人力资源工作分析

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三、工作分析程序

1.工作分析准备

(1)获得管理层的核准

不论在任何公司，在进行工作分析之前一定要获得最高管理阶层的支

持，而不应该完全由人事部门唱独脚戏。在与最高管理阶层沟通时，

应该让他们熟悉工作分析将能够使他们更加清晰在做什么，而且让他

们明白公司的人工费用的确是花得很恰当。

(2)取得员工的认同

员工对工作分析的认同是相当重要的，假如公司的管理阶层没有做好

沟通的工作，告诉员工什么是工作分析，它的目的为何，否则可能会

导致负面影响，由于,很多员工会对为什么要做工作分析感到困惑。

（3）确认工作分析目的

即确定的取得工作分析资料到底用来干什么？解决什么管理问题？

（4）建立工作分析小组

分配进行工作分析活动的责任与权限，以保证分析活动的顺利进行。

由公司内部有关人员或者外请人员构成工作小组。委托人力资源管

理顾问公司实施。

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3.工作调查

（1）准备工作调查提纲与各类调查问卷

A.工作调查提纲B.工作调查日程安排C.调查问卷

（2）确定工作调查方法

在多种调查方法中选择对本次调查适合的调查方法（访谈法）

（3）收集有关工作的特征，与所需的各类信息数据

A.需要任职人员就调查项目作出如实的填写或者回答

B.信息要齐全、准确，不能残缺、模糊

C.使用某一调查方法不能将工作信息收集齐全时，及时用其他方法

补充

（4）收集任职人员必需的特征信息数据

同时对各类工作特征与任职人员特征的重要性与发生频率作出排列

或者等级评估

（5）工作调查要点

A.工作调查前要做充分的准备

召开说明会、座谈会等，使公司的所有工作调查关系人员熟悉工作调

查的方法、步骤，与实施配合

B.对调查人员进行培训

a.认同。务必使公司全体人员达成对工作分析的认同。

b.突出工作调查重点。一次工作调查不可能也没有必要将所有工作信

息都收集来，因此，务必事先对本次工作调查的重点加以确定。

c.尽可能减少工作量。d.工作信息要齐全、准确。

4.工作信息分析

（1）审核收集到的各类工作信息

（2）分析、发现有关工作与任职人的关键成分

（3）归纳、总结出工作分析的必要材料与要素

5.编制工作说明书

（1）将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明

书（2）公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书（3）

按照统一的规格与要求进行编制

工作分析

本词条介绍的是工作分析（词语解析），更多含义，请参阅“工作分析（多义词）

所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任与知识的系统过程，是一种重

要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一

工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段,

工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的

影响。工作分析在人力资源管理中的位置。

目录

1简介

2含义

3类型

4方法

4.1访谈法

4.2问卷调查法

4.3观察法

4.4工作日志法

4.5资料分析法

4.6任务调查表法

4.7关键事件法

4.8工作实践法

简介

工作分析（JobAnalysis）乂称职位分析、岗位分析或者职务分析，工作分析是通过系

统全面的情报收集手段，提供有关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析

是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工

作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联

特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果一一职务规范（也称作工作

说明书）。职务规范包含工作识别信息、工作概要、工作职责与责任，与任职资格的标准信

息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、

做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、

为谁做（Whom）。分析的结果或者直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结

果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下

来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分

析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

含义

工作分析，又称职务分析，指全面熟悉获取与工作有关的全面信息的过程，是对组织

中某个特定职务的工作内容与职务规范的描述与研究过程，即制定职务的说明与职务规范的

系统过程。

工作分析包含两部分活动，一是对组织内各职位炉要从事的工作内容与承担的工作职

责进行清晰的界定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经

验、工作能力与工作态度等。工作分析的结果通常表达为职位说明书。[1]

在瞬息万变的工作仄境中，一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产

生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。

但重要的是，工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实。正如图16—1所示，来自

工作分析中的数据实际上对人力资源管理的每一方面都有影响。工作分析资料的要紧作用是

在人力资源计划方面。仅认识到•个公司将需要1000名新员工生产产品或者提供服务以满

足销售需要是不够的，我们还应明白，每项工作都需要不一致的知识、技能与能力。显然，

有效的人力资源计划务必考虑到这些工作要求。

<1）假如招聘者不明白胜任某项工作所务必的资格条件，那么员工的招聘与选择就

将漫无目的。假如缺少适时的工作说明与工作规范，就会在没有一个清晰的指导性文件的情

况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将会是很糟的。实际上，当企业在获取原材料、供

货或者设备这些资源时，这种作法也是不曾听说过的。比如，即使在订购一台亚印机时，采

购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源）时，也

应使用同样的逻辑。

（2）工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常常是很有用的。假如工作规

范指出某项工作需要特殊的知识、技能或者能力，而在该职位上的人又不具备所要求的条件，

那么培训与开发可能就是必要的了。这种培训应该旨在帮助员工履行现有工作说明中所规定

的职责，同时帮助他们为升迁到更高的工作职位做好准备。至于绩效评价，应根据员工完成

工作说明中规定的职责的好坏进行。假如•名经理评价员工根据的不是工作说明中包含的因

素，则这种评价在很大程度上就会带有不公正性。

（3）在报酬方面，在用货币表达某项工作的价值之前务必熟悉其对公司的相对价值。

相对来说，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能与能力的工作对

公司来说应该更具价值。比如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的

工作。

（4）在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也很有价值。比如，公司

应该说明一项工作是否具有危险性。工作说明与工作规范中应该反映出这一点。而且，在某

些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要熟悉一些有关危险的信息。

<5）工作分析信息对员工与劳动关系也很重要。当考虑对员工进行提升、调动或者

降职的问题时，工作说明提供了一个比较个人才干的标准。不管公司是否成立了工会，通过

工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力资源管理决策。

（6）当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。比如，

当人力资源管理者要确认X分出色员工与平庸员工的因素时.，研究者就只需研究那些有着同

样工作说明/规范的员工。

（7）完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性特别重要。比如，我们需要工作分

析的资料为有关升职、调动与降职的决策提供根据。

至此，我们已经描述了工作分析对HRM（人力资源管理）的职能。然而，在实际工作

中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源计划

提供了基础。

类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，

韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，

前提条件人岗匹配,员工绩效良好）

3、过程导向型从产品或者服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产

过程为核心，流程的科学性）

方法

工作分析的方法要紧有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描

述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系

统（TIA）与关键事件法CCIM）

访谈法

访谈法又称之面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某

一职务或者者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见与看法。在通常情况

下，应用访谈法时能够以标准化访谈格式记录，目的是便于操纵访谈内容及对同一职务不一

致任职者的回答相互比较，

优点：-一种被广泛使用、相对简单、便利的搜集信息的方法，而且适用面较广，特

别是用来达到编制工作描述的目的；-经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填

写不清晰、观察员工工作时存在问题等；•通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，

如工作态度、工作动机等较深层次的东西或者一些管理问题：•方式亲切，能拉近访谈者

与员工的关系：缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不

能作为工作分析的唯一方法•信息失真-害怕效率革命而带来薪酬变化；•打断被访问人

员的正常工作，有可能造成生产的缺失；-可能会因问题不够明确或者不够准确而造成双

方误解或者信息失真

问卷调查法

问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套

职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问

卷加以归纳分析，做好全面的记录，并据此写出工作职务描述。

优点：•能够从众多员工处迅速得到信息，节约时间与人力，费用低•员工填写工作

信息的时间较为宽裕，不可能影响工作时间•适用于在短时间内对大量人员进行调查的情

形-结构化问卷所得到的结果可由计算机处理缺点：•问卷的设计需要花费时间、人力

与物力，费用较高•单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工懂得•可能造成，填写者

不认真填写，影响调查的质量

观察法

观察法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定

对象（一个或者多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的

相互关系、人与工作的关系与工作环境、条件等信息，弃用文字或者图标形式记录下来，然

后进行分析与归纳总结的方法。

优点：•操作较灵活、简单易行；•直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因

而所获得的信息资料也较准确；-能够熟悉广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行

为与非正式行为，工作人员的士气等。缺点：适用范围较小。耗时长，容易对员工工作

产生干扰。

工作日志法

工作日志法又称工作写实法，指任职者按时间顺序全面记录自己的工作内容与工作过

程，然后通过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。

资料分析法

为降低工作分析的成本.应当尽量利用原有资料，比如责任制人本等人事文件,以对

每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的熟悉，为进一步调查、

分析奠定基础。

任务调查表法

任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作有关的数据与信息进行分析的方

法。任务调查表法是用来收集工作信息或者职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检

查项目或者评定项目，形成了任务或者工作活动一览表，其内容包含所要完成的任务、推断

的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。

关键事件法

关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”全

面地加以记录，可在大量攻集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是

使工作成功或者失败的行为特征或者事件，如成功与失败、盈利或者与亏损、高效与低产等）。

缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效

或者特别无效的行为，因比很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显

著的工作行为，难以非常完整的把握。

工作实践法

T作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行

分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内能够掌握的工

作。优点：1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；2）能够准

确地熟悉工作的实际任务与体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作工

作实践法的缺点：1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很

窄；2）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有

危险性的职务。[2]

分析原则

1、系统性原则；

2、动态性原则；

3、目的性原则；

4、经济性原则；

5、职位性原则；

作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供根据

1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；

2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；

3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的根据：

4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；

5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

2、工作分析为组织职能的实现奠定基础

1）通过工作分析，有助于员工本人反省与审查自己的工作内容与工作行为，以帮助

员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位关于组织的奉献；

2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地熟悉组织经营的各个重要业务

环节与业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；

3）借助于工作分析，能够发现职位之间的职责交叉与职货空缺现象，并通过职位及

时调整，提高组织的协同效应。

内容

工作分析由两大部分构成：工作描述与工作说明书。

工作描述

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点与环境特点，要紧包含下列几个方面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或者职位代号，以便对

各类工作进行识别、登记、分类与确定组织内外的各类工作关系。

2、工作活动与工作程序。包含所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料与机

器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、同意监督与进行监督的性质与内容。

3、工作条件与物理环境。包含工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地

理位置、室内或者室外等等。

4.社会环境。包含工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量与程度、各

部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包含工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织

中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

工作说明书

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员务必具备的生理要

求与心理要求。要紧包含下列几个方面：

1、通常要求。要紧包含年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。要紧包含健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感受器官的灵敏度

等等。

3、心理要求。要紧包含观察能力、集中能力、经历能力、懂得能力、学习能力、解

决问题的能力、制造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、

兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。

过程与流程

实施过程

1、筹划准备阶段

1）确定分析目的；

2）制定分析计划；

3）组建分析小组；

4）选择分析对象。

2、信息搜集阶段

1）收集背景资料

2）确定信息类型；

3）选择搜集方法；

4）沟通搜集对象。

3、资料分析阶段

1）审查工作信息；

2）分析工作信息。

3）总结工作信息

4、结果完成阶段

1）编写工作说明书

2）进行总结

5、应用反馈阶段

1）宣传

2）贯彻

3）应用

4）改革

5）完善

流程

工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包含五个环节：计划、设计、分析、

结果、运用指导。

1、计划：

（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决

什么管理问题：提出原先任职说明书要紧条款存在的不清晰、模棱两可的问题或者对新岗位

任职说明书提出拟解决要紧问题。

（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力；

（3）组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组通常由工作分析专家、岗位

在职人员、上级主管等参加）

2、设计：

（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析洋本的代表性与典型性；

（2）选择分析方法与人员。人员的选择要紧由经脸、专业知识与个性品质等来决定;

（3）作好时间安排，制定分析标准;

（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）

3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包含四个方面的分析：

（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；

（2）工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析；

（3）工作环境分析：包含物理环境、安全环境与社会环境的分析；

（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能与心理素养的分析。

具体工作包含：认真审核、整理获得的各类信息；制造性的分析、发现有关工作与工

作人员的各类关键成分；归纳总结出工作分析的务必材料与要素。

4、结果：

工作分析结果的表述，有五种形式：

（1）工作描述，要紧是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明；

（2）工作说明书，要紧是对某一职位或者岗位工作职责任务的说明；

<3）工作规范，要紧以职位或者岗位内工作方式、内容及范围的说明，包含完成工

作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包含责任、权限、与资格

要求。

（4）资格说明书，要紧是对某一职位或者岗位任职资格的说明：

（5）职务说明书，要紧是对某一职务或者某一职位工作职责权限及其任职资格等其

它内容的全面的说明c

5、运用：

通过工作分析，将职位划分为不一致的类别与等级，为进行人力资源管理各项工作提

供基础与根据。6、应用性原则。

基本分析

分析要求

工作分析是建立人力资源管理制度的基础，是各项人力资源管理程序所务必根据的文

件。工作分析的目的是为熟悉决下列六个重要的问题：

①员工完成什么样的体力与脑力活动？

②工作将在什么时候完成？

③工作将在哪里完成？

④员工如何完成此项工作？

⑤为什么完成此项工作？

⑥完成工作需要什么条件？

三种情形下才需要进行工作分析：

第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；

第二、当新的工作产生时；

第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或者新系统的产生而发生重要变化时。

在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在准备工作说明、工作规范时需要用

到工作分析中的有关信息，

分析意义

工作分析关于整个人力资源管理活动甚至对整个公司的管理活动的意义非常明显。这

要紧表现在下列几个方面：

（一）通过工作分析能够使管理者明确目前与将来一段时间的工作量，从而明确人力

资源需求的数量与需要填补的岗位，为人力资源规划提供根据；

（二）企业什么岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依靠于工作分析的

过程与结果，即工作说明书中的要求;

（三）如何开发有效的、合法的测试与面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗

位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、

经验等都能够作为开发人员遴选方法的标准；

（四）员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工

履行每一项工作的期望标注，这样建立的考核标准才称得上科学与合法；

（五）什么人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要

的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不可能带来高的绩效，这些人

需要培训以提高技能；

（六）根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格

高低等信息的差异，能够做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位

工资的建立奠定基础；

（七）工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位与下级岗位与同级岗位的关系，为

员工明确了晋升与进展的路径与相依相应资格条件，有力地促进了职业进展在激励员工方面

所发挥的作用；

（A）通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或者

管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度;

（九）有的时候，通过细致的工作分析还能够得到员工工作数量与工作定额方面的信

息，为组织的定岗定员提供根据：

（十）通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪音等因

素，能够为组织提供特定岗位员工津贴或者劳动与安全保护措施提供根据与支持；

分析步骤

企业在做职务分析时，应遵循如下六个步骤：

（1）确定职务分析信息的目的企业在使用职务分析之韧，就务必明确职务分析所获得的

信息将用于何种目的。这是由于：通过职务分析所获得的信息直接决定了企业需要搜集什么

类型的信息，与使用什么技术来搜集这些信息。有些技术关于编写工作说明书、为空缺的工

作岗位甄选员工就是非常有效的。比如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出

自己所从事的工作的任务是什么，与他们自己所负有的责任有那些。相反，另一些职务分析

技术就不能提供上面所需要的那种描述性信息，因此而无法满足编写工作描述这一任务的需

要。但它所提供的信息却有利于对每一种工作进行量化排序。

(2)搜集与工作有关的背景信息

在这一步，我们不妨先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，比如组织团、工作

流程图与工作说明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关

系，与它在整个组织中处于一种如何的地位。组织团不仅确定了每一职位的名称，而H用相

互联结的直线明确说明了谁应当向谁汇报工作，与工作的承担者将同谁进行信息交流等。在

组织图中只能简单地获知工作流淌的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为全面的

信息。当然，假如有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个不

错的起点。

(3)选择典型的工作进行分析

当需要分析的工作有许多但它们被此又比较相似的时候，比如，对流水线，的工人所

做的工作进行分析,倘若我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必定会浪费很多时间。

因此，选择典型工作进行分析显然是非常必要的，同时也是比较合适的。

(4)搜集职务分析的信息

按集职务分析的信息，就是搜集有关工作活动、工作对员工的自身条件及其行为的要

求、工作条件等方面的信息，用以进行切实有效的职务分析。

(5)同承担工作的人员共同审查所搜集到的工作信息

职务分析给我们提供了很多与工作的性质与功能有关的信息。将这些信息与从事相应

工作的人员与他们的直接主管进行核对，才能保证信息的准确性与完整性，同时也有利于确

定这些信息能否被有关人员所懂得。除此之外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动，

因此这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查与修改工作描述的机会.而

这确信会有利于扁得大家对所搜集到的职务分析资料的认可。

(6)编写工作说明书与工作规范

通常情况下，在完成职务分析之后都要编写工作说明书与工作规范。工作说明书就是

对工作职责、工作活动、工作条件与工作对人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所进

行的书面描述。而工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能与工作背景或

者经历等方面要求的书面文件。工作说明书与工作规范书可分成两份文件来写，也能够将其

合并在一份工作说明书之中。[3]

长远分析

未来进展方向

在未来的日子里，人力资源管理工作者将会在工作分析方面面临着什么巨大的挑战呢。

从下列几个方面作尝试分析。

一工作分析这杆大旗能打多久

在人力资源管理界也有这样一种声音”工作分析是否有存在的必要呢？”“工作分析

在走下坡路吗？”“工作分析这杆大旗能打多久？”为什么业界又那么多质疑呢，要紧是由

于：随着科技的进展，公司越来越强调团队合作，描写工作说明书的参数越来越少，而共同

点越来越多；传统的工作分析强调工作职责的界定严格区分，而现实中的工作确又是紧密联

系在一起，高度的分析观点冲突导致原有的工作分析与工作的大趋势已严重:不相符合；传统

的工作分析的前提与新型的员工管理方面有明显的区别，这种区别之大是导致人力资源管理

工作者的对这个工具的担扰之处，尽管担扰不无道理，但我们能够确信的回答：工作分析是

需要的，不仅今天需要，将来一定还需要。工作分享作为人力资源管理实践存在的土壤一定

存在，否则没有土壤哪里还有结果呢(人力资源管理实践)。但由于时代变得如此之快，人

力资源管理工作者对“以能力为模式”的工作分析偏爱程度将比传统工作分析更强，但非

常惋惜，这种新型的工作分析模式还未能以法律的形式规定下来。

另外还有一层含义，中国劳动合同法的出台，亦对企业的员工劳动合同管理提出了高水

平严水准的要求，凡是遵法守纪的公司都会向招聘的员工提供职位说明书，这也是未来证明

自己遵法守纪的书面文件，

二我为岗位工作向我为公司工作转换

现在时兴的工作分析多是在企业与岗位进展比较稳固的时代里进行的，我们是为某一即

定肉位而招来一个人从该岗位工作，这份工作能够几个月甚至几年不变,这是企业所希望的，

这对管理人员与员工来讲，是都不错的结果。

但现在事实已发生了变化，再用旧的眼光与思维考虑这类问题，将会导致高级人才的

流淌。我们也可从旧M等国际知名的跨国公司的员工轮换工作的用工制度的实践发现，员

工不再是坐在自己的岗位上一动不动，他们是有办法的，他们希望为公司做出巨大奉献，他

们想做公司所有的工作，事实上这也是企业希望见到的，企业也希望员工是“多面手

(GENERALIST)”而不仅仅是“一面手(SPECIALIST)”，因此作为公司的人力资源

管理工作者在进行工作分析时，就不能只考虑过程而不注重结果，我们能够将“工作作用”

作为分析的重点，这与时下重视结果的观点是一致的。

以团队形式出现的企业，使用关注“工作作用”而非“工作岗位”将会是一个大势所

趋，这是由于，一个人在团队中工作，我们要考察的是团队是否已完成了工作，我们关注此

队员在完成此项目过程中所起的作用将比此队员是否完成了本岗位规定工作更有意义。

三面向未来进行工作分析

传统的工作分析是面向现有工作进行分析，形成对现有工作的描述，缺乏前瞻性，事实

上企业的长远规划通常是比较长期的计划，是对未来的展望，即我将来能成为什么。比如说,

企业需要裁员，我们能够用传统工作分享来确定企业现有多少工作岗位，需要裁多少肉位;

然后，面向企业的未来进行工作分析马上来企业可能会保留多少岗位，用来作为企业制定招

聘、绩效、培训、薪酬、晋升等人力资源政策的基础。

我们将面向未来进行工作分析的结果作为企业战略的一部分，企业的人力资源战略从而

与企业的进展战略有了高度一致，HR与CEO自然也能保持一致，不管如何，具备前瞻性

与灵活性将是未来对HR提出的较大挑战！[4]

要紧目的

一、组织规划

人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，因此务必要获得广泛的信息。

在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较全面的资料，根据这些资料能够作为利

润分配时的准绳。另外在组织不断进展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，同

时可让该职位上的员工或者其主管预先进行准备因应改变后的有关工作。

二、工作评价

工作评价依靠工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关

系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则

评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。

三、召募征选

说明专业知识技能的标准，与有关工作经验的要求，能够作为雇用该职位新进员工的

考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之

专业技能制作笔试、口试或者实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。

四、建立标准

工作分析可提供机构中所有工作之完整资料,对各项工作的描述都有清晰明确的全貌,

故可指出错误或者重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。因此工作分析可谓为

简化工作与改善程序之要紧根据。

五、员工任用

人力资源部门在选拔或者任用员工时，需藉工作分析之指导，才能熟悉那些职位需要

什么知识或者技术，与如何将适当的人才安排于适当的职位上。

六、职涯管理

在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到『工

作丰富化」：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列有关度较高的不一致工作，

以达到r工作多样化」：作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的员

工，再依组织之需求及员工个人能力与兴趣，提供训练进展之机会，并作为员工职业生涯规

划的重要参考资料。

七、训练

工作分析之说明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有

效的训练计划需要有关工作的全面资料，它可提供有关准备与训练计划所应安排的资料，诸

如训练课程之内容、所需训练之时间、训练人员之遴选等。

八、绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析能够决定

出绩效标准及来设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、员工个

人调薪标准结合。

九、其它

工作通过全面分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善

劳资关系，避免员工双方无因工作内容定义不清嘶而产生的埋怨及争议。此外，工作分析亦

有助于人力资源研究与管理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。

时机

企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理与必要呢？

通常来说，当企业出现下列情况时，就说明非常需要进行工作分析：

1、缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责与要求不清晰：

2、尽管有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容与

完成该工作所需具备的各项知识、技能与能力与实际情况不符，很难遵照它去执行；

3、经常出现推诿扯皮、职责不清或者次策困难的现象;

4、当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；

5、当需要对在职人员进行培训I时，发现很难确定涪•训的需求；

6、当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估：

7、当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；

8、新技术的出现，导致工作流程的变革与调整。

日常方法

工作分析方法包含功能职务分析、管理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键

事件记录法等。获取职务分析的信息手段可使用问卷调查、观察法、面谈法与员工记录法等。

1、问卷调查法

为了在短时间内收集到大量的数据，由工作分析小组设计出一套工作分析的问卷，把

要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到

工作分析的有关信息的方法。

2、观察法

观察法是工作分析小组到员工的工作现场，运用感受器官或者其他工具，观察员工的

工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或者图表形式记录下来，然

后进行分析与归纳总结。

3、面谈法

通过与员工与管理者的面谈以获得对工作有关信息的熟悉。通常，工作分析小组首先

与员工面谈，帮助员工描述他们履行的职责；然后，再与管理者接触，获得其他的信息以检

验从员工那里获得信息的准确性。

4、员工记录法

员工记录法是通过让员工以工作日记或者工作笔记的形式记录其口常工作活动获得信

息的方法。

顺序

工作分析的顺序，大致可分为2种。

<1）工作状况的调查

（2）结果的分析

（1）工作状况的调杳

为了要明白工作的状态，首先要着手进行调查。调查就是要将操作工的动作尽量按照

全面的项目区分。调杳一下什么样的动作它的发生比率是多少。调查的方法有多种多样，由

于与缝制部门有关的各个工序一个操作循环的时间比较短，因此比较适合选用抽样调查进行

调查。

在进行抽样调查的时候，通常用瞬间观测法观测。这种方法是在某一时刻对操作工在

做的工作内容进行观测记录，把这些记录累计后，根据这些数据调杳各个动作项目比率。

工作抽样结果的可信程度要根据抽样的次数来决定，抽样越多，信赖度就越高。但是

观测次数一多，相对而言就比较花时间与精力。我们能够根据不一致的精度需要，来决定观

测次数。

不•致目的时的观测次数

1）大致熟悉下工作实际情况100回

2）在存在问题的地方找出事实证据600回

3）根据观测结果发现问题2,000回

4）作为设定标准时间的资料4,000回

•浮余率的计算方法

浮余率表示不定期均作的发生比率，用百分比表小。

⑼计算方法有「内乘法」与「外乘法」2种。

为了以后设定标准时间或者计算生产最时简便，建议用外乘法比较好。下列的浮余都

是用外乘法计算得到的。

（2）结果的分析

调查后，我们要对结果进行分析。这里所说的分析是把各个项目的比率算出后，检查

一下哪个项目的比率较高，也能够在调查阶段把自认为较高的项目中的具体哪个作业全面的

做一下记录，以便事后进行改善。

还能够与通常工厂的平均值进行对比来发现问题的做法。

如何实施

工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准：

1、谁来做；2、做什么；3、什么时间做；4、什么地方做；5、怎么做；6、为什么做;

7、为谁做。

分析的结果或者直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程

序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资

源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬

体系。

一、工作分析可展开的前提条件

企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳固性：在组织结构基础匕工作流程及部

门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。有些企业在对人力资源系统进行变革时,

没有与其他组织系统联系起来,在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。

这样的结果对工作分析，与其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。因

此在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整与部门责任与部门职位的确定。

二、建立工作小组，并制定工作分析计划

假如企、业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组

顾问。工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视与支持才能顺利完成任务。

因此最好建立由最高领导牵头，各部门要紧领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操

作的工作小组。工作小组由人力资源部部分成员及各要紧部门人员构成。工作分析实施计划

的制定，应根据公司需要、任务量。

三、调查方法及工具

目前企业采纳最多的是：将问卷调查法与访谈法结合起来使用。这要紧是由于这两种

方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。调查问卷的选择与修改问卷调方法在西

方发达国家已进展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各类工作的各个要紧方

面。关于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，使用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途

径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务

的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意下列几个方面：1.明确本次工作分析

的要紧目标，对项目进行相应增补与删除。中国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次

进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标

有所选择，并对原问卷项弓进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目

的密切有关的项目。2.修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。

3.问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调杳结果的

质量。工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。访谈提纲的拟定访谈由于其能

够面对面与受访者交流，因此能够对特定内容进行更全面、深入的熟悉，并能够得到问卷调

查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访

谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲：基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接

主管、监督者等。1.本职位设置的目的是什么？2.按顺序列举说明本职位的工作责任及其

重要性。每日必做的与完成此任务花费时间的百分比。一定时期必做的工作与完成该任务的

时间百分比。偶尔要做的工作与完成该任务的时间百分比。3.关于本职的工作来说，什么

教育或者知识是务必的？4.本职位要求任职者具备什么经验？什么经验是务必的？如：需

要3—5年的有关工作期或者在职培训期等。5.任职者负担的管理职责有什么？每项工作