《营销理论与实务》-第二章

第一节市场营销战略概述在战略方向没有确定之前，任何战术都无所谓好坏，正如一句英国谚语所说:对于一艘盲目航行的船来说，任何方向的风都是逆风。市场营销战略是企业长远发展的总体构想，它指明了企业任务、发展方向、预期目标和实现目标的主要措施，是制定市场营销策略的指导和依据。下一页返回第一节市场营销战略概述一、市场营销战略的概念1.战略与市场营销战略战略(strategy)一同源于希腊语，意为“将军的艺术”，原指军事方面事关全局的重大部署或对战争全局的谋划和指导。战争讲究方略，战争方略简称“战略”，战略在《辞海》中的定义是:泛指重大的、带有全局性的和决定性的计谋。从管理学角度讲，战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。市场营销战略是指企业在复杂的市场环境中，为了实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销全局的奋斗目标和经营方针。西方很多企业家认为，一个没有战略的企业，犹如一只没有舵的船，只能在水里兜圈子，永远不可能前进。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述市场营销战略，是市场营销战略思想、战略目标和战略计划的集合。战略思想即战略指导思想，它表现为战略观念，体现战略方针，统帅战略总体，是战略的灵魂。战略目标是在战略思想指导下，企业市场营销活动在一定时期内要达到的总体水平。企业的市场战略目标一般由多个目标构成，但往往需要确定主要目标，即战略重点，然后以此为核心，制订实施计划。战略目标有定性目标与定量目标之分，企业应力争使战略目标定量化战略计划是贯彻战略思想，实施战略目标的具体安排。一般对市场营销战略目标的实施，要划分不同的阶段，然后根据阶段目标实施情况及企业内外环境、条件的变化作相应的调整。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述2.企业经营战略与市场营销战略把战略引入企业经营之中，称之为企业经营战略，是指为了实现企业长期的、全局性的经营目标，有效地利用企业内部资源，使之适应外部条件，指导整个企业的总筹划及总方针。简言之，它是对企业全局的谋划。企业经营战略作为指导企业各项生产经营活动的综合性战略，是由多种单项战略构成的，如企业发展战略、技术进步战略、劳动人事战略、市场营销战略等。其中最重要或影响面最大的战略就是市场营销战略。在市场竞争日趋激烈的情况下，市场营销战略关系到企业的全局，是企业经营战略的集中表现。如果一个企业的市场营销战略决策失误，必然导致这个企业一蹶不振，这好比飞机的发动机一旦出现故障而无法排除时，不论其操作系统和机体如何完美，也难以逃脱机毁人亡的厄运。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述企业经营战略和市场营销战略两者相互渗透、相互交叉，在一定情况下二者还可以相互转化。这种相互关系可以用“战略营销”和“营销战略”来表示“战略营销”是指在企业经营战略的形成过程中，营销起着企业或机构的任何其他工作所不能替代的作用;“营销战略”是指为了实现企业经营战略而进行的营销系统设计。很明显，两者不是等同关系，无法相互取代;但两者你中有我，我中有你。“战略的营销”制约着“营销的战略”，是“营销战略”的灵魂和使命;“营销战略”是实现“战略营销”的根本内容和步骤。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述3.市场营销战略与市场营销策略策略，即方略、战术。市场营销策略，是企业为实现市场营销战略，依据企业外部环境因素和企业内部条件，所做出的具体谋划和对策。它是指导企业日常营销活动的方针、原则，具有很强的现实性、灵活性及适应性。战略制约着策略，策略服务于战略。正确的策略不仅是实现战略的保证，而且可以对战略进行一定程度的调整和补充。市场营销战略作为企业较长时期内市场营销活动的总体谋划，一般不可随便变更和调整。而市场营销策略作为指导企业营销活动的方针、原则和实现战略目标的对策，它具有针对性、应变性和局部性的特点。这正是战略与策略的不同之处。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述二、市场营销战略的特征1.全局性战略以企业大局为对象，根据发展的需要制定，它规定的是企业整体行动，追求的是企业整体效果。制定企业营销战略事关企业全局，必须从整体出发，全面统筹安排，不能顾此失彼。因为营销活动关联着企业方方面面，制定营销战略必须考虑企业的各种资源和条件。全局性要求市场营销战略要高瞻远瞩，在符合国家、社会整体长远利益的前提下，综合考察以企业为中心的全局，充分考虑各种环境因素的影响，最有效地利用企业的内外资源，使战略目标协调于环境，使企业市场战略达到动态最优化。同时全局性还反映了企业各个局部、各个环节的有机组合，要求正确处理各个局部发展之间的相互关系，这也是市场营销战略的一项重要任务。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述2.长远性战略既是一家企业谋求长远发展的反映，也是对未来较长时期内怎样生存和发展的全盘考虑。制定战略要以外部环境和内部条件的当前状况为出发点，并对企业更长远的发展起指导作用。用联系的观点从时间角度认识到，市场营销战略是对企业未来营销活动做出的长远规划，在企业营销的全过程中都将产生重大影响，并决定着企业营销活动的成败。它立足于现实，立足于眼前，但是不局限于眼前，要考虑到今后较长时期的内部和外部条件变化及应对之策。一个战略目标的实现，绝非短时间内可以做到。如名牌战略，就是企业的长远目标和战略计划，要经过长期不懈的努力，才能实现预期目标。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述【营销小故事】推销“防毒面具”有个推销员，能够推销掉任何到他手上的东西。他向牙医推销过牙刷，向和尚推销过梳子，每次他都成功了。但是还是有人不承认他是最伟大的推销员，除非他能够把防毒面具推销给驼鹿。于是，这个推销员来到了驼鹿生活的森林。他碰到了一只驼鹿，就对它说:“我要把防毒面具推销给你。”驼鹿回答说:“我不需要这个，我们在这里生活根本就不需要防毒面具”推销员微笑着说:“你会需要的。”上一页下一页返回第一节市场营销战略概述接下来推销员找人投资，花费了巨大的人力、物力、财力在森林里建造了一座工厂。大家都觉得他的代价太昂贵了，包括那个不承认他是世界上最伟大的推销员的人，然而推销员只是笑笑，并没有说什么。工厂终于建起来了，一个巨大的烟筒矗立在森林里，冒出滚滚的浓烟。整个森林的空气变得十分污浊，受到了严重的污染。这个时候那只驼鹿来找推销员说:“我需要你的防毒面具。你有吗?”推销员笑着说:“有，我卖给你”驼鹿说:“我们还有很多同伴需要防毒面具，你还有吗?我们需要很多。”推销员笑着说:“有，我有成千上万的防毒面具”驼鹿接着问道:“你的工厂是生产什么的?”推销员笑着说:“防毒面具!”上一页下一页返回第一节市场营销战略概述3.竞争性战略是在激烈竞争中如何与对手抗衡的行动纲领，也是针对各方冲击、压力、威胁和困难的基本安排。在商品经济条件下，竞争是永恒的主题。没有竞争就没有战略，赢得竞争是战略的本质特征。市场营销战略是针对国内外市场竞争状况，分析竞争者的优势和劣势、竞争者的战略和目标、竞争者的反应模式等，就如何抗衡对手、使企业立于不败之地所进行的筹划，以便有的放矢地制定竞争战略。如“人无我有，人有我新，人新我优”的营销产品战略，充分体现经营者的竞争观念和竞争对策。从这种意义上说，市场营销战略就是市场竞争战略。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述4.纲领性战略规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点以及应采取的基本方针、重大措施和基本步骤。市场营销战略规定了企业一定时期内市场营销活动的“大政方针”，为企业各个方面的工作制定了可供遵循的基本原则。另外，由于战略本身是面对未来较长时期的营销规划，不可能、也没必要进行细致具体营销事项的策划，而只能进行“粗线条”的决策、筹划。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述三、影响市场营销战略的因素市场营销战略是在适应环境变化、力图使企业内部因素与外部环境协调起来的过程中产生的。因此，制定正确的企业市场营销战略，需要认真分析影响市场营销活动的因素。影响企业营销战略的客观因素有三个:宏观因素、中观因素和微观因素。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述1.宏观因素宏观因素是指一些大范围的社会约束力量，主要包括人口因素、经济因素、自然因素、技术因素、政治法律因素和社会文化因素等六大部分，是企业不能控制的外在因素。企业所处的中观和微观因素，都要受到宏观因素的控制。宏观因素及其发展趋势给企业提供机会，同时也造成威胁，影响着企业的生死存亡、发展壮大。2.中观因素中观因素是指行业环境，它由企业所处周边的活动者组成，直接影响着企业为顾客服务的能力和结果，主要包括供应者、营销中介、顾客、竞争者和相关公众(如政府机构、融资机构、媒介机构、群众团体、地方居民、公众等)。上一页下一页返回第一节市场营销战略概述3.微观因素微观因素是指企业本身的内部因素，它包括企业发展史、经营理念、组织系统与体制以及企业的成长目标、资金、财务、生产、经营销售能力、人员构成与素质、业绩和企业的形象等。总之，企业的市场营销战略关系到企业的兴衰成败，如果战略目标合理，战略方案正确，即使有时执行得不好，效率不高，尚有盈利和成功的可能;反之，如果战略目标失误，战略方案不符合实际，执行得越好，效率越高，损失就越大。企业在动态多变的环境中，必须善于发现问题和机会，趋利避害，抓住机会，求得企业的不断发展。战略的制定和调整，不是发生在环境变化之后，而应是一个经常的活动，对不利因素的出现有一定的预防、指导作用。上一页返回第二节市场营销战略规划过程市场营销战略规划是企业以市场需求为导向，在激烈的市场竞争中，为了充分利用市场机会，避免环境威胁，求得企业持续、稳定、健康、高效地发展，在对企业内外营销环境分析的基础上，对企业的营销任务、目标以及实现目标的方案、重点和措施做出总体的和长远的谋划，并实施和控制的过程。它是指导企业营销活动和合理分配企业资源的纲领。下一页返回第二节市场营销战略规划过程一、规定企业任务一个企业刚刚成立、规模较小时，任务往往比较明确。随着环境变化、业务发展，任务就会慢慢变得模糊起来。因此，企业在业务发展的过程中，必须不断地调整和明确自己的任务或目的，才不致迷失方向。而且，企业的任务是一只“无形的手”，指引全体工作人员都朝着一个方向前进，提高上气，调动全体工作人员的积极性，使全体工作人员同心协力地工作。1.规定企业任务需考虑的因素企业在规定或调整其任务时，可向股东、顾客、经销商、企业员工等有关利益方广泛征求意见，并且需考虑以下五个关键性的因素。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(1)企业的历史每个企业的目标、政策、成就都是有一定的历史原因和历史特征的，在规定或调整其任务时，必须尊重其过去的历史。(2)企业高层的意图如果企业的高层管理者要求企业主营哪些业务，企业的决策者就必须予以考虑。企业高层都有自己的认识，这种认识必然影响企业任务的决定(3)企业周围环境的发展变化企业周围环境的发展变化，既有可能给企业带来巨大的发展机会，也有可能带来极大的环境威胁。企业在确定自身任务时，要重视分析环境，适应环境。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(4)企业资源企业的资源条件决定着企业业务的范围和规模。比如，服装公司去生产经营电视机显然是不合适的，因为它不具备生产经营电视机所需的资源，如生产技术、厂房、设备、销售渠道、促销能力和市场信誉等(5)企业的核心竞争力核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”或“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。远大总裁张剑说:“核心竞争力通俗地讲就是一种独特的，别人难以靠简单模仿获得的能力。企业在规定其任务时，要善于利用自己的核心竞争力，扬长避短、发挥特长，才能取得良好的竞争优势。”上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程2.任务报告书应具备的条件为了指引全体工作人员都朝着既定的方向前进，企业要写出一个正式的任务报告书。一份行之有效、有着较强导向作用的任务报告书应满足如下条件:(1)市场导向企业的任务或目的是回答本企业的业务是了什么，那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢?过去，表述企业任务的传统方式是以所生产的产品来表述。如“本企业生产化妆品”。现在，企业在现代营销观念指导下，要通过千方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，获得利润，实现企业的目标，因此，企业在任务报告书中要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务。如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(2)切实可行任务报告书要根据企业的人才、技术和市场等特点来决定其业务范围，既不要把其业务范围规定的太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样既不符合实际，又缺乏可操作性。比如，一家铅笔生产企业将其业务规定为“满足顾客沟通需要”，就会衍生出许多铅笔生产企业力所不能及的产品，显然其任务定得太宽了。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(3)富有鼓动性任务报告书要富有鼓动性，即要通过任务的制定和实施，使员工感到自己的工作是有价值的、重要的、对人类生活有益的，从而鼓舞上气，充分调动其工作积极性，为实现企业的任务而努力。美国通用前总裁韦尔奇曾说:“为企业发展确立一个大家认同的远景，让企业的远景规划与个人的愿望有机协调，产生合力。”如创维规定其任务为“以产业报国为己任”。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(4)具体明确企业在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小每个工作人员的自由处理权限和范围。比如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员应该如何对待供应商、顾客、经销商和竞争者等，使全体工作人员在处理一些重大问题上可以遵循一个统一的准则。企业的任务报告书一般应提出企业未来一二十年的远景规划和发展方向，但如果原定任务与目前形势不再适应，或者不能再为企业确定最佳的发展道路时，企业就应重新修改或调整其任务了。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程二、确定企业市场营销战略目标1.市场营销战略目标的类型规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。企业的常用目标有:①社会贡献目标。如纳税额、解决社会就业、节约资源情况、保护环境目标、促进公益事业等。②市场目标。如市场占有率、销售增长率、原有市场的渗透、新市场的开发、客户忠诚度的提高等。③企业发展目标。如企业资源的扩充、科研资金比率、新产品的开发率、生产能力的扩大、经营方向和形式的发展等。④经济效益目标。如企业的销售额、利润额及利润率、投资收益率等。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程2.确定企业市场营销战略目标的基本要求(1)层次化一个企业(特别是大型企业)通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。市场营销战略目标规划的程序是将总目标分解为若干分目标，再将分目标进一步分解为次级目标，直到分目标具体直观为止。(2)数量化市场营销战略目标应清晰、明了，容易量化和评估，切忌将战略目标规划成笼统、空洞的口号。因为，只有可以量化和评估的目标，才能确认其成功率。如“增加利润”的目标，就不如“将投资收益率提高5%,利润增加1000万元”的目标易于把握和核查。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(3)现实性市场营销战略目标不能是主观的臆想和希望，而应是切实可行便于实施的，一方面应具有充分的客观依据，另一方面是经过努力可以实现的。如果目标定得高不可攀，就会挫伤员工的积极性，起不到鼓舞和激励上气的作用。同时，目标也不能没有挑战性与激励性。否则，一方面无法激起营销人员的积极性，另一方面还会使企业丧失客户和市场。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(4)一致性各项市场营销战略目标之间只有相互协调、平衡衔接，才能保证获得良好的整体效果。同一层次目标之间或者主从目标之间必须相互协调、相互促进，不能互相抵触、互相冲突。处理方法一般是:首先，确定战略重点及其重点目标，并根据重点目标，确定相关目标;其次，尽可能减少战略目标的数目，删除那些有可能造成互相矛盾的次要目标;另外，借助有关计算模型和手段，将拟定的目标综合平衡，对必须保留而又与主要目标有矛盾者，进行适当调整。有些企业提出的各种目标往往是互相矛盾的，比如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最大限度地增加销售额又最大限度地增加利润。因为企业可能通过降低价格、提高产品质量、加强广告促销等途径来增加销售额，但是当这些营销措施超过了一定限度，利润就可能降低，因此，各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程三、安排企业的业务经营组合规定了企业的任务和目标之后，就需要安排业务组合。大型企业一般都有许多业务部门，各种产品大类、产品、品牌等。任何企业的资源都是有限的，各个业务单位的增长机会、经济效益也不相同。因此，必须对现有的企业业务经营结构进行分析、评价，然后发展出相关的战略和策略，确定应该发展哪些业务，维持哪些业务，收缩哪些业务，淘汰哪些业务。即安排业务经营组合，把企业有限的资金用于经营效益最高的业务。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程1.划分战略业务单位企业在安排业务经营组合时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”(StrategicBusinessUnits，简称SBU)‑所谓战略业务单位是一些相关的产品或同时能满足同一类需求的业务形成的产品群或业务群。一个战略业务单位具有以下特征:(1)是单独的业务或是一组相关的业务，但是与企业其他业务有不同的任务或使命战略业务单位必须有自己的业务，这种业务可以是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作中能与企业的其他业务分开，以保证企业的各个战略业务单位不会以相同的产品来竞争相同的顾客。同时，企业内的各个战略业务单位应该尽量避免重复，其差异一般越大越好，这样才能避免资源的重复投入。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(2)有不同的任务一个战略业务单位必须有自己的任务，这个任务或许是吸引顾客、提高企业市场占有率，或许是增加企业利润，或许是提升企业的品牌形象等。企业的战略业务单位之间各自所承担的任务不同，但一个业务单位，不论是一项业务还是一组业务，受其战略发展的需要，必须有共同的性质、明确的任务和特定的目标市场(3)有其竞争者不论是基于产品划分还是坚持以顾客为导向的战略业务单位，都有自己的生存与发展空间，所以也就必然有自己的竞争对手，也只有如此，该战略业务单位才有其存在的意义。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(4)有认真负责的经理一个战略业务单位应该有相应的管理团队负责其经营战略的管理工作。这个管理团队中必须有一位专职经理，负责其战略计划和利润业绩，并且还要有能力控制影响利润的大多数因素。否则这个战略业务单位就会因缺乏计划能力和执行力而形同虚设(5)掌握一定的资源一个战略业务单位必须事权集中，对达成目标所需要的各项资源与能力应该加以完全掌握，这样才能保证业务单位实现良好的绩效。当然，这并不排斥该战略业务单位与其他业务单位共享资源来达成目标，这种资源的共享与否一般由业务单位的管理者自行决定。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(6)可以独立计划其业务一个战略业务单位能够依靠自己所掌握的资源，有效地制定自身的发展规划，相对独立或有区别地开展其业务活动。一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程2.评价战略业务单位企业划分战略业务单位的目的是为了便于决策部门对不同战略业务单位的经济效益进行分析和评价，以决定战略业务单位的方向是发展、保持、收缩还是放弃战略业务单位的评价方法主要有波上顿咨询集团法和美国通用电气公司法1)波上顿咨询集团法(BQGApproach)(1)四类战略业务单位的划分波上顿咨询集团法又叫四象限法(如图2-1所示)，产生于20世纪70年代，是由美国波上顿咨询集团首先创立。它是从产品的市场增长率和企业的相对市场占有率两个方面，对企业经营的所有战略业务单位逐一进行分析，并把其划分为四个不同战略业务类型，从而为企业的经营决策提供依据。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程矩阵中的纵坐标代表市场增长率，表示企业的各战略业务单位的年市场增长率。用百分比表示，假设以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。矩阵中的横坐标代表相对市场占有率，表示各战略业务单位的市场占有率与同行业最大的竞争对手的市场占有率之比。即相对市场占有率=某业务的销售额/最大竞争对手的销售额上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程如果某战略业务单位的相对市场占有率为0.5，表示该战略业务单位的市场占有率为同行业最大竞争者市场占有率的50%，意味着公司该项业务的竞争能力较弱。如果某战略业务单位的相对市场占有率为2，表示其市场占有率是同行业第二大竞争者市场占有率的2倍，说明公司该项业务的竞争能力很强。相对市场占有率以1为分界线，大于1为高，小于1为低。图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低;各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程矩阵图把企业所有的战略业务单位分为四种不同类型:①问号类，即高市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位，大多数战略业务单位在刚刚进入市场时都属于前途未卜的问号类。这类业务需要大量现金，因为企业需要提高其相对市场占有率。所以问号类业务有两种可能的前景:一是企业投入大量现金，使其相对市场占有率提高，成为明星类;二是缺乏大量现金投入，其市场占有率下降，成为瘦狗类。因此，一个企业对问号类业务必须慎之又慎，要认真考虑是对其进行大量投资还是及时摆脱出来。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程②明星类，即高市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位，此类业务像冉冉升起的璀璨耀眼的明星。但明星类不一定能给企业带来大量利润，因为增长迅速，而且要击退竞争对手的进攻，所以企业需要投入大量的现金，因此明星类往往是企业现金的消耗者而非生产者。任何产品都有其生命周期，在其市场地位巩固以后，有望成为公司未来的主要利润来源，即转入金牛类。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程③金牛类，即低市场增长率和高相对市场占有率的战略业务单位。因为其相对市场占有率高，需要投入的现金少，同时取得的现金收入反而多，就像成熟的奶牛，吃的是草，挤出的是鲜奶，所以能够源源不断地给企业带来生存发展所必需的现金。这类业务越多，则企业的实力越强，它能为企业提供丰厚的高额利润，可用来支持其他业务的生存与发展。④瘦狗类，即低市场增长率和低相对市场占有率的战略业务单位。此类业务盈利少或有亏损，如同处于饥饿或病痛中的瘦狗一样，奄奄一息。如果不可能发展成为明星类或金牛类，就要考虑淘汰。任何企业都应尽可能地减少这类业务，否则企业将背上沉重的包袱，甚至被其拖垮，更谈不上战略发展了。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程【小链接】波士顿咨询集团法的应用法则按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大;销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不止一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问号产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程第二法则:黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其他事业渗透，开发新的事业第三法则:西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力;相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量越大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高;而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入金牛产品阶段，标志着该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域停留时间很短，因此为企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大;相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过对四象限的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不应在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(2)企业对不同战略业务单位的战略对策企业在对其所有的战略业务单位进行分类和评价之后，应该采取适当的战略。企业可选择的战略有四种:①发展，即提高战略业务单位的相对市场占有率为了达到此目标，有时甚至不惜放弃短期收入。这一战略特别适用于有可能转化为明星类的问题类单位，对这类单位必须注入大量的资金促使其相对市场占有率增长。②维持，即保持战略业务单位的相对市场占有率。这一战略特别适用于具有良好发展势头的金牛类尤其是大金牛类单位，因为它们能提供大量现金。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程③收割，即增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。比如，提高价格和减少促销能够增加目前利润，但是有可能造成产品市场份额的减少和加速衰退。这种战略特别适用于弱小的金牛类，因为这类业务单位很快要从成熟期进入衰退期，前景黯淡，企业需要从这类单位榨取更多的现金。此战略也适用于问号类和瘦狗类业务单位④放弃，即清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较好的业务单位，增加其盈利。这种战略适用于前景不佳的问号类和瘦狗类业务单位。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程2)通用电气公司法(GEApproach)通用电气公司(GeneralElectric)法又叫九象限法、多因素投资组合矩阵法(如图2-2所示)，是由美国通用电气公司创设的。它是通过对影响行业吸引力和企业业务能力的众多因素的量化分析，得到市场吸引力和企业竞争能力(业务能力)两个综合性指标，从而对企业的战略业务单位进行分类评估，以做出经营决策的方法。波上顿咨询集团法的优点是简单明确，缺点是考虑的因素只有两个，对许多影响战略业务单位发展状况的因素没有考虑。而通用电气公司法考虑了更多的因素，弥补了波上顿咨询集团法的不足，可以说，它是对波上顿咨询集团法的修正和完善。矩阵图中，圆圈大小表示各个战略业务单位市场规模的大小，圆圈内的阴影部分表示各个战略业务单位的市场占有率。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程矩阵图中的纵坐标代表市场吸引力，以大、中、小表示。市场吸引力主要包括市场大小、市场年增长率、历史的利润率、技术要求、能源要求、环境影响以及社会、政治、法律的因素等。矩阵图中横坐标代表各战略业务单位的竞争能力，以强、中、弱表示。竞争力量主要包括市场占有率、市场占有率增长、产品质量、品牌信誉、商业网络、促销能力、生产能力与效率、单位成本、研究与开发能力以及管理人员等企业对上述两个综合变量中的各个因素都要进行等级评分(最高分数为5分，最低为1分)，并依据其权数计算加权值，加权累计得出该战略业务单位的市场吸引力及竞争能力的总分。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程多因素投资组合矩阵图分为三个地带:①“绿色地带”，由左上角“大强”“大中”“中强”三个区域组成。处于这个地带的战略业务单位的市场吸引力和竞争能力是最有利的，企业一般对其“开绿灯”，采取增加资金投入和发展、扩大的战略②“黄色地带”，由左下角到右上角三个区域，即“小强”“中中”“大弱”组成。处于这个地带的战略业务单位的市场吸引力和竞争能力总的来说处于中等。企业一般对其“开黄灯”，采取维持原来的投资水平和市场占有率③“红色地带”，由右下角“小弱”“小中”“中弱”三个区域组成。处于这个地带的战略业务单位的市场吸引力偏小，竞争能力偏弱。因此，企业一般对其“开红灯”，采取收割或放弃战略上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程根据上述的分类、评价和战略，企业要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并根据其决定各战略业务单位的目标和资金分配预算。企业还要对各战略业务单位今后的趋势进行预测。只有进入既有吸引力、又有相对优势的市场，业务才能成功。掌握这些情况，可为企业现在和未来各不相同的战略业务单位最后决定投资政策。四、制定新业务发展规划企业安排业务经营组合决定哪些战略业务单位应该发展、扩大，哪些应该收割、放弃。与此同时，企业还要考虑如何发展新业务，以替代萎缩或淘汰的现有业务。因此，企业要制定新业务规划或发展战略上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程1.密集式发展战略密集式发展战略是指企业在现有业务领域中寻找未来发展机会。包括市场渗透、市场开发和产品开发三种战略(1)市场渗透市场渗透指企业采取种种措施，在现有市场上扩大现有产品的销售，增加市场份额，主要有三个途径:一是企业千方百计使现有顾客多购买现有产品，如加快产品使用及废弃速度，增加新用途等。这种方法在餐饮业、原材料消耗品等行业有很好的使用效果;二是吸引竞争对手的顾客，使其购买本企业的现有产品，如降价、开发产品新功能等;三是想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客，即变潜在顾客为现实顾客。通过详细的市场细分，将没有购买本公司产品的顾客进行细分，把重点放在目标市场上的潜在顾客身上。上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(2)市场开发市场开发指在产品不变的条件下开发新的细分市场。这种战略的主要途径也有三个:一是在现有销售区域中开拓新的销售渠道;二是在现有销售区域中寻求新的潜在顾客;三是开发新的地理市场(3)产品开发产品开发指企业通过增加花色、品种、规格、型号等向现有市场提供一些新产品或服务。如大屏幕彩色电视机、全自动滚筒洗衣机等上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程2.一体化发展战略一体化发展战略是指一个企业把自己的经营活动扩展到供、产、销等不同环节而使自身得到发展的战略。如果企业所在的行业仍有前途，重新整合供应链可以提高效率和效益，企业也可分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性，考虑通过一体化发展增加新业务，其具体形式有三种:(1)后向一体化后向一体化是指企业在现有业务基础上，通过收买、联合、兼并等形式，拥有或控制企业的原材料及其他供应系统，实行供产一体化经营。如果供应商盈利太高或机会更好，一体化可以为企业争取更多收益，同时还可以避免原材料短缺、成本受制于供应商的风险，甚至通过掌握原材料供应控制竞争者。例如，化工厂与化工原料厂合并为一体，电视机生产企业可以将显像管生产厂家兼并为一体上一页下一页返回第二节市场营销战略规划过程(2)