如何将集团化企业工资总额管理压力转为动力

如何将集团化企业工资总额管理压力转为动力

系列一：管理关键要点剖析

国务院印发《(关于改革国有企业工资决定机制的意见)(16号

文，简称《意见》)奠定了国有企业工资总额从“核定”转向

“效能决定”的管理基调。在16号文发布后，大部分国有企业

都表示工资总额的改革加大了企业内部管理压力。然而，工资

总额改革不仅仅是对工资总额的限制作用，更多的是国有企业

分类的再度明确及应用、是企业经营目标的有效体现、是企业

提升效能的最好契机，是让国有企业更加彻底、快速地进入市

场化改革进程的最佳动力。

集团化企业工资总额管理分层模型

工资总额机制分为“怎么核”、“怎么分”以及“怎么用”

三个层面，即集团公司工资总额决定机制、公司内部下属企业

工资总额分配管理机制及工资总额有效筹划与使用。

(1)公司工资总额“怎么核”：实际上是让工资总额根据能够

体现集团公司定位及经营节奏的经营要素浮动起来，如营收、

利润、人效等指标，是企业经营定位的体现，是市场化运营模

式的体现；

(2)所属单位“怎么分”：是指基于集团大目标下，对所属单

位工资总额核定机制的设计，实际上是集团公司将集团目标以

工资总额核定机制的手段快速传递至内部所属单位的有效举

措，而下属单位在集团公司定位、管理导向等均能够在工资总

额核定机制中明确体现。

(3)工资总额“怎么用”：不仅能够借此机会明确核心岗位及

价值贡献核定方式，体现业绩导向，深化市场化改革，同时能

够通过该机制提升企业自身效能，以响应工资总额改革相关政

策导向。

集团化企业工资总额管理的三大要点

集团化企业工资总额管理应遵循以下三大要点：

(1)分类管理：根据企业功能、性质定位、行业特点对企业进

行分类管理，科学设置工资效益联动指标，突出不同类型企业

的考核重点。

(2)效益联动：此前工资总额管理是基于人数核定，此次改革

以“一适应、两挂钩”为目标，与企业效益强关联，鼓励考虑

外部市场、内部效益等多个因素，以效益联动机制确定年度工

资总额，增人不增工资总额、减人不减工资总额。

(3)有效使用：强调企业完善内部分配使用机制，遵循向利润

中心、核心人才倾斜原则，创新激励模式，以岗位价值为依

据、以业绩为导向，基于绩效考核结果，实现对总额的有效使

用。

集团化企业工资总额管理四大挑战

要做到科学设计集团公司工资总额方案，做到“有理、有

利、有据“，还需要对工资总额的统筹、使用进行科学筹划，

在传递导向的同时，实现激励手段与经营目标的匹配，国有企

业仍然面临着诸多挑战：

(1)如何将工资总额增长压力转化为动力，匹配中长期战略目

标、牵引业绩持续提升？

——将工资总额增长压力化为效益增长的动力，工资总额决

定机制设计需要匹配企业中长期战略目标、牵引业绩持续提

升。.

(2)如何通过总额联动传递经营压力，形成围绕目标逐层达成

的管理体系？

一一JL资总额与效益的联动，须更加关注经营目标的传递与

达成，强化企业整体的价值导向，实现责权利的统一，明确目

标绩效与激励机制的匹配。

(3)如何规范薪酬管理体系，提高工资总额使用的有效性？

——工资总额与效益联动导致工资总额潜在的不确定性，如

何通过建立规范统一、灵活敏捷的薪酬管理体系支撑工资总额

变动，提高工资总额统筹与使用的有效性。

(4)如何激发员工活力，提高人均效能？

——“人”是企业效益增长的关键，人均效能是工资总额的

重要调节因素，如何将提高人均效能与激发人才活力匹配，实

现工资总额与人才活力的循环上升。

为更好地帮助企业解决这四大挑战，能够“用好”工资总额

决定机制、“用好”工资总额、“用好”工资，形成员工回

报、组织效能、经营业绩三者共同发展的良性循环。

系列二：下属单位工资总额核定要点

国企工资总额决定机制改革是在本轮国企改革的大背景下进

行的，而本轮国企改革最大的关键词便是“市场化”，即以完

善国企市场化经营机制为关键手段，增强国企活力，提升国企

运作效率。因此，集团化企业对下属单位工资总额的核定也应

该与国企改革目标一脉相承，激励下属单位提升经营效率、撬

动业绩发展，而不是对下属单位的工资总额进行限制、束缚企

业手脚。集团化企业对下属单位工资总额核定可以概括为以下

三个要点：

■

基于下属单位业务分析，明确差异化管理导向，设计下属单位

工资总额决定机制

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下属单位工资总额决定机制设计应该以国资委政策为引导,

基于对下属单位的业务分析，明确差异化的管理导向。从企业

的功能性质、业务特点、阶段目标、业务贡献度、行业特点等

维度对下属单位进行业务分析，可以对下属单位的工资总额结

构、工资总额基数、效益联动指标、工资总额涨幅等方面的明

确形成有效输入，差异化制定下属单位工资总额决定机制，并

将工资总额管理压力转化为效益增长的动力。以下属单位阶段

目标分析确定效益联动指标为例，对于要规模的企业，可以选

取营业收入、利润总额指标：对于要效益的企业，则可以选取

净资产收益率指标；对于要速度的企业，则可以选取利润增长

率指标。

乏大型公用事业型集团化企业A基于对下属单位的业务分

析，分类制定下属单位的工资总额决定机制，形成工资总额

与下属单位效益指标差异化的挂钩机制，有效传导业绩压

力。

功能性质分析：

基于对下属单位功能性质分析，将下属单位初步分为以经济

效益创造为主的商业类企业（如区域公司）以及支撑商业类企

业发展、不直接创造经济效益的功能类企业（如建设公司、研

究院），其中商业类企业的效益联动指标以利润总额为主。

阶段目标分析：

业务发展期的区域公司除了追求经济效益增长，还需要重视

规模扩张，因此效益联动指标除了利润总额外，还加入营业收

入、用户数等与规模相关的指标；新设立的孵化期企业阶段目

标是拓展更多新客户，短期内必然面临亏损，因此对孵化期企

业设立工资总额保护期，确保企业工资总额涨幅不低于集团整

体的，资总额涨幅，或每年根据企业发展规划确定涨幅。

业务贡献度分析：

部分商业类企业创造的经济效益主要依托于集团资源，在业

务贡献度上与完全基于市场资源创造经济效益的企业有差别，

因此集团将该类企业的工资总额结构拆分为保障性工资总额与

效益性工资总额。保障性工资总额涨幅不低于当年度CPI涨

幅，以保证依托集团资源业务面临经济效益下降时，保障性工

资总额涨幅仍能与CPI涨幅一致；同时为保障性工资总额涨幅

设定调节系数，适当降低依托集团资源业务的经济效益增幅对

工资总额增长的影响。

■

以集团公司效益联动指标作为下属单位工资总额核定基础，传

递目标压力

下属单位工资总额决定机制设计的核心在于效益联动指标的

选取，而国资委在集团公司的工资总额决定机制方案中明确了

本集团的工资总额效益联动指标，企业应该在下属单位的指标

选取时重点考虑集团公司效益联动指标，以此传导效益增长压

力，支撑集团整体的工资总额增长。

润作为集团公司工资总额效益联动主指标。在制定下属单位

工资总额决定机制时，该企业主要考虑了净利润这一因素，

润为效益联动主指标，并在辅指标选取时根据实际情况加入

人工成本利润率等；新收购商业类企业在联动机制设计上规

设计集团公司整体调节要素

为了将集团的工资总额管理压力转化为动力，企业还可以从

集团层面设计整体调节要素，这主要可以包括以下三点：

对特殊人才薪酬实施单列管理。

集团公司需要明确企业的特殊人才类型，如高精尖技术人

才、企业转型所需的战略性人才等，并对该类特殊人才的薪酬

实施单列管理，不纳入所属单位的工资总额范围。特殊人才的

引入对于企业发展、效益增长的作用显著，将其薪酬单列、并

由集团统一管理可以减少下属单位引入特殊人才的薪酬负担。

从集团层面统筹设置激励奖金。

企业可以从集团层面统筹设置一系列激励奖金，奖金发放与

下属单位业绩表现等挂钩，实现发放额度与效益表现联动，有

效激励下属单位提升企业经营效益。如某企业将市场拓展激

励、长效激励、安全奖等由集团层面统筹发放，不纳入下属单

位工资总额涵盖范围内，以避免该类激励奖金“羊毛出在羊身

上”、弱化激励效果。

明确企业内部薪酬分配指导策略。

企业内部薪酬分配的难点在于使其既能达到激励作用，又能

实现内部薪酬包与薪酬总额的同增同减。要解决这个问题，企

业一方面需要按照国资委政策导向将薪酬分配向关键岗位、生

产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才倾斜，合理拉开

_L资分配差距；另一方面则是要适当增加基于效益和贡献的浮

动薪酬比例，以避免固定薪酬比例过大，增加企业“固定负

担”，也利于工资总额根据效益进度灵活分配，并以浮动薪酬

有效激励员工持续创造高效益。

总之，企业面对工资总额新政背景下的工资总额管理压力，

应该激励下属单位提升企业运作效率、撬动经营业绩发展，实

现从“要工资”向“挣工资”的思维转变，并在企业内部的相

关机制设计上传递这种思维转变，使工资总额管理压力有效转

化为效益增长的动力，以下属企业的效益增长支撑集团效益增

长。

系列三：下属单位工资总额有效筹划要点

有效筹划工资总额，有力激活人才效能

在新的工资总额决定机制下，除了需要解决将公司工资总

额分下去，更重要的是解决如何结合薪酬总额与人均效能的

挂钩，实现人才效能的激活的问题。因此，集团化企业能够

真正“用好”工资总额，实际上是对组织效能提高、公司目

标实现的有效推动。企业可以从规范薪酬管理体系、构建创

新激励机制、匹配绩效管理机制这三个方面着手。

一、规范薪酬管理体系

——差异化设计薪酬结构，用好存量与增量薪酬，明确固

定浮动比

01

构建三元薪酬模式，差异化设计薪酬结构

在企业中，并不是所有人都适用同样的薪酬模式。根据不

同类别人员特点，设计差异化的薪酬模式，能够提升激励效

果，让工资总额用到实处。

举个例子，一线员工更重视基本工资的水平，而激励水平

更高但不确定性也同样更高的激励奖金反而容易产生负激励

效果，此时若对一线员工采用高激励奖金方式，不仅占用了

更多的工资总额，还让激励效果大打折扣。

三元薪修模式下的匍H结梅

♦本工贵缰效工资激励奖金

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02

用好存量与增量薪酬

对现有人员的定薪工资总额、动态调薪所增加的工资总

额、预期招聘新员工工资等存量薪酬，应当在每年年初做好

精确预算，同时对绩效调节款、年终奖分配、其他创新激励

预留款等增量薪酬做好预留。

03

明确固定浮动比

基于薪酬结构设计，明确区分固定薪酬（如基本工资）与

浮动薪酬（如绩效工资、激励奖金）及其比例，为工资总额

灵活分配奠定基础，并以浮动部分比例的增加有效激励员

工。

二、构建创新激励机制一一效益挂钩、激发效能

要做到工资总额有效使用筹划，企业需要重点对浮动部分

薪酬，尤其是创新激励奖金进行设计，以构建差异化的激励

组合，一方面导向价值贡献、激发组织潜力、释放人才活

力，另一方面解决工资总额增长与效益浮动的问题。佐佑认

为，基于工资总额决定机制下的激励机制需要具备以下几个

特点：

01

效益挂钩

通过工资总额决定政策可知，未来工资总额必定与公司效

益紧密挂钩。因此，要实现个人目标与公司目标一致、工资

总额提升与公司效益提升统一，激励目标必须与公司效益挂

钩，与公司导向的价值贡献方式关联，让员工自发“挣”工

资，实现组织效能的激发、整体目标的有效推动。

02

短、中、长期结合

虽然工资总额核定机制是以单个年度为单位进行核定，然

而，对于效益目标的增长要求是长期的、可持续的。建立

短、中、长期相结合的多元激励机制，不仅是政策对企业的

要求，同时也是对团队激活、效能激发的要求，是公司战略

目标实现、可持续发展的要求。

激励模式选播

年度♦险段中期♦长・般权现金♦利词分享♦般权♦福利

角色

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健■台伙人任期荚金

分红权曜目雅投

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年度编戒制常分享人力

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03

做好风险控制

除了激励目标与工资总额决定要素挂钩外，激励机制在发

放条件、退出机制、边界红线等方面都需要建立相应规范，

确保总额可控、风险可控。在发放条件上，设置一定比例扣

留、递延发放等机制，防止中长期目标未实现或工资总额超

出问题；在退出机制上，明确离职、退休或调离工作岗位等

人员类型，确保激励对象为真正为公司效益做出核心贡献人

员；在边界红线方面，需要明确对红线事件、负面清单的界

定，确保激励到位、激励有用。

三、匹配绩效管理机制

工资总额增长幅度由企业效益决定，但同时要求企业效益

能够是长期的、可持续，而非短期的、仅聚焦当年度的。因

此，需要从战略绩效、组织绩效到员工绩效对效益增长目标

进行逐级分解，传导效益增长压力，支撑企业整体效益目标

的达成。同时，还需要将工资总额分配、激励奖金发放与目

标关联，强调持续的战略落地与目标匹配。因此，佐佑认

为，有必要在企业内部系统构建基于目标共识的全新绩效管

理体系。

绩效管理体系分为战略绩效、组织绩效、员工绩效三个层

面，统一导向、层层分解。在战略绩效层面，应当中远期战

略方向到当年经营目标，组织绩效，聚焦不同“组织层次

"的具体目标