组织理论与设计（第2版）全套课件

南开大学商学院组织理论与设计于斌第一章绪论学习目标了解组织是什么了解并掌握组织理论发展的历史脉络理解并掌握主要组织理论学派的主要观点和内容了解组织设计的概念与演进组织的概念切斯特

巴纳德：所谓组织，是有意识地协调了的两个人或更多人的行为或各种力量的系统。理查德

L.达夫特：所谓组织，是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。斯蒂芬

罗宾斯：（1）作为名词的组织是：一个自觉协调的社会单元，它由两个或两个以上的人构成，用以实现一个普通的目标或一组目标；（2）作为动词的组织的含义是：决定执行什么任务，由谁执行，任务如何组合，如何报告和监督，决策由谁作出。组织的重要性集结资源以达到期望的目标和结果有效地生产产品和服务促进创新使用现代制造技术及以计算机为基础的技术适应并影响变化的环境为所有者、顾客和员工创造价值适应多样化、伦理和员工激励与协调等不断发展中的挑战组织的分类组织的分类：按规模程度：小型组织、中型组织、大型组织按形成方式：正式组织、非正式组织按目标：营利组织、非营利组织按性质：经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织

企业组织的分类：按生产资料所有制形式：全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、外资企业按生产要素密集程度：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业按所属经济部门：工业企业、农业企业、商业企业、交通运输企业、邮电企业按企业的法律形式：个体企业、合伙制企业、公司制企业

组织设计组织设计的主要任务是处理整个决策过程中的各种问题，不仅涉及协调方式、控制过程和激励措施的决定问题，而且还涉及整个决策权力的集中、分散和授权程度的掌握问题。达夫特认为，组织设计的内容包括三方面的内容：组织各部门的工作活动、报告关系、部门组合方式。组织设计的演进从纵向型结构向横向结构转变从执行常规职务向承担经充分授权的角色转变从竞争性战略向合作性战略转变从僵硬型文化向适应型文化转变从正式控制系统向信息高度共享系统转变电子商务对组织结构演化的影响组织结构扁平化组织结构柔性化、虚拟化组织运行电子化组织边界模糊化组织管理知识化谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第二章组织设计的外部环境学习目标了解组织设计的外部环境的内容理解外部环境对组织设计的影响掌握对外部环境进行分析的方法掌握环境分析结果对组织设计的影响组织环境任务环境与组织发生直接相互作用，并且对组织实现目标的能力有直接影响的因素。一般包括消费者、供应商、政府、竞争者、社会公众

一般环境指那些对企业的日常经营可能没有直接影响但会有间接影响的各种环境要素，通常涉及政治、经济、社会、技术四个方面

组织环境对组织的影响环境对组织有决定性作用环境对组织有制约作用环境对组织有影响作用环境的不确定性环境不确定性的维度罗伯特

邓肯提出了分析环境不确定性的两大维度：复杂程度和变化程度，形成了环境不确定性分析模型。复杂程度是指一个组织的某个部门需要考虑因素的多少。变化程度是指组织环境因素改变的频繁程度。环境不确定性的应对低度不确定机械式结构，正规化、集权化部门很少无整合人员当前业务导向中低度不确定机械式结构，正规化、集权化部门多，有一些边界联系人员少量的整合人员有一些计划中高度不确定有机式结构，团队工作，参与式、分权化部门少，边界联系人员较多少量的整合人员计划导向高度不确定有机式结构，团队工作，参与式、分权化部门多，分化大，边界联系人员很多很多的整合人员广泛的计划和预测环境依赖性（资源依赖性）组织间关系（1）所有权（2）战略联盟（3）增选董事（4）经理人员的聘用（5）广告宣传和公共关系组织可以利用和施加影响的领域（1）改变领域（2）政治活动（3）行业协会环境依赖性（资源依赖性）谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第三章组织设计的内部环境学习目标了解规模与组织设计的关系了解组织生命周期与组织设计的关系了解信息技术与组织设计的关系规模对组织设计的影响规范化组织正式颁布的规章制度和书面文件的数量

集权化组织决策权力的层级

复杂性纵向复杂性（层级数量）横向复杂性（部门或工种的数量）专业化组织中职能工作分工的精细程度人员结构指组织中各种人员的构成比例生命周期与组织设计创业阶段在这个阶段的组织，通常由掌握某种技术的创业者创立，同时承担技术专家及管理者的角色。组织的主要精力放在单一产品的生产和服务上，主要目标是生存。这个阶段中的组织人数少，规模小，一般没有规范化、正式的组织结构，分工较粗，员工之间交流频繁，多采用非正式的方式进行交流；对企业内部活动的控制，往往由创业者个人决策和监督。生命周期与组织设计成长阶段

这是组织发展的成长期。通过引入更有能力的管理者，组织开始明确新的目标和方向，各种规章制度逐步建立，分工也开始细化，组织内的部门增多，内部沟通和协调增强，组织进入一个迅速增长的阶段，并会在一定时期内保持稳定。然而，新的管理者，对其管理能力充分自信，不愿意将决策权下放到下层管理人员手中。而作为下层管理人员，开始感到过分集权对他们的工作造成了很多限制，无法对市场中的各种变化作出最为迅速和正确的反应。在这种情况下，就要求组织建立合理有效的分权机制，保证基层管理人员的效率。生命周期与组织设计规范化阶段组织进入成熟期。处于规范化阶段的企业，组织内部管理制度化，基层组织机构开始健全，分工精细，有比较成熟的产品和服务流程，能够提供多样化的服务，内部环境稳定。由于经营领域扩大，协调和沟通增多，专业化管理已经成为主要管理方式，企业内部形成了经理人队伍，主要目标转变为扩大市场并寻找新的经济增长领域，并呈现出多元化趋向。

生命周期与组织设计官僚阶段在这个阶段中，组织开始出现老化、官僚化、衰退的现象。其主要目标是如何摆脱衰退期，避免进入死亡期，因此组织目标又回到了生存上。此时的企业为了进一步发展可能会在很多方面面临更新的需要，而且这些更新还可能是周期性的，如产品、技术、经营理念、企业文化等，有时企业会通过重组、购并、分拆等来实现，企业领导人在这个阶段也经常被更换。

信息技术对组织的影响

信息技术可以提高交易效率信息技术提高了决策的科学化程度信息技术打破了组织的时间和空间边界信息技术简化了组织结构信息技术改变了组织中的权利载体信息技术下的组织设计趋势扁平化网络化无边界化谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第四章组织战略与结构

学习目标了解战略与组织结构之间的关系理解为什么“组织追随战略”掌握组织战略的类型掌握如何根据战略选择组织结构典型的组织结构

直线制最早、最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。组织不再另设职能机构（可设职能人员协助主管负责人工作），一切管理职能基本都由行政主管自己执行。直线制的优点是：结构简单、任务分明、命令统一。缺点是：要求主管负责人通晓多种知识和技能，并亲自处理各种业务。典型的组织结构职能制

组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。如将所有的工程师被安排在工程部。职能制的优点是：促进职能部门内的规模经济；促进深层次知识和技能提高；促进组织实现职能目标；当企业生产一种或少数产品时，职能制组织结构的作用发挥到最优。职能制的缺点是：对外界环境变化的反应较慢；高层决策堆积、科层超负荷；部门间缺乏横向协调；对组织目标的认识有限。典型的组织结构直线职能制又叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作性较差，职能部门的许多工作要向上层领导请示才能处理，一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。此外，直线职能制不利于培养高层管理人才。典型的组织结构事业部制事业部制简称M型结构，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，它是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。优点：公司高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部自主经营，更能发挥其积极性，有利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较、有竞争，有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调；事业部经理需要从事业部整体考虑问题，有利于培养管理人才。缺点：公司与事业部的职能机构重叠，造成管理人员的浪费；各事业部可能只考虑自身利益，影响事业部间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。典型的组织结构母子公司式结构这种结构与事业部式结构非常相似，区别在于母公司和子公司之间不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。母公司主要是凭借股权在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理贯彻母公司的战略意图，实现对子公司的控制。优点：子公司具有独立的法人地位，可以自行决定业务发展方向，根据公司发展需要以及市场需求来进行生产经营活动。缺点：子公司的独立法人地位以及在沟通过程中存在的信息不对称问题，可能会导致母公司不能及时准确地了解在子公司中发生的重大事件，会导致管理失效的问题出现。典型的组织结构矩阵制矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。它开始是企业内部为完成某种特定任务而组建的。这种组织形式打破了“一人一个老板”的命令统一原则，使一个员工同时接受直线和职能两方面的领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，为攻克难关、解决问题而献计献策。缺点：子项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员来自不同部门，隶属关系仍在原部门，所以造成了项目负责人的管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段。组织战略与结构的匹配企业战略决定组织结构企业战略具有前导性，而组织结构具有滞后性。（1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。（2）战略重点的改变会引起组织工作重点的改变。组织结构反作用于企业战略（1）组织结构直接影响组织行为的效果和效率，从而影响企业战略的实现。（2）组织结构存在交易成本。要调整或重建组织结构，就要耗费大量的时间、人力、物力，会增加实施战略的总成本。（3）组织结构影响信息传递，不同的组织结构下，信息传递效率和效果不一样。

不同战略下的结构匹配一、不同公司层战略下的结构匹配专业化产品经营战略如果企业超过95%的收入来自于某一项业务，那么该项业务则被称为企业的核心业务，企业所实施的战略就是专业化经营战略。该战略一般出现在企业成立初期。主副业多元化产品经营战略如果企业70%—95%的收入来自于某一项业务，那么该企业所实施的战略就是主副业多元化产品经营战略。

限制性相关多元化产品经营战略如果企业超过70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道，则企业实施的是限制性相关多元化产品经营战略。

非限制性相关多元化产品经营战略如果企业不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之间的联系是有限的，则企业实施的是非限制性相关多元化产品经营战略。无关多元化产品经营战略

如果企业不到70%的收入来自于主导业务，各个业务之间没有相关性，则企业实施的是无关多元化产品经营战略，这属于高层次的多元化战略。

不同战略下的结构匹配不同战略下的结构匹配二、不同业务层战略下的结构匹配成本领先战略差异化战略集聚战略集中成本领先战略成本领先战略与差异化战略的结合三、迈尔斯和斯诺战略下结构匹配

保守型战略实施保守型战略的企业目标是保持并扩大产品市场份额，追求生产经营稳定和提高效益，实施这种战略的企业常面临较为稳定的环境。风险型战略风险型战略与保守型战略相反，组织领导人认为市场环境是多变的，只有不断开发新产品，开拓新市场，在必要的时候甚至放弃已有产品的生产和市场份额来满足变化着的需求，才能使企业在竞争中立于不败之地。分析型战略分析型战略介于保守型战略和风险型战略之间，企业一方面用保守型方法努力保持已有的产品和市场，另一方面又寻求新的增长点，组织结构的设计也具有双重性，即刚性结构和柔性结构的混合。

不同战略下的结构匹配谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第五章组织决策学习目标了解决策在组织管理中的作用理解组织决策的性质与类型掌握组织决策的过程及决策方法组织决策的定义关于决策的定义，不同学者有不同的观点。最普遍的定义是，从两个以上备选方案中选择一个方案的过程就是决策。而根据决策理论学派代表人物西蒙等人的观点，管理活动的全部过程都是决策过程——管理就是决策，这种观点突出了决策的核心作用，扩大了决策的内涵。加雷斯·琼斯等人认为，“决策是管理者通过分析关于具体的组织目标和行动方案的各种选择，并最终作出决定以应对他们所面临的机遇和威胁的过程。”组织决策的特点目标性未来性选择性过程性动态性组织性协调性组织决策的类型个体决策和群体决策

根据决策主体不同，可以将组织决策分为个体决策和群体决策。

战略决策、战术决策和业务决策

根据决策性质的不同，可以将组织决策分为战略决策、战术决策和业务决策。初始决策和追踪决策

根据决策的起点不同，可以将组织决策分为初始决策和追踪决策。程序化决策和非程序化决策

根据决策所涉及的问题，将组织决策分为程序化决策和非程序化决策。确定型决策、风险型决策和不确定型决策

根据环境因素的可控制程度，将组织决策分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。组织决策过程理性决策模式理性决策模式又称科学决策模式，是基于“经济人”假设下的决策理论。理性决策模式认为，管理者应该理性地进行所有的决策活动，并尽可能使组织的经济利益最大化。

有限理性决策模式有限理性决策模式的代表人物是赫伯特·西蒙，其在批判理性决策模式的基础上提出了有限理性的观点。西蒙认为，传统的理性决策模式是一种理想化的模式，它并不符合现实中决策的实际情况。人是介于完全理性和非理性之间的有限理性人，并在决策中遵循满意原则。组织决策过程渐进型决策过程模式这种模式基于从问题发现到问题解决的结构化顺序研究，认为组织决策是一个渐进的过程，这个过程包含许多决策点，而且组织还可能遇到障碍而引致决策中断并重新进行决策，组织就是在这样的决策循环中解决问题并逐步前进的。垃圾桶决策模式垃圾桶决策模式从反阶段论的角度探索决策的过程，并强调组织中的非理性因素的作用，目的是解释那些具有极高不确定性的组织的决策类型。垃圾桶决策模式认为组织决策是无秩序的，并不存在一系列有序的步骤，而是多个独立要素随机结合的结果。组织决策的一般过程组织决策的方法定量线性规划法量本利分析法决策树法决策矩阵多目标决策决策模拟演练定性头脑风暴法德尔菲法名义小组技术特殊的组织决策快速决策在当今复杂多变的环境中，组织决策对时间的要求越来越高，组织必须学会迅速地作出决策。在这种情况下，组织决策就不能依照复杂而全面的决策程序，组织要能够把握整体并突出重点，从而迅速地作出决策。危机决策危机决策是指管理者在时间、资源等约束条件下，确定应对危机的具体行动方案的过程。决策错误和学习谢谢!南开大学商学院组织理论与设计于斌第六章组织激励

学习目标了解组织激励的基本含义与过程掌握经济学主要激励理论掌握心理学主要激励理论掌握组织激励的基本应用方法经济学主要激励理论劳动力市场供求模型契约经济学委托代理理论产权理论人力资本理论心理学主要激励理论需求层次理论X理论与Y理论麦克利兰的需要理论认知评价理论目标设置理论强化理论公平理论期望理论需求层次理论美国心理学家马斯洛1943年《人类动机的理论》三个基本假设：1.人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的到复杂的。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出人的需求包括以下五个层次：（1）生理需要，是个人生存的基本需要。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。X理论与Y理论

1957年,美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在其发表的著作《企业的人性面》一书中提出了影响颇大的“X-Y”理论.X理论对人的本性的假设：（1）一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作。（2）一般人都缺乏责任心,愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任。（3）人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上。（4）大多数人习惯于守旧，认为安全感在工作相关因素中最为重要，反对变革，不求进取。Y理论对人的本性的假设：（1）人从事工作和劳动，正如游戏和休息一样是自然的。（2）如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制。（3）在正常条件下，一般人不但会学会接受责任，而且会追求责任。（4）大多数人在实现组织目标的过程中，都有相当高的想象力、创造力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。麦克利兰的需要理论麦克莱兰德的需要理论主要关注三种需要：成就需要，权利需要及合群需要。该理论认为需要不是先天本能的欲望，而是后天学习得来的。成就需求：争取成功希望做得最好的需求。他们是具有强烈的成就需求的人，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。合群需求：建立友好亲密的人际关系的需求。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。认知评价理论认知评价理论是由德西和莱恩（Deci&Ryan）在1975年提出的，又称为自我决定论。是指人对客观事件、事物的看法和评判。在认知评价理论出现前，激励理论学家普遍假设:内部激励因素(如成就、责任和能力)独立于外部激励因素(如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境)，但认知评价理论对这一假设提出了质疑。认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩，即如果组织给予一个从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣降低。目标设置理论美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克（EALocke）于1967年最先提出“目标设置理论”。认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标有两个最基本的属性:明确度和难度。明确的目标比模糊或不具体的目标更能对员工起到内部激励的效果，从而提高员工绩效。一旦员工接受了困难的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效。强化理论强化理论是行为主义心理学家斯金纳提出的观点，他认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。强化理论提到了四种塑造行为的方法：正强化、负强化、自然消退（也被称为忽视），以及惩罚。正强化是指对那些符合组织期望和组织目标的行为进行奖励，以使这些行为进一步加强或重复出现；对不符合组织期望和组织目标的行为事先指出，并告知这些行为的危害和对这些行为所采取的惩罚措施，以减少或不出现这种行为，被称为负强化；自然消退是指对某种行为不加理会，进而使行为主体的这种行为逐渐地消失；惩罚是对行为主体的某一种行为进行彻底的坚决否定。公平理论美国行为科学家亚当斯（J.SAdams）在20世纪60年代中期提出了公平理论，又称社会比较理论。公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往会采取各种手段，在企业中营造一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。长期以来，公平理论一直着眼于分配公平，近年来的研究已经指向程序公平，即企业的分配过程是否公平，以及互动公平，也称为交际公平，是个体感觉到的决策者与接收者之间交往的质量。期望理论期望理论是维克托·弗鲁姆（VictorHVroom）在其重要的一部著作《工作与激励》中（1964）阐述的激励理论。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。对期望理论的应用主要体现在采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量;而实际概率应使大多数人受益,最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。组织激励理论应用晋升——激励天梯员工认可方案员工忠诚度薪点工资方案浮动工资方案技能工资方案股权激励股票期权灵活福利

谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第七章组织沟通学习目标了解沟通在企业管理中的作用理解沟通的基本含义及沟通过程理解危机管理的过程和对策组织沟通的基本要素发送者发送者是信息来源，在头脑中首先对信息进行了编码从而生成了信息。被编码的信息受到四个条件的影响：技能、态度、知识和社会——文化系统。信息信息是计划和决策的基础，是组织和控制过程的依据。接受者接受者是信息指向的个体。双向沟通中信息接受者同时也是信息的发送者。通道通道是指传送信息的媒介物，它由发送者选择。

组织内部沟通的作用组织内部沟通是向员工保持满意度和忠诚度的前提组织内部沟通是提高团队绩效的保障组织内部沟通是组织变革的必要条件组织内部沟通的类型正式沟通与非正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织的结构和制定的渠道进行的信息传递与交流。从信息的流动方向可以将正式沟通分为纵向沟通和横向沟通。非正式沟通是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通，它可以弥补正式沟通渠道的不足，传递正式沟通无法传递的信息。组织内部沟通的类型直接沟通、间接沟通与混合沟通直接沟通是指人们使用口头语言以及身体语言或借助技术手段使用口头语言以及身体语言进行的沟通。直接沟通主要包括面对面沟通、电话沟通等等。间接沟通是指人们通过书面语言、图片、录音、录像等符号媒介进行的沟通。间接沟通的特点是具有延时性，沟通结束后，沟通的内容依然存在。混合沟通是指人们进行沟通时，直接沟通与间接沟通并存的沟通方式。混合沟通主要包括借助工具的面对面沟通和网络视频沟通等。组织内部沟通的类型单向沟通和双向沟通单向沟通是指没有反馈的信息传递，比较适合以下几种情况：问题简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息，在这种情况下反馈无助于澄清事实反而容易混淆；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。双向沟通是指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。它比较适合下列四种情况：时间比较充裕，但是问题比较棘手；下属对解决问题的方案的接受程度至关重要；下属能对问题的解决提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性的处理负反馈。内部沟通障碍发送者的障碍(1)个体差异因素所引起的障碍。(2)人格因素所引起的障碍。(3)对信息的态度不同所造成的障碍。(4)相互不信任所产生的障碍。沟通渠道障碍沟通的技术性障碍会使得沟通难以进行。沟通渠道中的障碍主要有：(1)沟通渠道选择不当。(2)电话信号不清、网络传输中断、邮件丢失或误送、字迹潦草等接收者的障碍信息接收者的接收和理解程度会直接影响信息的沟通效果。组织外部沟通组织与顾客的沟通建立广告目标广告的媒体选择组织和政府的沟通谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第八章组织文化学习目标了解组织文化的含义、作用及类型了解如何创建和管理组织文化了解组织文化和组织绩效之间的关系组织文化内涵组织文化定义是一组通常被视为理所当然的共享的价值观，这些价值观可以通过故事和其他符号含义来传播，帮助组织成员理解哪些行为是可以接受的以及哪些是不能接受的。组织文化可以发挥两种作用，第一是实现组织内部的整合。组织文化引导组织成员发展出一种集体认同感并明确该如何有效地一起工作。第二是提高组织的外部适应性，即组织如何达成目标及如何处理与外部人的关系。组织文化的类型适应型文化适应型文化以战略焦点集中于外部环境为特征，这类文化中的组织是通过提高灵活性和变革自身来满足顾客的需要。组织内部沟通是提高团队绩效的前提使命型文化使命型文化对那些关注满足外部环境中特定顾客的需要但无需做出快速反应的组织更为合适。团体型文化团体型文化主要关注组织成员的介入和参与及对外部环境迅速变化的要求做出反应。这种文化强调满足员工的需要是取得高绩效的关键。行政机构型文化行政机构型文化适应外部稳定的环境而强调组织内部行为的一致性。组织文化的创建创建组织文化的五个步骤建立价值观创建愿景启动战略实施强化文化行为组织文化的管理强化现有的组织文化创立者与领导者的行动引进与文化相一致的奖励保持工作队伍的稳定管理文化网络员工甄选与社会化组织文化的管理传授组织文化就业前社会化碰撞角色管理变革组织文化符号管理变革的困难变革的稳定性全球化与组织文化组织文化和民族文化往往是交织在一起的，当今许多企业的经营都具有地理分布覆盖全球的空间多元化特点，这对试图建立一种强大的组织文化的管理者来说是一个巨大的挑战。来自不同国家的员工往往有不同的态度和信念，这使以公司文化为基础形成共同认识、建立凝聚力变得非常困难。事实上，民族文化对员工的影响大于公司文化。如果这些民族文化中的价值观没有被吸纳为组织文化，那么员工也不会努力工作。多元化文化的管理管理一个多元化文化的员工队伍是一件困难的事，但是一些拥有有效多元化管理项目的组织，在员工价值观念、管理原则及组织文化等方面有一些共同特点可以作为多元文化有效管理的参考原则。经理和员工必须懂得多元化的员工队伍将体现不同的视角和工作方法，而且必须重视各种不同的意见和洞悉力。组织的领导必须认识到对组织内不同文化视角的表达既是学习机会也是挑战。组织文化必须创造员工对高标准业绩的期望。组织文化要刺激个人发展和鼓励公开性。组织文化必须有表述清楚和被广泛了解的宗旨。谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第九章组织流程再造学习目标了解组织流程的内涵理解组织流程发展的瓶颈掌握组织流程重组的基本方法了解组织流程设计的基本步骤组织流程的特点目标性：有明确的输出(目标或任务)内在性：包含于任何事物或行为中整体性：至少由两个活动组成动态性：由一个活动到另一个活动层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等组织流程设计的原则系统化原则统一原则优化原则实效原则全面整合原则组织流程设计过程设计企业的经营战略流程组织的核心竞争力与市场购买力的匹配决定组织的产品/服务经营战略，组织的产品/服务经营战略决定组织业务流程的方向。设计顾客关系流程顾客关系管理提供了顾客需求模式，使企业明确产品功能特性、技术特性、服务特性、营销特性、产销特性以及生产模式，为企业业务流程设计提供了依据。设计组织业务流程组织要根据产品特性以及生产模式去制定核心流程、支持流程，并且要建立流程考核体系以验证业务流程的能力和效率组织流程设计的影响因素产品或服务的功能特性决定组织的业务流程产品或服务的技术特性决定组织的业务流程产品或服务的服务模式决定组织的业务流程产品的生产方式决定组织的业务流程产品的需求模式决定组织的业务流程流程再造的原则以流程为中心原则坚持以流程为中心的原则，即再造的目的由过去始终围绕以任务为中心转化为以流程为中心。核心的原则是通过组织再造把企业转变为以流程为中心的新型企业。充分利用信息技术并行工程技术的应用在重新设计流程的过程中，一个重要的方法是应用并行工程技术，尽可能地使多个流程活动能够同时进行，减少等待时间。组织流程再造的步骤战略决策再造计划诊断分析现有流程社会—技术的再造流程再造不断改进谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第十章组织创新与发展学习目标掌握组织创新的过程及形式掌握在组织中推动创新的具体方式了解组织发展干预的类型组织创新过程与形式组织创新过程包括创新理念的开发、应用、上市、成长，以及对创新理念的成熟与衰退的管理。组织创新有以下几种形式：突破创新和渐进创新。突破创新是组织所开发的能够完全替代产业内现有产品、服务或技术的创新。技术创新和管理创新。技术创新是产品的物理外观或服务质量的变革，或者是产品以及服务生产的物理过程的变革。产品创新和流程创新。产品创新是对现有产品或服务物理特征的变革或新的产品和服务品牌的创立。流程创新是产品和服务的制造或分销方式的变革。组织创新的推动方法奖励机制。通过奖励机制推动变革是一种相当机械但却有效的管理技术，它是指对提出创新理念的个人和小组进行财务或非财务的奖励。组织文化。组织文化是组织价值观对员工行为的影响。良好的组织文化能够支持组织的创新活动，向员工传递一种感受，即创新是有价值的并且能够获得回报的。大型组织中的内部创业。近年来，越来越多的大型企业鼓励“内部创业”来推动企业自身成长。大型组织内部创业的实施主要依靠三种力量，发明者、发明的产品化管理者和赞助者。组织发展组织发展是管理变革通常使用的方法。组织发展是变革中持续计划的过程，是通过干预使组织发展的手段。人力资源管理部门通常负责整个组织的组织发展。变革推动者是被人力资源部门选来帮助进行组织发展的个人。变革推动者可以是组织的某个成员也可以从外面雇用。

组织发展干预组织发展干预是完成特定的变革所采取的特别行动。培训和教育。培训和教育是提高员工技能、行为和态度的手段。培训是价值观多元化的一个重要部分，使员工变得更易于接受不同的价值观。动力和阻力分析。动力和阻力分析适用于人不多的（4—18人）分析。动力和阻力分析以图表显示当前的业绩水平、变革的阻力以及变革动力的组织发展干预。调查反馈。调查反馈是一种常用的组织发展技术。调查反馈是运用问卷调查的方式收集信息作为变革基础的组织发展干预。组织发展方格。罗伯特·布莱克等开发了一种“包装”的组织发展方式。开发出了标准的形式、程序和固定目标。“包装”的组织发展方式是一个用来提高管理和组织效率的六个阶段。敏感性训练。敏感性训练由10—15人组成一个训练小组（或T组），训练课程没有议程。人们将去了解其行为如何影响别人同时别人又是如何影响他们的。

组织发展干预团队建设。团队建设是为帮助加强团队协作和团队活力而设计的。团队建设已经被广泛用来帮助新建立的或原有的小组提高效率。过程咨询。过程咨询通常成为团队建设的第二个阶段，但过程咨询也经常单独使用，是比较集中化的的干预内容。过程咨询是用来提高团队活力的一种组织发展方式。工作设计。工作设计也是一种组织发展干预。工作丰富化是常用的干预方式。直接反馈。当情况发生时，特别是发生技术变革时，变革推动者作为一个外部顾问参与其中，并推荐一个直接的解决方案。谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第十一章组织变革学习目标组织变革的内涵、类型及内容掌握组织变革的动力、阻力及克服阻力的策略组织变革理论组织变革的过程组织变革的发展趋势组织变革的含义组织变革是组织运用行为科学和相关管理方法，对组织的目标、权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组成要素以及对组织成员的观念、态度和行为、成员之间的合作精神等适时地进行有目的的、系统的调整和修正，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织的有效性。组织变革的类型战略性变革战略性变革是指针对组织长远发展目标或组织使命所作的变革。结构性变革结构性变革是指对组织结构进行适当的调整，并对组织资源、权力和责任进行重新分配，从而增强组织的灵活性和柔性，使组织易于合作。以流程为主导的变革以流程为主导的变革是指运用现代信息技术对组织业务流程所作的变革，这种变革通常围绕组织的关键人物和核心能力展开。以人为中心的变革以人为中心的变革是指组织通过对员工培训、教育、引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的模式激进式组织变革激进式组织变革力求在短时间内，对组织进行大规模的全面调整，以彻底打破组织现状并迅速建立新的组织目标。这种变革模式是对组织进行大规模、全面的调整，以较快的速度达到目标状态。激进式变革会降低组织的稳定性，严重时甚至导致组织混乱，使组织受到较大的影响。渐进式组织变革渐进式组织变革是对组织进行小规模的局部调整，以实现组织目标的渐进式转变。这种变革模式依靠持续的、小规模的变革来达到目标状态，具有调整规模小、波动次数多、变革持续时间长等特点，因此有利于维持组织的稳定性。组织变革的内容产品与服务变革产品与服务变革是指组织针对现有产品和服务所作的变革，包括产品升级换代、增加产品线、研发新的产品、服务外包等。技术变革技术变革是指产品或服务进行的技术性的改进，包括对工作方法、设备、生产流程等的变革，其目的是提高生产效率、增加产量。一个典型的案例是硬盘驱动器的技术变革。战略与结构变革战略与结构变革是指对组织竞争方式、资源配置和经营领域等进行的变革。文化变革文化变革是指对组织的经营理念、管理体制和员工价值观进行的变革，涉及到员工思维方式的改变，它是一种观念的变革。组织变革的动力组织变革的外部动力社会政治因素技术发展因素市场竞争因素组织变革的内部动力组织结构人力资源管理团队模式组织变革的过程识别需要进行组织变革的因素说明变革的必要性、紧迫性以及可能性对问题进行诊断经过比较权衡选择最佳变革方案实施变革方案对变革效果进行评估组织变革的发展趋势扁平化组织小型化组织弹性化组织虚拟化组织网络化组织谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第十二章组织学习学习目标了解组织学习的内涵理解组织学习模型掌握组织学习的基本方法了解学习型组织的基本模式组织学习的内涵组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知与行为的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。在组织学习中，个体成员对学习过程和结果都产生着一定的影响。组织学习不是个体学习效果的简单累加，组织成员和组织之间的交互行为、组织与外部环境相互作用、组织文化的构建是组织学习的重要特征。组织学习模型三阶段直线模型四阶段直线模型四阶段螺旋模型组织学习的障碍组织结构障碍组织结构对于组织学习能否有效实施的影响是显著的。一个完善的组织结构可以使组织成员的沟通和交流更加便利，使组织学习能够更有效地进行。反之，一旦组织结构存在很多问题，相应的组织学习也就无法有效的进行。组织结构的影响主要有：组织机制缺陷、辅助设施不足、组织瘫痪、缺乏合作、报酬与决策系统缺陷等。组织学习方法障碍在组织学习方法的运用上，可能会由于组织或个体理解或实施中的一些误区，而对组织学习效果产生负面影响，主要有七种情况：片断学习、机会学习、表面学习、模糊学习、迷信学习、限制性学习、封闭性学习。组织学习文化障碍知识管理知识管理可以从广义和狭义两方面去认识，广义的知识管理包括对知识、知识设施、知识人员、知识活动等诸要素的管理；狭义的知识管理则指对知识本身的管理。对知识本身的管理包含三方面的涵义:首先是对显性知识的管理，体现为对客观知识的组织管理活动；其次是对隐性知识的管理，主要体现为对人的管理；再者是对显性知识和隐性知识之间相互作用的管理，即对知识变换的管理，体现为对知识的应用或创新过程。谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第十三章跨文化的组织管理第十三章跨文化的组织管理学习目标了解全球经营的组织结构理解跨国企业跨文化沟通的重要性了解跨国公司组织结构变革与发展趋势跨国公司的组织结构国外子公司结构国际部结构全球性职能结构全球性地区结构全球性产品结构混合式与矩阵式结构组织结构的选择组织结构的选择必须以“职能、产品和地区”的有机结合为基础，同时考虑以下影响因素。公司领导对未来国内外市场的相对重要性的认识公司的历史背景及其在国际经营中的发展阶段业务性质和产品战略管理特点和人员素质组织控制方法集权与分权信息交流与沟通在信息交流方面，跨国公司应能建立起完善的信息系统，以便于进行战略规划、管理决策和国际控制。非财务性的业绩衡量非财务性的业绩衡量标准主要包括：遵守公司决策的程度，市场份额或市场渗透程度，新产品开发情况，出口额，生产力的改进状况，分销商（零售、批发和代理商）的人数及其素质，有无培训与管理发展计划及其质量，产品品质，对当地市场的适合程度和当地社会与文化对产品的接受程度，厂房设备的利用率，员工流动及精神状况，与工会及当地社会的关系，与东道国政府及企业领袖的关系。跨文化组织沟通跨文化组织沟通，也可以称为跨文化沟通，是指在跨文化组织中，拥有不同文化背景人员之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。影响跨文化组织中沟通的因素主要有感知、偏见与成见、种族中心主义、语言、价值观、思维方式等几种因素。跨文化组织沟通的目的是，设计出切实可行的组织结构和管理机制，使不同形态、不同氛围、不同文化背景的员工使用共同的行为准则，以达到提高员工工作效率、生活质量，解决交往中的信任和理解障碍，从而发挥企业的潜力和价值。跨文化管理的挑战目标的不确定性增强群体应变能力降低组织文化难以整合人力资源管理困难谢谢！南开大学商学院组织理论与设计于斌第十四章网络组织学习目标了解网络组织产生的背景和原因了解网络组织的各种类型、内涵和特性理解网络组织的运行机制、功能理解网络组织风险产生的原因和控制办法网络组织的内涵和特征网络组织的内涵非常丰富，从经济学角度来看，网络组织的本质特征是一种合作竞争型准市场组织。具体说来，其特征如下：是介于市场和企业之间的一种制度安排企业行为由相互之间的关系所决定各企业之间实质上是一种价值互补关系经济虚拟性网络组织的类型基于分包而形成的网络组织企业集团虚拟企业战略联盟产业集群网络组织的功能规模经济优化资源配置分工和专业化生产成本和交易成本低分散经营风险网络组织的风险成因风险形成的内部原因路径依赖利益分配不公信任信息不对称风险形成的外部原因国家推行的