激励作用。这类因素就像卫生保健一样，只能预防疾病而不能治病，故称“保健因素”。这类因素不能直接起激励员工的作用，但能预防他们不满，使他们安于工作，维持现状。赫茨伯格把导致满意的因素称为“激励因素”，即那些能够促使人们在工作中产生满意感的因素大多与工作环境条件无关，而与工作本身有关，包括工作表现机会和工作带来的愉悦、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务的责任感等。“激励因素”能经常提高一个人的工作效率。双因素理论在管理实践中有一定的指导意义。在“保健因素”的基础上，采用激励因素，有利于激发员工的工作热情和创造精神。同时，保健因素与激励因素在一定条件下是可以互相转化的。一个好的管理者要善于创造条件，把保健因素转化为激励因素。比如，某单位职工平均年收入为18000元，但单位不采用每月平均发放1500元的方式，第二节激励的依据上一页下一页返回而是采取月工资为1000元，剩余部分留等6月份和12月份各发放一次相当于3个月工资的奖金。此时职工的收入对职工产生的心理效应是：(1000×12)＋(2×1000×3)>1500×12。双因素理论虽然被许多管理者接受和采用，但也有人对其理论持怀疑和批评态度。有人认为他访问调查的缺乏全面性和代表性，他的调查与分析工作过于简化不同职业和不同阶层的人，对保健因素与激励因素的反映也是不同的。3.三种需要理论三种需要理论是美国哈佛大学教授麦克利兰等在20世纪50年代提出来的一种激励理论。他们认为，人的生理需要基本得到满足后，人们在工作还有三种基本的动机和激励需要。即权力需要、亲和需要、成就需要。①权力需要。对权力具有较高需要的人最基本的特征是对施加影响和控制表现出很大的兴趣，竭力向往影响和操纵控制他人，第二节激励的依据上一页下一页返回而自己具有强烈的不愿受他人控制的欲望。这类人总是谋求领导职位，要求行使并保持权力去影响他人。他们还经常表现出坚强、坦率、好争辩、健谈、头脑清醒、严于要求、乐于竞争，还热衷于教训别人，喜欢公开演讲。②亲和需要。具有亲和需要的人，希望能建立友好亲密的人际关系，从被人接纳中得到快乐，并尽量设法避免因被某个组织或社会团体拒之门外而带来的痛苦。这类人喜欢保持融洽的社会关系，希望获得他人的友谊，交结知心朋友，在社团活动中享受亲密与了解所带来的乐趣，并乐于帮助和安慰危难中的伙伴。③成就需要。具有高度成就需要的人，有强烈的成功愿望，他们喜欢寻求挑战性的工作，寻求适当难度的目标，敢于承担责任。这类人有成功的内在驱动力量，渴望自己把从事的工作做得更完美，更有成效，同时也担心失败。他希望在能发挥其独立工作能力的环境中完成任务并且希望能及时明确地得到工作绩效的反馈，以此来显示自己是否有成就。第二节激励的依据上一页下一页返回他们往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标。他们对待风险的态度是比较现实的。他们认为在成败可能性均等的条件下才能显示一个人出色的才能，这也是一种能使自己在奋斗中获得成功喜悦的最佳机会。麦克利兰还通过大量的研究对成就需要和工作绩效之间的关系进行了分析，认为高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息和中度冒险的环境，在这种环境下高成就需要者可以被高度激励。高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，对一个大型组织而言更是如此。大量研究发现，成就需要可以通过培训方式，在训练中得到发展。事实证明，高成就需要的人对国家、对企业颇有建树，这类人越多，事业发展越快，组织就会更加兴旺发达。据他研究，英国在1925年时拥有高成就需要的人数在25个国家中名列第五，当时英国确实是一个兴旺发达的国家。1950年，英国拥有高成就需要人数在39个国家中名列第二十五位。事实上，英国在二战后也确实在走下坡路。内容型激励理论的比较见表11-1。第二节激励的依据上一页下一页返回二、过程型激励理论内容型激励理论主要研究的是人需要的类型与性质并以此作为管理者进行激励的诱因，过程型激励理论则着重研究人的需要如何转化为动机，动机怎样转化为行为以及行为如何结束等激励过程中的一些问题。主要有期望理论、公平理论和强化理论。1.期望理论期望理论由美国心理学家弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出。期望理论企图通过研究人们的努力行为与所期望获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程并选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。该理论认为，当人有需要，通过努力又有达到这个需要的可能时，其积极性才高。激发力量的大小取决于期望值与效价的乘积。用公式可表示为：激发力量=效价×期望值第二节激励的依据上一页下一页返回该公式中，激发力量指个体所受激励的程度。效价指个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价，或者说达到目标对于满足人的需要的价值的大小。期望值指个体根据他的经验、能力，对其一定的行为能够实现某项目标的概率的估计。公式表明，如果个体把目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，那么激发的动机就越强烈，激发力量就越大。如果效价高、期望值低，或者效价低、期望值高，或者二者都低，激发力量都不会高。根据期望理论，个体对效价的评估主要取决于个人想要达到的目标与组织的目标是否一致。从表面上看，是为达到组织的目标，但对个体来讲，组织目标带有工具性，个人目标才是个体所关注的核心。如果组织目标的实现有利于个人目标的达到，个体对效价的评估就高，反之则低。个体对期望值高低的估价主要取决于个体对自身的努力转换为工作绩效的可能性的判断。因为任何人都不希望自己的努力付诸东流，而希望能取得一定的工作成果。第二节激励的依据上一页下一页返回所以个体从自身利益出发，尽量使自己所做的努力和达到的绩效水平与他所认为的效价与所能得到的报酬水平相一致。如果个体认为组织所给予的报酬与其主观效价不一致，或者认为组织所设定的目标无论自己付出多大的努力都难以达到，个人行为受激励的程度就会受到影响。期望理论的重要贡献在于，它指出了个体的奋斗目标如何影响其行为的努力程度以及个体所选择的行为取决于他对这个行为成功地达到目标的可能性估计。管理者要根据员工的能力合理地指派工作和设定目标，同时应设计一个合理的工作环境和报酬制度，使组织目标与员工的个人目标很好地结合起来。2.公平理论公平理论由美国心理学家亚当斯于1965年提出。该理论主要研究个体在经过努力取得工作绩效、获得报酬后，报酬的合理性、公平性对员工的积极性的影响问题。公平理论认为，一个人对其所得报酬是否满意，不仅看绝对量而且还要进行社会比较，看相对量。第二节激励的依据上一页下一页返回也就是说，一个人不仅关心其本人的收入(包括经济的和非经济的收入)和投入(包括努力、素质、教育、经济等投入)，而且还关心自己的收入和投入与他人的收入和投入相比是否公平。其公式为：

Qp/Ip=Qo/IoQp代表个体对自己收入的评价，Ip代表个体对自己投入的评价，Qo代表对其他相关人的收入的评价，Io代表对其他相关人的投入的评价。该公式表明当一个人感到自己的收入与投入比值与其他相关人的收入与投入的比值相等时，就有了公平感但如果出现两者的比值不等时，就会感到不公平。即：

Qp/Ip>Qo/Io或Qp/Ip<Qo/Io公式表明，在同他人相比时，如果投入相等而收入不等，则会出现报酬方面的差别；如果收入相等而投入不等，则会出现劳动方面的差别。这两种差别都是不公平的表现。第二节激励的依据上一页下一页返回当个体在工作中感到受到不公平待遇时，便会采取各种办法谋求达到平衡。比如，采取一定行为，谋求增加自己的报酬或降低他人的报酬；或者选择另一种比较方法获得主观上的公平感；消极怠工，发牢骚，泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃工作等等。公平理论在分析不公平产生原因时指出，除了组织方面的原因外，还与一个人过高地估计自己的投入与他人的收入，过低地估计自己的收入与他人的投入有关。但无论如何，不公平感所导致的人的心理产生紧张和不安、行为动机混乱和工作积极性降低与工作效率下降却是显而易见的。因此在管理中，管理者必须充分注意不公平所带来的不良影响，在工作任务的分配、工资与奖金的评定以及工作成绩的评价中，力求公平合理，努力消除导致不公平、不合理现象产生的各种原因以保证有效地调动员工的积极性。第二节激励的依据上一页下一页返回3.强化理论强化理论由美国心理学家斯金纳提出。斯金纳认为，人的行为是刺激的函数。人的行为受外部环境刺激而调节，如果刺激对他有利，则这种行为就会重复出现，如对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此，管理者可以采取各种强化方式营造一种有利于组织目标实现的环境，以使组织成员的行为符合组织的目标。强化有四种具体方式：①正强化。正强化就是通过奖励，使那符合组织目标的行为得以进一步增强，重复出现。正强化的因素通常包括提薪、奖金、晋升、表扬、进修和分配干有意义的工作等。有计划地施用正强化因素是增强效率的关键。这就要求管理者一方面要注意选择恰当的强化物。一个为员工所向往的目标就是一个正强化物，管理者应因人、因事、因时地用员工最喜欢的事物作为正强化物。另一方面，还要注意适当选择正强化的方式和方法。强化的方法有连续性强化(某一行为出现一次就强化一次)和间断性强化(某一行为出现若干次后才强化)两种。第二节激励的依据上一页下一页返回对于早期的学习行为，可以采用连续性强化的方法，这样会使不成熟的行为尽快得到加强和巩固。但连续性强化容易使组织成员感到组织的强化是理所当然的，从而降低强化的效力。间断性强化则能够避免这一现象的发生。②惩罚。惩罚是指当员工出现不符合组织要求的行为时，以某种带有强制性和威胁性的手段，如批评、处分、降薪、降职、罚款、开除等来创造的一种令人不愉快乃至痛苦的环境。惩罚的目的是减少或消除组织所不希望的行为。惩罚的方法有连续性惩罚和间断性惩罚两种。连续性惩罚可消除组织由间断性惩罚所带来的侥幸心理，更有利于减少或消除该行为重复出现的可能性。③负强化。负强化是指预先告知组织成员某种不符要求的行为或不良绩效可能引起的后果，来回避一种令人不愉快的处境。负强化使员工从力图避免得到不愉快的结果的考虑中对自己的行为形成一种约束力，从而使自己的行为与组织的目标要求相一致。第二节激励的依据上一页下一页返回④忽视。忽视是指对已经出现的不符合组织要求的行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定。研究表明，忽视可以使组织所不希望的行为弱化。强化理论认为，管理者要激励组织成员按组织的要求去工作，积极的强化要比惩罚更有效。惩罚可以消除某些不良行为，但是效果是暂时性的并且很可能同时会产生不愉快的消极因素，甚至会产生副作用。强化理论还主张，在运用强化理论改造下属的行为时，要遵循以下原则：一是时效性原则，既要对组织成员的行为进行及时强化，又要让组织成员及时了解自己的工作情况。二是渐进性原则，使用强化激励要分阶段进行，强化物的刺激量要逐步增大。三是一致性原则，包括物质强化与精神强化一致，不要因物质上的奖励带来精神上的压力；内强化与外强化一致，内部激励是人的积极性的根本，在进行外在强化时，不能使内部激励的因素缺损。四是公正原则，奖励和批评的公正，会满足人的公正需求，使人愿意继续努力工作。第二节激励的依据上一页下一页返回三、激励理论综述内容型激励理论和过程型激励理论都从不同的角度对激励问题展开了讨论和研究，现实中的激励应该是各种理论的融会贯通。综合西方激励理论形成一个总体的架构，有助于把握西方的激励理论，也基本反映了激励工作的全过程(如图11-3所示)。图11-3说明，个人的努力首先受个人目标的影响，这就要求管理者帮助个体设置适当的目标来引导其行为。个人的努力能否取得预期的成绩，取决于个人的能力和工作任务的难度；实现预期的目标积极性的高低，有赖于组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，知人善任、分配难度适合的工作任务和合理的奖酬对于引导组织成员行为有重要的影响。就绩效与奖酬之间的关系而言，若个人感到自己所得的奖酬来自于自己工作的努力和绩效，并感觉公平，则会更进一步努力工作。在奖酬和个人目标之间，若组织提供的奖酬满足了个人的目标，那么个人的积极性将也会大大提高。同时，具有高成就需要的人会主动地去实现个人目标。第二节激励的依据上一页返回一、激励的方法对激励所依据的理论有了充分了解后，还必须掌握有效激励的途径和方法。一般而言，激励的本质就是利用某种诱因调动人的积极性和创造性以实现组织的目标。如果组织成员的需要或个人目标与组织的需要或目标不一致，组织成员的积极性是不高的。管理者只有把组织成员的那些有利于组织目标实现的需要诱导激发出来，并在实现组织目标的过程中给予满足，这样才能达到激励的目的。同时，如果对组织成员的激励不能转化为组织成员自我追求的内在动力，激励的效果也不会持久。也就是说，只有充分发挥内部激励的作用，并附之以适当的外部激励，才能使激励更为有效。由此得出激励的基本途径：激发和满足员工正当、合理的需要，提高人的思想觉悟，创造一个良好的富有激励性的外在环境。而达到这一目的，需选用正确的激励方法。激励的方法有很多，常见的激励方法有以下几种：第三节激励的方法和要求下一页返回1.思想政治工作通过思想政治工作来调动组织成员的积极性，是我国企组织管理的优良传统。思想政治工作对于提高人的觉悟，加强组织性纪律性，努力钻研本职业务，掌握现代科技知识都有着重要意义。从实践看，在激励过程中，影响人积极性的因素主要有个人的目标结构、对效价的认识、公平观以及对工作失败的认识等。而这些因素都是个人的主观因素，可能是正确的，也可能不正确。思想政治工作的作用就在于影响人们去重新认识这些标准和观点，并最终树立正确的观念。针对我国组织管理的实际，思想政治工作应主要进行三方面的教育：一是进行世界观教育。使人们树立正确的世界观，引导人们把个人利益同国家的前途命运，同组织目标联结起来，从而把国家与组织的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就可能消除或减少因个人利益得失而带来的情绪影响。二是进行国情教育。使组织成员认清，由于历史的原因我们国家目前仍很落后，既要积极改革以改变落后面貌，又不能操之过急。第三节激励的方法和要求上一页下一页返回教育组织成员把自己的期望建立在客观可能的基础上，降低不切实际的过高的期望标准，以避免由于达不到期望而带来的情绪影响。三是进行改革意识教育。实践证明多数人产生的不满情绪主要来自相对不满足，即相对于他人、相对于自己的期望或相对于过去自己的某种状况。通过教育引导组织成员用改革的思维去修正自己的陈旧落后的公平、效价观，树立适合市场经济要求的新观念、新标准这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。为了保证思想政治工作收到预期的效果，管理者在进行这方面的工作时必须注意以下几个方面：一是管理者要以身作则。孔子曾说过“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。管理者自己有了正确的思想观点、政治立场，而且身体力行，言行一致，表里如一，以自己的模范行动来带动、影响组织成员，才能够去教育说服别人，否则，无论管理者说什么，组织成员都不会信服。二是要正确处理思想政治工作与物质利益原则的关系。“精神万能论”和“金钱万能论”都不可能真正调动员工的积极性。第三节激励的方法和要求上一页下一页返回必须把二者结合起来，在认真贯彻物质利益激励原则的同时，做好思想政治工作，这样才能达到激励的要求。三是提高思想政治科学性和艺术性。缺乏科学性和艺术性是思想政治工作效果不显著的主要原因。管理者必须借鉴和吸收行为学理论中具有科学性的原理与方法，针对具体工作对象的心理活动，探索各种情况下他们的思想活动规律，来做好思想政治工作。四是要坚持民主的原则。管理者在做思想政治工作时，如果以教育者或“教训者”自居，认为自己比别人高明，把被教育者置于从属的地位，是不可能做好思想政治工作的。只有平等地对待员工，相信并尊重他们，才能使员工产生亲切感和信任感，才能更好地做好思想政治工作。2.奖惩奖励包括物质奖励和精神奖励。物质奖励包括资金、加薪、奖以实物、提供生活条件等，精神奖励包括晋升、表彰、记功、授予称号、对成绩的认可等等。用奖励来引导和激发员工期望的行为对调动人的积极性有着重要的作用。第三节激励的方法和要求上一页下一页返回管理者在进行奖励时，要注意以下几点：一是奖励的方式要不断创新。不同的奖励方式对人的价值也会不同。有时，从奖励的绝对值来看是相同的，但由于奖励的方式不同，奖励的作用也不一样。同时，新颖的奖励方式也比重复的、相同的奖励方式产生的激励力量大。二是奖励要真正对组织成员有价值。如果对组织成员的奖励不能满足组织成员的需要，便达不到奖励的作用。三是奖励要合理。奖励必须与他们的工作绩效挂钩，否则会引起不公平。过高的奖励会影响他人的工作积极性，过低的奖励也不会起到对员工的激励作用。四是在奖励时，还要采用一定的惩罚手段予以辅助。适当的惩罚也是一种教育，许多组织期望的行为是在对组织不期望行为的惩罚过程中得到强化的。但惩罚容易引起副作用，必须正确地使用惩罚手段，如在惩罚前发安民告示、奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等等。第三节激励的方法和要求上一页下一页返回3.员工参加管理员工参加管理是指在不同程度上让员工和下级参加组织决策，参加各级管理工作的研究和讨论。员工处于同上级平等的地位来商讨组织中的重大问题，可以使员工和下级感到上级的信任，体验到自己的利益同组织的利益密切相关而产生责任感。多数人由于参加商讨与自己有关的问题而受到激励，这也为实现组织目标提供了保证。众所周知，民主管理是我国各级组织管理的本质特征，员工参加管理正是民主管理的一种方式，它体现了群众在组织中的主人翁地位和权利。这就要求各级主管人员在管理中要相信群众、依靠群众，鼓励员工参加一些可以给予他们管理的事务，倾听他们的意见并进行研究，采纳合理化建议。当然，让员工参加管理并不意味着主管人员可以放弃自己的职责。员工民主管理的本义是增强员工的责任感，密切领导与群众的关系，从而使组织得到蓬勃发展。主管人员还必须在此基础上，尽职尽责地做好本职工作。第三节激励的方法和要求上一页下一页返回4.工作设计工作设计包括组织如何向其成员分配工作任务和职责，以及如何设计组织成员的工作环境和生活环境两个方面的内容。工作设计是否得当，对于激发员工的动机、增强员工的工作满意感以及提高工作效率都有重大影响。工作设计经历了工作简单化、工作扩大化和工作丰富化等发展阶段。20世纪初期，以泰罗为代表的科学管理学派采用“时间和动作”分析的方法，尽量使工作简单化，其目的是为了最大限度地提高劳动生产率。工作简单化达到了提高生产效率的目的，但也使人变成了机器的附属物，使工作变得单调、乏味，人的身心健康受到了严重的损害。为了克服工作简单化的造成的一系列后果，人们提出了工作扩大化和丰富化的工作设计方法。工作扩大化是指从横向上扩大工作范围，增加工人的工作种类，或让工人同时承担几项工作或者作周期更长的工作以克服单调工作的不足