芮明杰《管理学教程》考研笔记（浓缩版）

芮明杰《管理学教程》考研笔记（浓缩版）

第一章管理的本质

第一节资源与资源配置1

一、资源的有限性1对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要

求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有

限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益

二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）；

资源配置的要求及配置过程4；资源配置机制5

第二节管理的定义与特性6

一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创

造性活动）

二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）

第三节管理的目标与基本手段10

一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定FI标的双重性；管理目标与组织目标

二、管理的不确定性12管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不

确定性；管理实施结果的不确定性

三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制

第四节管理中的人性假设15

一、受雇人15二、经济人16三、社会人17四、管理人18五、自我实现的人18

案例分析：合并的炀恼20

第二章管理理论的发展

第一节科学管理的产生23

一、科学管理的理论核心24

二、科学管理对管理发展的贡献24时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协

调

第二节行为科学的兴起26

照明实验：继电器装配室实验：面谈计划；非正式组织发现

一、梅奥教授的见解27

二、行为科学的贡献28社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性梏理论；个人

行为理论；权变理论）

第三节管理科学的发展31

管理科学理论的理论特征31

一、管理科学的模型32决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型;

排队模型；模拟模型

二、管理科学的贡献33科学技术的引入与运用：决策理论构造；管理相信系统的建立

第四节现代管理理论的发展35

一、现代企业与现代管理35

二、现代管理理论的主干36管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科

学；管理手段自动化；管理实践的丰富化

三、现代管理理论的最新思潮37公司再造37：学习型组织38（五项修炼：自我超越；改善心

智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）：知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加

以有效实施：创设一个新的组织加构并使之有效运转；提出一人新的管理方式方法；设计一和新的管理模

式；进行一项制度的创新）

案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41

第三章管理主体

第一节管理主体的角色44

一、管理主体与管理客体44管理主体的范畴：管理客体的范畴

二、管理者的角色45人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色

三、管理者角色的变动47组织中的管理层次47；管理者角色的变动48：组织规模对角色重要

性的影响49

第二节管理主体的心智模式50

一、远见卓识50随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值

取向

二、健全的心理51自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐

三、优秀的品质53勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏

第三节管理主体的能力结构54

一、创新能力55兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有犯立意识；具

有自信心；直面困境

二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新

三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我

补：人有我优：人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒

四、组织协调能力58在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、

积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段穴同资源配置的要求，组织不同资源并让其

在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈

案例分析：李阳的事业60

第四章领导指挥

第一节领导与权力62

一、领导的职能作用63维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定

目标

二、领导权力的类型64职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非耿权与领导权

力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别

三、领导权力的获取66同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人：从危机中获益；谨慎地寻

求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己

四、领导者必须正确对待权力67追求和使用枳极的权力：不可滥用权力（不炫雍自己的权力；

客观一致地使用权力：牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）

第二节领导的内容68

一、领导的一般内容68先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；浇灌70；奖惩71

二、领导的具体内容72塑造组织文化（导向功能：约束功能：凝聚功能：激励功能；辐射功能）；

制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派〈波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定

和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节）；能力学派＜对20世纪90年代以来企业发展本质

的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略）；资源学派〈目前已基本成为

企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派＞）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形

成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一

个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的

创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话：鼓励沟共同

学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）

第三节领导的风格80

一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心t以下属

为中心&领导者的职权运用T下属的自由度）

二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）

三、权变理论82菲德勒模型82（上下关系&任务结构〈即群体的工作任务是否规定明确，是否有

详尽的规划和程序，有无含糊不清之处》&职位权力&环境类型）：赫塞和布兰杳德模型83（指示型〈高任务

—低关系〉；推销型〈高任务一高关系）；参与型＜低任务一高关系）；授权型＜低任务一低关系＞）；情景领导

模型84（依据下属的成熟度＜个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿）选择正确领导风格）（下属需要

得到明确而具体的指导T领导者需要采取高任务一高关系行为＜高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，

高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图＞一采取支持性、非指导性的参与风格〈领导者不需要

做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任＞）;路径一目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他

们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；

支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。常规活

动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。提供了根

据不同的情景类型要遵循的一系列序列规则，以确定参与决策的类型和程度。领导者可以根据不同的情景

调整他们的领导风格）

第四节领导的特质85

一、领导特质理论85斯托格第的研究结果；鲍莫尔的研究结果；皮奥特维斯基和罗克的研究结

果；诺斯科特•帕金森的研究结果；德鲁克的研究结果；伟人理论；波特的研究结果

二、对领导特质理论的评价87

三、提高领导工作的有效性88培养对人的洞察力（神入〈能从别人的观点出发去考虑问题》、自

知、客观）；坚持合理的工作次序（尽量摆脱过去，着眼于未来；按例外原则办事，充分授权；不应以压

力作为工作次序的标准）；高效合理地利用时间（记录时间、分析时间、合理安排时间）

案例分析：哪种领导类型最有效？90

第五章决策工作

第一节决策的本质93

一、决策的本质93决策针对明确的H标；决策有多个可行方案：决策是对方案的分析、判断；

决策是一个整体性过程

二、决策的类型94战咯决策、管理决策和业务决策94；程序化决策和非程序化决策97：确定

型决策、风险型决策和不确定型决策97；经验决策和科学决策97

三、决策的假设98完全理性决策；有限理性决策（手段一目标链的内涵有一定矛盾，简单的手

段一目标链分析会导致不准确的结论；决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理

性；决策者在决策中追求“满意”标准，而非最有标准）

四、决策的创新性准备阶段；酝酿阶段；启示阶段；检验阶段

第二节决策的责任与流程101

一、有效的决策101二、决策的责任102

三、决策的流程102确定问题和目标；搜集信息；确定决策标准；拟定可行方案；分析方案；

确定和实施方案；评价决策效果

第三节集体决策与个人决策105

一、集体决策105二、个人决策105

三、集体决策与个人决策的比较与选择105比较和选择（时效性、质量性、稳定性、贪任性、

可执行性、民主性、效益性、冒险性）；集体决策的常用方法107（德尔菲法、名义群体法、头脑风暴法、

电子会议）

第四节决策的基本方法108

一、决策树法109二、矩阵汇总法110三、博弈法111四、不确定决策法112

五、高速变化环境下的决策方法（成功的决策者时时跟踪信息，以增进对所处行业深入、直觉的

把握：在重要的决策中,成功的企业一开始就迅速规划多个备选方案,在企业最终选定方案之前,已经在

同时实施各种可能的选择；快速、成功的决策者从众多的人那里寻求建议并聘请一到两个有专业声望、值

得信任的同事作为高参；快速决策的企业在决策中能够涵纳每一个决策相关者，努力在他们之间建立共识，

如果达不成一致，高层管理者作出选择并带头实行；成功决策的企业能够将快速、成功的选择同其他的决

策、企业整体战略相整合）

案例分析：董事长的五年目标115

第六章共同愿景

第一节什么是共同愿景118

一、共同愿景的概念118所表示的是组织未来发展的目标、任务、事业或使命；是全体成员共

同发自内心的愿望或意愿；能够使全体成员紧紧地联系在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形

成一种巨大的凝聚力

二、共同愿景的特征与效用119孕育巨大的创造力：激发强大的驱动力：创造未来的机会

三、共同愿景的构成121共同愿景的组成（景象、价值观、使命、目标）；共同愿景的构造（价

值观与使命支撑了景象本身，景象在很大程度上受价值观与使合的约束；宏大的景象决定了阶段性的行动

目标，但价值观和使命对目标的构成和实现也有重大影响：价值观与使命本身是互动的、关联的两部分；

文化氛围）

第二节建立共同愿景的方式及途径123

一、构建共同愿景的基本方式123从个人愿景到共同愿景：把握方向.塑造整体图像：使命

宣言与使命感；发展核心价值观，融入组织理念

二、构建共同愿景的基本途径126培养共同语言：开展团队学习：进行深度汇谈（不同于讨

论）；实现自我超越

第三节构建共同愿景的基础及步骤128

一、构建共同愿景的基础129组织文化的功能（导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、

辐射功能）；组织文化的创设（1、组织价值现的形成《至少要具备：时代特征；经济性：社会责任感）；2、

组织精神的创设；3、组织制度建设＜组织领导体制一一领导方式、领导结构、领导制度；企业管理方针与

制度））

二、推进共同愿景的步骤133告知：推销；测试；咨询（“串联”式咨询方式）；共同创造

案例分析：X集团公司的共同愿景在哪里？137

第七章行动计划

第一节计划的特征与内容139

一、什么是计划？什么是行动计划？139（计划是俎织根据环境的需要和自身的特点，确定组

织在一定时期内的目标，通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的行为

安排。计划的内容包括：确定组织目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层次的计划体

系以综合和协调组织的各项活动）（行动计划就是把愿景的核心内容具体化并精确到相对少数的几个关键

方面，使组织的财力具有一定的模式，并控制管理者的行为。通过行动计划对愿景的具体化，组织的共同

愿景才能真正被每一个员工视为“自身的愿景”，使每一个员工的行动与战略目标——组织的共同愿景真

正地联系起来）

二、行动计划的特点140面向未来；风险性与不确定性：预演未来情景；时间压力；领先于管

理的其他职能

三、行动计划的主要内容141组织的目标；组织的战略；各层次的具体计划体系

四、行动计划的作用和地位142为组织成员指明方向，协调组织活动；预测未来，减少变化的

冲击；减少重叠和浪费性的活动；设立目标和标准以利于控制计划工作的首要地位；计划工作的普遍性

五、计划的类型143按照计划的期限划分（短期计划、中期计划、长期计划）；按照计划的广度

划分（战略计划、行动计划）；按照计划的明确性程度划分（指导性计划、具体计划＜指令性计划＞）；按照

指定计划的组织层次划分（高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划）；按照组织的职能业务划分（生

产计划、营销计划、财务计划、人事计划）

六、计划的权变因素与应急计划144计划的权变因素（组织的层次、组织的发展阶段、环境

的不确定性程度、未来承诺期限）：应急计划（提出计划，考虑碑发事件：实施计划，正式确认偶发事件，

对可能事件制定出应急计划；监察偶发事件的发生，如需要，则实施应急计划）

第二节行动计划的时间跨度与工作流程147

一、计划的时机问题147计划时间的3种状况（该行动不与其他活动在时间上有联系；该行动

与计划中的其他各项活动在时间匕有联系，但联系不是很紧密：该行动与其他活动在时间11监密相连，是

一系列活动中的一个必要步骤）；提高计划时机选择质量的方法（改进预测、保持灵活性）

二、计划的跨度148长期、中期和短期计划；长、中、短期计划的协调

三、计划的流程149估量机会；确定目标；确定前提条件；制定备选方案；评价备选方案；选

择方案;制定派生计划;编制预算

四、现代计划方法151滚动计划方法；运筹学方法；网络计划技术

第三节制定行动计划需考虑的主要问题153

一、清楚表述组织的目的153谁在组织中有利益153（投资人、职工、顾客、供应商、政府和

社区）；组织使命陈述中的要素154（目的、战略、价值观、行为标准；产品范围、市场范围、企业如何

竞争、组织的目标、组织的价值观）；组织使命陈述的作用155（自我分析的指南；统一行动的号角；与

外界利益相关者沟通的纽带）；使命、目标及具体目标156

二、人力资源分析156

三、经营资源分析157经营资源的类型157（生产设备、建筑物、贮藏和分销设施、研究和发

展资产、车辆、办公设备）；投资与管理经营资源158（经营资源如果不购买，就要租用；经营成本；管

理成本；采购的有效性；经营效率；维持库存成本；融资成本）；经营资源与纵向一体化159

四、金融资源分析159金融资源的作用及来源159；金融资源的类型160（现金、短期投资、

债权、成品、在制品和原材料、有形资产、无形资产）

五、组织内部活动与相关资源匹配分析160基本活动161（进货后勤、生产作业、发货后勤、

营销、服务活动）；支持活动162（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施活动）

案例分析：宝山钢铁集团的行动计划164

第八章组织设计

第一节组织设计的169

一、“组织”的含义169（组织是人们为了一定目标的实现而进行合理的组织和协调，并具有一

定边界的社会实体）

二、组织设计的目标及其影响因素170战略170；环境171；技术172；规模与组织所处的

发展阶段172（创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段）

三、组织设计的原则与任务173组织设计的原则173（目标一致原则、管理幅度原则、统一指

挥原则、权责对等原则、因事设职与因人设职相结合原则）；组织设计的任务175（职务分析与设计；部

门划分和层次设计；结构形成）

第二节岗位设定与部门化176

一、岗位设定176二、部门化177按职能划分部门178；按产品划分部门179：按生产过程

或设备划分部门180；按地区划分部门180；按顾客划分部门181

第三节组织结构设计181

一、组织结构的含义181二、管理幅度和管理层次182管理幅度182；影响管理幅度的因素

184（管理者所处的管理层次、管理者能力的高低、被管理者素质的高低、工作本身的性质、组织群体凝

聚力的强弱、管理者授权意识的强弱）；管理层次185（高耸结构；扃平结构）

三、组织结构的基本形式186直线制186：职能制187；直线职能制187；矩阵制188：事业部

制190

案例分析：美孚重组194

第九章组织沟通

第一节沟通的重要性及过程197

组织沟通是组织成员与他人分享信息、思想与感情的过程

一、沟通的重要性197二、沟通的过程198形成思想；编码；渠道或媒介；译码/理解；反馈；

噪声

第二节克服组织有效沟通中的障碍200

一、有效沟通中的障碍200参照体系；选择性倾听；价值判断；来源可信度；语义问题；过滤；

群体内部语言地位差异：时间压力：信息超载

二、克服有效沟通障碍的方法202调节信息流量；利用反馈；换位思考：选择恰当的沟通渠

道：鼓励相互信任；简化语言；有效倾听

三、有效沟通的“7C”原则205可信度（Credibility）；一致性（Context）；内容（Content）；

明确性（Claiity）；持续性与连贯性（ContinuityandConsistency）；渠道（Channels）；接受者的接受能

力（CapabilityofAudience）

第三节组织内与组织间沟通的方式与渠道206

一、2且织内部的沟通方式206指示与汇报；会议与个别交流；内部刊物与宣传告示栏；意见箱

与投诉站；领导见面会与群众座谈会

二、组织之间的沟通方式208公共关系；组织形象的塑造：商务谈判

三、组织沟通的渠道209正式沟通209（上行沟通、下行沟通、水平沟通、对角沟通）；非正式

沟通210

第四节组织沟通效果的改善212

一、影响组织沟通的一般性因素212主观性因素：沟通的环境；沟通的渠道和媒介

二、影响组织沟通的重要因素213社会环境；组织结构的形式；组织文化；组织角色

三、提高组织沟通效果的途径215合理的沟通渠道215：恰当的沟通方式215（沟通的性质；

沟通人员的特点；人际关系的协调程度）；改进沟通的技术216（建议和质询制度：训练主管人员；员工

调查和调查反馈）

四、防止沟通的误区217

案例分析：架起组织内部员工沟通的金桥——摩托罗拉的做法及启示219

第十章组织协调

第一节组织中个人需求、动机与行为模式222

一、组织中个人的需求222个人需求的含义（生理需求和心理需求；物质需求和精神需求）（管

理学中讨论的需求的特点：针对性；相关性；发展性；重复性；竞争性；紧张性和驱动性）：组织中个人

需求的产生有赖亍个体当时的生理状态、外界情境以及个人的心理活动等3个方面的因索）；需求的分类

（按起源可分为自然醒需求和社会性需求：按对象可分为物质需求和精神需求；按范围可分为国家的需求、

民读的需求、阶级的需求、集体的需求和个人的需求）；需求与个体行为（需求是产生人的行为的原动力；

个体业已形成的需求决定着他的行为；每一次个体行为的完成都会满足某些需求和产生某些新的需求＜种

类上或层次上与过去不同的需求，有时也会是重复过去的需求》）

二、组织中个人的动机225动机的概念225（动机的产生必须具备两个条件：需求和具有满足

需求的目标或诱因）（个人的动机结构和优势动机变化的决定性因素：爱好和兴趣；价值观：抱负水平）；

动机的分类226（原始动机；一般动机；习得动机）：动机与个沐行为227（动机的发起功能、选择和导向

功能、强化功能）；动机的冲突：双趋冲突；双避冲突；趋避冲突）

三、行为目标228目标概述；目标的分类（正式目标与工作目标；个人目标与组织目标）；目标

与个人行为

四、个体行为产生的模式230

五、个人对组织的依赖231（个人加入组织或组织内某一群体可以获得的需求：获得归属感与

安全感、满足友情的需要、满足刍我确认的需求、满足自尊的需求、增加自信心、增加力量感、规范与熏

陶作用）

第二节正式组织与非正式组织232

一、组织群体的特性232构成群体需具备的条件：共同的目标；相互依赖性；成员之间相互作

用、相互交往

二、群体的分类233正式组织；非正式组织

三、非正式组织形成的原因234组织成员的社会需要和心理特征；具体的物质利益的影响；领

导者的工作作风和工作方法的影响；特定的社会背景

四、非正式组织的分类234不合群者、亲密朋友群体、以一定的工作场所、劳动组织为基础的

小团体、跨工作场所的自发组织、非正式组织组织体系：友谊型、同好型、工作型、自卫型：垂直共生组

织、垂直寄生组织、横向防卫组织、横向侵犯组织、随意组合群体

五、非正式组织的特征236非契约性；没有明确的界线；自然形成核心领导者；心理上的归属

感；信息沟通灵活迅速；成员的重叠性

六、正式组织与非正式组织的关系237相互交叉的关系；相互依存的关系；功能互补的关系；

互为消长的关系

第三节非正式组织行为引导238

一、非正式组织与正式组织的互动238非正式组织对正式组织的作用（积极作用；消极作用）；

非正式组织对其成员的作用（积极作用：控制作用、改造作用、激励作用、减压作用：消减作用：压制冒

尖、拉帮结派、散布谣言）

二、对非正式组织的引导240对非正式组织引导的目的；对非正式组织引导的基本思路（两个

维度：凝聚力、与正式组织目标的一致性）；对非正式组织引导的具体措施

三、对非正式组织的改造243区别对待不同类型的非正式组织（支持和保护积极型的非正式组

织、积极引导消极型的非正式组织、对无害型的非正式组织给予足够的关心乃至对其进行积极的改造使之

转变为积极型的而不能放任自流、对破坏型的非正式组织要采取果断措施）；对非正式组织进行适当改造

（兴趣转移；环境设置；联络感情：角色强化；目标导向）；注重非正式组织的核心人物

案例分析：教研组之间的争执245

第十一章内部控制

第一节控制的模式248

一、控制的定义与原则248控制的定义；控制的基本原则（反应计划的原则；面向大来的原则；

控制权贵匹配的原则；行动的原则；例外原则；控制关键点原则）

二、控制的类型249前馈控制一一控制原因的控制；同期控制一一控制过程的控制；反馈控制

——控制结果的控制

三、对控制者的控制——组织控制系统的重要构件（内部控制机制；外部控制机制）

第二节控制的方式254

一、控制的对象254对人员的控制；对财务的控制；对作业的控制；对信息的控制；对组织绩

效的控制

二、控制的方式256预算控制（收入预算；费用预算；利润预算；现金预算；投资预算）；非预

算控制（程序控制；专题报告和分析：统计数据资料；亲自观察）

三、控制的具体技术258网络计划技术（CPM；PERT）；目标管理；零基预算

第三节控制的过程与要点262

一、控制的过程262确定控制标准；衡量时机绩效（个人观察号讨论；统计报告；c头汇报：

书面报告）；分析产生偏差的原因（归纳法与演绎法的结合的过程）；采取行动，纠正偏差（改进工作绩效；

修订标准）

二、有效控制的要点265控制工作应确立客观标准；控制工作应具有灵活性；控制工作要具有

全局观点；控制工作应讲究经济效益；控制的信息系统应该具有针对性控制工作要掌握人性；控制过程中

要强调组织学习

案例分析：控制迷局——XX医院的个案研究269

第十二章激励安排

第一节激励的本质与目的272

一、什么是激励272

二、管理中激励的本质273激励的基本出发点：对管理中人性的理解和把握273；激励的过程

274（激励的基本组成因素是需要、动机和目标导向的行为）

三、激励的目的276实现个人需要与组织需要的协调统一；影响和引导组织成员的动机；为组

织成员提供T.作条件

第二节激励的理论277

一、内容型激励理论277需要层次理论277（生理的需要，安全的需要，归属的需要.尊重的

需要、自我实现的需要）；奥尔德弗的ERG理论279（存在需要、关系需要、成长需要）；显示性需要理

论279；成就需要理论280（对成就的需要、对社交的需要、对权力的需要）；激励一保健双因素理论（“满

意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面则是“没有不满意”；激励的确要以满足需要为前提，

但并不是满足需要就一定能产生激励作用：激励因素的满足，才能真正激发人的积极性）

二、过程型激励理论282期望理论282；公平理论284：波特―劳勒的综合激励过程模型285

三、结果反馈型激励理论287强化理论287（正强化：负强化；不强化；惩罚）；归因理论288；

挫折理论288

第三节薪酬设计与激励289

一、薪酬设计的影响因素289外部环境因素（经济环境；社会环境；政治法律环境；科技环境）；

组织环境；工作因素；个体因素

二、薪酬设计的一般原则291内部•致性原则：外部竞争性原则：尺度统•原则：动态激励原

则；简单明了原则

三、薪酬设计的不同方式292业绩薪酬制；激励薪酬制：基于能力的薪酬制；股权激励

案例分析：奖金风波296

第十三章绩效评价

第一节管理绩效的含义299

一、绩效的概念及内涵299绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素

的行为，这些行为受到企业的业务性质、战略取向、战略FI标和工作性质等要求的规定和标格的约束和引

导，并且，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用（工作产出或结果：工作行为：与工作相关

的员工个性特征或特质）

二、绩效评价的目的与意义301为组织的战略实施提供基础性支持；为人力资源管理提供依据；

为人力资源开发提供信息；对组织成员实施激励的重要工具

三、绩效评价管理的基本过程302制定绩效计划、进行持续沟通、实施绩效评价、提供绩效

反馈、辅导绩效改进

第二节绩效评价的标准304

一、制定绩效评价标准的原则304（关键绩效指标的确定；制定绩效指标的评价标准）（绩效

指标的类型：数量、质量、成本、时限）（SMART原则）认知性原则；有效性原则；可靠性原则；可接受

性原则；文本性原则

二、常用绩效评价标准307分档式标准307（分段式标准）（等级式评价）；评价式标准308（积

分评语标准；期望评语标准）；量表式标准308：对•比式标准309：行为特征标准309（比较典型的是以关

犍事件作为评价的标准）

三、绩效评价中的常见问题310偏见错误（第一印象；肯定和否定光环效应；类我效应）：对比

错误；中心趋势错误：宽容或苛刻的错误

第三节绩效评价的方法311

一、特征评价法311设定绩效因素；设计评价尺度；对每项绩效因素根据评级爱尺度打分或画

勾并给出简短评语，每项因素得分之和为评价结果

二、比较评价法312简单排序法；配对比较法；小组排序评价法；强制分类法

三、行为评价法314行为锚定等级量表法314（界定关键事件或行为；建立绩效评价维度：重

新分配关键事件；评价关键事件；建立最终的行为锚定等级量表）；行为观察评价法315

四、目标管理评价方法316目标管理过程（目标设定；目标实施；目标评价）：目标管理法的

优点；目标管理法的缺点

五、360度反馈评价方法（全景式反馈；多源评价）317360度反馈评价法的优点319；360

度反馈评价法的缺陷320；实施360度反馈评价法应注意的问即320（评价目的；评价者的选择；结果反

库）

六、平衡计分卡321

案例分析：摩托罗拉（中国）公司的绩效评价与薪酬323

第十四章管理创新

第一节管理创新思想的产生327

一、熊彼特的管理创新思想327-x科斯及其追随者的意见329（组织创新的方向和原则：

资产专用性原则：外部内在化原则；等级分解原则）三、管理创新的概念330

第二节管理创新的过程与原则332

一、管理创新的