招聘系统构建与管理策略

招聘系统建立与

姓名:

目录

第一章、企业的用人观

第二章'怎样确定选拔原则

第三章、高效的面试

第四章、新员工的辅导

第一章

企业的用人观

＞工作中所体现出来的特性

＞合适的求才渠道

＞怎样吸引人才，留住人才，善用人才。

不一样类型人才的招揽渠道

■良师i争友型一内部晋升、同行推荐、猎头

■怀才不遇一同行推荐、内部选拔、网站、人才会、猎头

■争名逐利一猎头、网站、人才会、内部晋升

■随遇而安一校园招聘、网站、人才会

渠道特性分析

渠道覆盖率命中率速度成本

公众报刊广告宽低中高

专业类报刊广告窄高中中

招聘类报刊广告中中中中

招聘会窄低中低

网站宽(§)快低

校园招聘中中慢中

内部推荐窄曷快低

猎头企业窄高中高

人才交流中心中中快低

政府安顿计划窄低慢低

多种招聘来源的有效性评价

白效性行政办公生产作业专业技术销售经理

第一报纸招聘报纸招聘报纸招聘报纸招聘内部晋升

(84%)(77%)(94%)(84%)(95%)

第二内部晋升申请人自荐内部晋升员工推荐报纸招聘

(94%)(87%)(89%)(76%)(85%)

第三申请人自荐内部晋升校园招聘内部晋升就业服务机

(86%)(86%)(81%)(75%)构(60%)

第四员工推荐员工推荐员工推荐就业服务机构猎头企业

(87%)(83%)(78%)(44%)(63%)

第五政府就业机构政府就业机构申请人自荐申请人自荐员工推荐

(66%)(68%)(64%)(52%)(64%)

招聘会渠道分析

■优势：

＞招聘成本较低

＞反馈简历多

＞效果直观

＞会后招聘、录取工作相对集中

＞可宣传企业形象

■劣势：

＞应聘人员多为中级、初级人才

＞招聘会人员素质下降

＞一份简介多家投递

一定8勺区域局限性

报刊广告渠道分析

■优势：

＞能扩大企业著名度。

＞能吸引到不少初中级以上人才应聘。

＞可以随时办理。

■劣势：

＞费用较招聘会高

＞招聘周期较长

有较大批、紧急需求时使用

招聘高峰到来前,为提高企业著名度使用

猎头渠道分析

■优势

＞可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。

＞招聘效率高

■劣势

＞成本太高

＞有一定的时间限制，约1月~六个月不等。

因猎头费用较高,提议谨慎选择。

在需求紧急且资源难找（如高精尖人才）的状况下使用

网络招聘渠道分析

■优势：

＞适合集中招聘中级、初级技术人才

＞招聘费用相对较低

＞招聘手续办理简便

＞效率高

＞是大都市的重要招聘方式

■劣势：

＞由于网上招聘须每天更新，故人力成本相对增高

＞投档者诸多面试实到率低，成功率很低

＞影响曲较报刊广告小

＞网上访问人次存在明显的地区性

采用著名网站（影响力大,访问人多），

合适做网站宣传

内部推荐渠道分析

■优势：

＞推荐人员时有针对性，技能和人品都较可靠，成功率高；

＞一定程度上可以噌强企业的凝聚力。

■劣势：

＞管理上有一定的难度

＞易影响推荐人情绪

＞也许形成小集团、帮派

鼓励员工参与企业建设.积极为企业推荐人才

建立行之有效的管理措施的鼓励政策

多合用高级技术人才和专业人士,不适宜多合用于高级管理人才,防止血缘关系

挖角渠道分析

■优势：

＞熟悉行1|八||，务.人员可立即讲入角色.效果很好

■劣势：

＞有一定难度，需用人部门配合完毕

条件合适时可采用

操作方式:

HR应常常与各业务部门沟通,理解竞争对手/有关企业状况

HR通过多种渠道,建立与竞争对手/有关企业关键人员的联络

校园招聘渠道分析

■优势：

＞企业成本低；

＞大学生学工能力、创新能力强，进入角色快;

＞大学生易接受企业文化

■劣势：

＞需要培养，不能立即就用

＞对人才培养体系提出了较高规定

＞大学生择业比较盲目

初级人员合适采用此渠道

提前与学校建立关系,提早进入学校

企业文化成熟,发展稳定的企业应多采用这种方式

第一早

确定选才原则

资质管理

资质是与成功的工忙体现相联络的某些特定的）行为，这些特定的行为是由个人的）某些潜

在的特性所决定8勺。也有人译作能力，才能，素质

由于一种人的体现会受到诸多潜在原因的影响，例如：

小陈可以和诸多I可事很好的）沟通，我们定义为沟通能力强，小过再细分，有诸多原因在影

响这一成果。其中包括：

■动机：小陈但愿给上司留下好田象

■个性：小陈天生外向合群

■社会角色：小陈是一名一般员工，正努力新的工作。

■自我形象：小陈但愿自己是一种对团体有价值的奉献者

■智能：小陈的言语推理能力提高了他与同事的沟通水立

这些原因综合在一起，变小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为：小陈可以用

一种他人能理解的方式体现自己的想法

在管理中，我们无法对每个人的潜在原因都进行细分，由于每个潜在原因都会或多或少的

使外在的行为产生变化，因此有一种比较简便的］措施，就是直接对观测到的行为与成果进行分

析对照，找到因果关联，然后用行为来定义能力。如：

■以一种其他人能理解的方式体现想法一沟通能力

■与不一样背景和文化的同事有效相处一适应力

■为自己的）行为和错误承担责任一诚信

而对于一种企业来说，只需要找到那些可以协助企业走向成功的重要资质，进行定义，即

可形成企业自己的能力资质模型。这一模型可以使对人的管理愈加精确细致。

那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通，确定选拔原则呢?

在沟通过程中，我们可以通过如下问题对选拔原则进行精确的描述

■对于该岗位目前与未来的规划？

■但愿是什么类型的人才？

■岗位重要工作任务是什么？

■该职位知识、能力、素养的规定？

■哪些规定是刚性需求？

■但愿员工在工作中详细有什么样B勺体现？

■该岗位对性格方面的规定？

■哪些资质是比较怪易培养？

选拔原则的四大维度

■知识维度一考虑刚性需求与学习难度

■能力维度一考虑关键能力与学习难度

■价值观维度一考虑企业文化与工作气氛

■性格维度一考虑工作特性与团体配比

明确选拔原则

■知识点

■关键能力一详细的行为体现

■工作匹配度一价值观、性格、工作方式

弟二早

高效的面试

面试时不一样的考核角度

■理论性问题一考核认知与价值观

，你对丰田召回案是怎么看B勺?

＞假如给你一种新市场去开发，你会怎么做？

＞请简要讲述一下8D法则

■行为描述式问题一考核能力与工作方式

，你负责过的最大的项目是什么？详细在项目中你是怎么做啊?

■工作动机问题一考核性格与价值观

，请讲述一种你最喜欢的工作，详细喜欢的原因。

面试问卷的构造

■准备事项

■开始面谈

■审阅背景资料

■各项能力的问题

■结束面谈

■面谈后指示

■搜集资料表

准备事项

■申阅资料（履历及申请表），标注山重点关注的方面

■详细分析背景资料

■准备发掘行为事例的问题

■估计和计划时间分派

开始面谈

■欢迎应征者

■解释面试目的

■描述面试的过程

■解释职位的基本内容（根据状况）

■不应超过两分钟

审阅背景资料

■重要澄清某些不明事项

■运用这个机会问一问离职和转职的原因

■不要花太多时间在此阶段搜集行为事例

■只问询重要的和有关的资料。假如在一种职位做了23年之久，他此前的工作经历就不需要

详细问询了

■5-6分钟足已

各方面的考核

■是面试的关键部分

■问题的设计根据选拔原则事先准备

■一般围绕一种角度准备3个问题

■问题尽量用简朴朴实的）用语

■准备合适的负面问题

■留出记录笔记的地方

■每个能力10分钟左右

结束面谈

■通过买时间的问题来审阅笔记

■补充和澄清

■提供候选人提问的机会

■解释接下来的程序，感谢候选人

■时间：5To分钟

向候选人提供的一般资料

■T作职责

■职务

■工作气氛

■工作环境

■薪酬及福利（根据状况）

■晋升机会（根据状况）

为了防止反复或遗漏，事先做好分工

面谈后指示

■趁记忆新鲜，整顿笔记

■做出个人初步评分

■对观测项打分

搜集资料表格

・编定不一样面谈者的）分工

■面谈时间安排的根据

■用于稍后的综合评估和决策

参照目前您所使用的］面试问卷，在此后尚有哪些内容是有二寺补充的?

面试准备十点查对单

1.面试的目的是什么？

2.应聘者的资料与否已蛆读？

3,需要问询的问题与否已准备好？次序怎样？你的方略是什么？

4.与否以开放式问题为主？

5.面试室与否准备妥当？与否为应聘者准备某些读物、茶水、企业简介和报纸等应聘者等待

时所需的消遣品？

6.保证不受打扰（噪音，等）。

7,应聘者的个人资料，试卷，入职申请表，面试评估表，文具等等。

8.与否能精确地0U出应聘者的姓名？

9.与否所有有关的人都懂得确切的时间和地点？有关的人指：（所有的）管理者、应聘者、

接待员、保安员等。

10.与否已和将参与面试的同事事先沟通过?

让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和企业形象。

理论性的问题要注意

■理论性问题不适宜过多

■应征者的言行有也许不一致

■虚拟场景有也许使应征者无所适从

行为描述式面试法

完整的行为描述（STAR）包括:

■一种明确详细的情景或任务(ST)

■采用的明确详细的行动(A)

■最终的明确详细的成果(R)

完整的STAR、三者缺一不可！！

行为描述式问题要注意

■必须让应征者详细描述当时的全过程(包括应征者详细的行为及其他有关人的行为)

■事先不要做任何假定

■必须通过追问来深入细节

■应重点理解近三年内的事例

工作动机配合的考核

■工作配合：工作的性质及责任，能否予以个人满足感

■组织配合：企业的运作模式和价值观，与否让员工满足

■物质条件配合：工资待遇、办公环境等与否让员工满意

工作动机配合考核需注意

■良师谗友型

，侧重组织配合的考核

>可以合适忽视亚文化与潜规则

■怀才不遇型

>侧重工作配合的考核

组织配合重点考虑工作方式的配合

■争名逐利型

，侧重物质条件配合

,组织配合考虑底限规定

■随遇而安型

＞侧重工作配合考核

＞组织配合考虑底限规定

不一样候选人之间的比较

■工作匹配度

■能力评价

■工资期望

■发展空间

■培训重点

■管理方式

第U!

新员工的辅导

新进员工的心理压力

■不熟悉企业法令规章

■对新工作环境陌生

■对与否有能力做好新工作心中无数

■对意外事件感到胆怯

■复杂的人际关系

■不懂得怎样与新上司打交道

新员工辅导的目的

■减少焦急与困惑

■使新员工尽快上岗

■培养符合组织规定的价值观和工作态度

■协助他顺利通过试用期

辅导的方式

■新员工培训

■行为指导

■工作指导

■反馈面谈

入职培训

■企业概况

■员工守则

＞将规章制度细化为详细的行为规定

■财务制度

＞费用报销程序及有关手续办理流程以及办公设备的申领使用

■实地参观

＞参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所

■上岗培训

＞岗位职员、业务知识与技能、业务流程、部门业务周围关系

入职培训的操作措施

■发放阅读材料：员工手册、上岗手册等

■专人讲解企业状况、企业文化

■部门经理指导下的岗位培训

■一对一的业务指导及考核

试用期的深入考核

■通过行为观测理解价值觊

■通过工作实践深入确认能力与发展潜力

■通过工作尝试深入分析工作配合

怎样让新员工健康的存活

■职业选择是一种双向选择过程

■获得新员工的认同感

■确立新员工的归属感

■协助新员工制定具针对性的职业生涯规划

■识人难，留人更难

入职第一天:欢迎

■管理者欢迎

■团体重要人员简介

■参观工作区域

■理解时间原因-每个组织均有它自己与时间的关系（正式与非正式的）时间）

■管理-正式手续（工资单，保健，保险等）

■组织-职能，任务分派，角色及团体每名组员的职贲；与每名团体组员进行简短的交流

■每天结束时与经理会面：

，提问和回答

,阐明未来几周的计划-目的值及可获得的资源和人员

入职第一周：建立基准

■目的-认识系统，融入环境并学•提新环境

■人员与职能环境

/迅速与团体接触（辅导）以融入团体

/掌握新的环境

技术环境

/对所用技术和程序进行示范和基本培训

/与经理交流

/评估，评价，运用新员工的“率真”改善目前组织

/与经理确定未来三个月的目8勺

入职第一月：融合

■确定技术与人际的目的和原则

■资源：

/支持，辅导或提供人员

/与经理确定交流时间

,分析问题并采用纠正措施

■评价-好的方面及需要改善的方面

,共同作出决定并监督决定执行

/进行评估并确定未来几种月的使命和目的

■庆祝成功通过试用期

0

感谢您的积极参与，相信这次的沙龙已经使您对■招聘管

北自O

理的工作有了初步的认识。我们真诚日勺但愿您可以此后