如何成为一名合格的中层管理人员

如何成为一名合格的中层管理人员

现代企业发展过程中，中层管理人员作为企业发展的中坚力气,

其作用及其重要性不容质疑。肯定意义上讲，中层管理人员的素养、

技能及其管理实力确定一个企业的最终竞争力。那么作为一个中层管

理人员，应从那些方面来提升自己，将自己打造成为一名合格的中层

管理人员；同时应从哪些方面来鉴别自己是否合格呢？

中层管理者的定义

中层管理者是指负责制定详细的安排及有关细微环节和程序，以

贯彻执行高层管理者作出的决策和安排的人员。公司的部分经理、分

部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。

中层管理人员不干脆指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将

高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的看法和要

求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者及基层管理者的桥梁

和纽带。

中层管理者在企业中扮演的角色：

1、信息沟通的角色

中层管理人员是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面,

要把上层的批示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信

息、状况汇报上去。但是，中层管理人员不是简洁的传话筒，对于上

级的批示首先要依据部门的详细状况分析、权衡，把它变成部门的工

作内容传达下去；对于下属反馈的信息、，比如市场信息、，中层管理人

员要做相应的汇总，再呈报给上级。此外，中层管理者还要加强横向

沟通，也就是部门之间的沟通。削减部门之间由于相关信息不一样而

产生的不必要的磨擦。

2、人际关系的角色

精彩的中层管理人员不仅要在公司内部有良好的人际关系，

而且在公司外部，尤其是及客户以及其他利益相关部门也要保持良好

的关系。中层管理者应当意识到，自己是公司形象的代表，在及客户

或其他部门交往的时候，代表的也是公司的形象。

3、决策者的角色

作为管理者，会不断遇到各种问题，须要解决各种问题，所

以常常扮演决策者的角色。但是做决策是一件特别慎重的事情，绝不

是拍脑袋那么简洁。

合格的中层管理人员应当具备的实力

1、承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的实力

这个实力是作为一名中层管理人员的基本技能。能否很好的解读

公司的目标、战略，并将其有效分解为本部门的目标，制定本部门的

策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段实行有效的沟通方式

来监控每项工作的完成是是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包

括及上级、下级及横向部门的沟通。

1）及上级的沟通

作为中层管理者，及上级沟通的时候，主要是主动地单项沟

通，向上级汇报上级最关切的工作，让上级了解你在不断探寻更好地

开展工作的可能性，或是汇报可能引起争辩的事情，并且加以证明，

做到防患于未然。

2）及下属的沟通

召开非正式的集体会议是了解下属、及下属建立顺畅沟通渠道的

有效方法，要完成一个吩咐再发布另一个吩咐，假如一下发布好几个

吩咐，会让下属有无所适从的感觉，让下属意识不到事情的轻重缓急;

尽量削减指责，多些赞许；允许员工申诉反对看法

方法：

a、干脆下属多听少讲

b、间接下属，只听不讲

c、多给思路少给方法

三种领导的解决问题的方法：三流领导，赐予方法；二流领导，

赐予思路；一流领导，赐予信念

管理层最大的误区就是解决基层的问题，剥夺了中层的责任心和

主动性

在及下属沟通时要留意：须要下属做事情时避开运用吩咐的口

吻。有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，

结果往往适得其反（简洁造成下属的反感）。

3）及横向部门的沟通

需将自己放在服务支持的角色，及相关部门建立互动沟通，做到

信息畅通，刚好解决问题，防患于未然。（目前祥明公司普遍存在部

门间缺少沟通，各部门只顾做好自己部门的事情，出现问题老是相互

推责任，踢皮球。不去深挖自己部门的问题，造成公司管理混乱，这

是一种很不好的风气。）作为管理者，应当敢于面对自己的问题，勇

于担当自己的责任。

2、执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作实力。

它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的

关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，

一个完整的肌体，企业的执行力也应当是一个系统、组织和团队的执

行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管

理制度，好的带头人，充分调动全体员工的主动性，管理执行力就肯

定会得到最大的发挥，企业就肯定能创建百年企业的目标。企业要实

现“办一流企.业、H一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理

中存在的问题，就必需在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力

强的企业，必定有一支高素养的员工队伍，而具有高素养员工队伍的

企业，必定是充溢希望的企业。

3、影响力

假如说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更

多是靠其内在的影响力。一个胜利的领导者不是指身居何等高位，而

是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的四周，取

得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群

体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量胜利领导的重要标

识；一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥

自如、得心应手，带领队伍取得良好的成果；相反，一个影响力很弱

的领导者，过多地依靠吩咐和权力的领导者，是不行能在分队中树

立真正的威信和取得满足的领导效能的。

4、过硬的专业技能及管理技能

一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本事域

的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决

问题；当然作为一个管理人员，不仅仅须要这些，同时还必需具备管

理实力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目

标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要

使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。

管理实力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到

的目标的一种实力。例如作为一个财务主管，应当懂得如何管理钱财,

让每一分钱都发挥最大的作用；假如作为一个技术经理或是生产车间

的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的

产量、最好的质量。可见针对不同部门的管理人员，对于管理实力的

要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明中层管理者的

管理实力：

1）管理手段

管理手段即如何去组合并运用现有的资源，并有效地利用资

源的技巧。中层管理者是一个双重的角色一一管理者和被管理者的角

色。所以在管理手段上的要求及企业中的其他人员是不同的。

2）相互协作

不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门及其

他部门是如何协作和合作的。这体现出一个管埋者的全局观念。

3）人力资源

人是最难管理的，（90后的年轻的就业观）而在我们的日常工

作中，几乎全部的管理工作都是及人打交道的。管理人力资源是整个

管理实力的一个重要部分。

5、会识人、用人、培育人（用养并重）

在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人

的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个

项目胜利的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优

缺点和学问技能，才能在工作中使他们扬长避短，刚好赐予他们以帮

助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人

目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业须要的人才,

最终达到留住人才、发展人才的目的。

中层管理人员在有效识人、用人的基酬上还要培育接班人，做到

“有容乃大”。不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和

素养。

6、带领团队的实力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出

团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们

是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们擅长营造一种团

队协作、同等沟通的文化氛围；他们坚信1+1>2,擅长运用头脑风暴

放大集体的才智；他们以开放的心态欢迎指责、面对冲突，从来不放

弃找寻最好的问题解决方法；他们彼此观赏，鼓舞士气，关注团队成

员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终胜利起着举足轻重的作用。据统

计，管理失败最主要的缘由是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对管理者而言，真正意义上的胜利必定是团队的胜利。脱离团

队，去追求个人的胜利，这样的胜利即使得到了，往往也是变味的和

苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是

个人的威猛直前、孤军深化，而是带领下属共同前进。

7.以身作则

某种意义上讲，中层管理人员就是企、业制度、文化的代表和体现,

员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必需以身作则。一个中层管理

人员做到100%,下属员工有可能做到80%就己算不错了，有可能更低,

假如作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折

扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了

不能主动主动地前进，不敢为人先，集体的成果就会受到限制。

假如中层管理者不能对企业的总体绩效产生主动的推动作用，就是在

为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要

看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者及冲浪运动

员颇为相像。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边，而

假如每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。

走在时代前列须要真正的努力及主动性。

8、信任下属

信任下属不能流于口头形式，真正的信任是指敢于放权，让下属

学习独立担当。信任他们肯定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌

到的地方站起来，激励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起

互信任赖的工作关系，勇于深刻自责，自我指责，这样才能使下属敢

于直言，遇到问题才能刚好毫无保留的沟通。

留意授权的三大误区：

a、责任独担（不授权）一一运用是最大的培育

b、责任上移（反授权）一一遇到这种状况的处理方法：我没有答

案，答案在你心里，解决不了就找我，你就失去存在的价值，要的是

成品意识，而非半成品

c、责任混乱（插手已授权）——这样做得到的结果：下属要么

推卸责任，要么等你失败

松下公司的领导者认为，假如指示太过详尽，就可能使部属养成

不动脑筋的依靠心理。一个吩咐一个动作地机械工作，不但谈不上提

升效率，更谈不上培育人才。

9、公允公正

对于企业团队任何成员、任何事情，须要做到公允、公正。

不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公允公正的

形象，这样才能使自身建立起凝合力和影响力。在公司只能一视同仁,

处理事情不要参合任何感情因素，来、去、升、降要一视同仁（严是

爱，松是害）。

10、良好的服务意识

任何企业的最终目的都是通过供应某种服务而达到盈利的目

的，中层管理人员肩负着上传下达的使命。这种使命感最终也会通过

服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。不论我们是做什么工

作的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也

是一名中层管理人员乃至任何员工的重要素养。

11、倾听的实力

英国首相丘吉尔曾说过：志气就是要能站起来大声地讲出自

己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。人最大的缺点是精于看

别人的缺点，并没有专心埋解别人所讲的。特殊是当管埋者在享受权

力果实时，若不懂得自省、倾听异见，权力的腐败就油然而生。而在

当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地驾驭信息;

若听不见员工及客户的声音，便无法在之后对市场反应做出刚好的推

断。

12、将团队打造成“学习型组织”

为什么要学习？

a为自我的增值而学（共识第一，实力其次）

b为团队的成长而学（团队停止成长，企业就停止成长）

c为企业的明天而学（对过去知足是自信，对将来知足是自卑，没

有明天，今日的人立即就失去干劲。）

事实上，管理者必需让员工明白：学习就是要创新，就是要

帮助我们（个人及公司）能在最短的时间内创建最高的利益，以

增加我们的附加值。如何有效的建立起“学习型组织”可以从四

个方面来做：

1）从管理者做起，形成风气；

2）建立及员工对话、共享的空间（阅读只是学习的一个小部

分，通过对话及共享更能有效的学习。所以要塑造一个可借全

部员工真诚沟通的空间）。

3）嘉奖创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重

要的应在于学习之后产生新的阅历、变更我们自己能够以不同

的角度来看待事物，并且借由多种角度的视察想出各种不同的

解决方法。因此嘉奖创新特别重要，激励大家学习、创新、应

用于实际工作。

4）善用网络做好学问管理。让每个人都可以将好的学问、阅历、

方法传播出去，做到共享。

充分相识了中层管理者担当的角色，