2026年系统集成项目管理工程师案例分析真题

2026年系统集成项目管理工程师案例分析真题试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某市大型国有企业为了提升数字化转型效率，决定启动“集团统一管控平台”建设项目。该项目涉及财务、人力资源、供应链等多个核心业务系统的集成与重构，工期紧，技术复杂度高。公司任命了有着丰富技术经验的赵工担任项目经理。赵工认为，作为技术专家，他应该专注于解决技术难题，因此任命了项目组的小王负责项目管理工作，自己则直接把控技术架构和代码质量。项目启动后，赵工直接召集各部门负责人开会，口头收集了各部门的需求，并承诺在3个月内交付一个功能完备的版本。由于没有形成正式的需求规格说明书，开发过程中，业务部门经常通过电话或微信直接向开发人员提出变更要求，开发人员为了满足客户要求，不得不频繁修改代码，导致原有的设计文档与实际代码严重脱节。项目进行到第4个月，赵工发现项目进度严重滞后，成本也超出了预算。为了追赶进度，赵工决定裁剪质量保证活动，暂停了每周的内部评审会议，要求开发团队全员加班赶工。与此同时，由于沟通不畅，采购部门未能及时采购到新系统所需的高性能服务器，导致测试环境搭建延迟了2周。在项目中期汇报会上，公司高层对目前的进度和质量状况表示强烈不满，并指出系统安全设计不符合集团最新的安全合规要求。赵工感到非常委屈，认为团队已经非常努力，是业务部门需求变更多、配合度差导致了项目的困境。【问题1】（10分）请结合案例，指出赵工在项目管理中存在的问题。【问题2】（10分）请结合案例，从项目整体管理、范围管理和沟通管理三个方面，给出改进措施。【问题3】（5分）请简述项目章程的作用。试题二（26分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某软件公司承接了某银行的“新一代移动金融服务”系统开发项目。项目合同总金额为500万元，计划工期为12个月。项目包含需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、部署上线五个主要阶段。项目经理小李制定了详细的项目计划，并将项目划分为A、B、C、D、E、F、G七个工作包，各工作包的依赖关系、计划工期、预算成本如下表所示（单位：月，万元）。工作包紧前工作计划工期预算成本A-250BA380CA4120DB260EB,C5100FD350GE,F240项目进行到第6个月末，小李对项目状态进行了绩效评估。此时：工作包A、B已全部完成；工作包C已完成50%；工作包D已完成100%；工作包E尚未开始；工作包F尚未开始；工作包G尚未开始。截至第6个月末，项目实际已花费成本（AC）为270万元。【问题1】（6分）请计算项目在第6个月末的挣值（EV）、计划价值（PV）和成本偏差（CV）。（请列出计算公式，计算结果保留两位小数）【问题2】（6分）请计算项目在第6个月末的进度偏差（SV）和成本绩效指数（CPI），并判断项目目前的成本执行情况和进度执行情况。【问题3】（4分）假设项目后续工作按照当前绩效水平继续进行，请预测项目的完工估算（EAC）。（请列出计算公式，计算结果保留两位小数）【问题4】（10分）请绘制该项目的单代号网络图，并计算项目的总工期和关键路径。试题三（24分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某政府机构计划建设“智慧城市综合治理中心”，该项目涉及跨部门的数据共享与业务协同。由于项目技术难度大，涉及供应商资质要求高，该机构决定采用公开招标的方式选择承建单位。经过严格的评标流程，最终选定具备CMMI5级资质的华兴公司作为中标单位，合同类型为固定总价合同。在项目实施过程中，华兴公司项目经理老周发现，原需求规格说明书中关于“跨部门视频流实时分析”的功能描述较为模糊，未明确说明在并发用户数达到5万时的具体响应时间指标。由于政府机构内部协调困难，无法在短期内确定明确的性能指标，导致该模块的设计工作被迫暂停。为了确保项目整体进度不受影响，老周决定自行定义了性能指标，并安排团队继续开发。在后续的系统初步验收测试中，政府机构认为老周自行定义的性能指标过低，无法满足实际业务高峰期的需求，拒绝签署验收报告，并要求华兴公司无偿返工。此外，在项目收尾阶段，华兴公司提交了项目验收申请，但政府机构项目负责人指出，项目缺少详细的系统运维手册和用户操作指南，且部分关键接口文档缺失，不符合合同中的交付要求。【问题1】（8分）请结合案例，分析该项目在采购管理和质量管理方面存在的问题。【问题2】（8分）请列举采购合同管理的主要内容，并针对案例中的合同争议，说明承建单位应采取的应对措施。【问题3】（8分）请简述项目质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别，并指出在项目中实施质量审计的主要目的。试题一答案与解析【问题1】（10分）赵工在项目管理中存在的主要问题如下：1.角色定位错误：作为项目经理，赵工将管理职责全权委托给小王，自己只关注技术，导致项目缺乏统一的管理和领导。项目经理应对项目负责，不能只做技术专家。2.整体变更控制缺失：对于业务部门提出的变更，赵工没有遵循正式的变更控制流程，而是允许口头变更和随意修改代码，导致范围蔓延和进度失控。3.需求管理不规范：项目启动后未形成正式的需求规格说明书，导致需求缺乏基准，后续开发无据可依。4.计划制定不切实际：在没有详细需求和范围定义的情况下，赵工口头承诺3个月交付，导致计划缺乏可行性。5.沟通管理失败：与采购部门沟通不畅，导致服务器采购延迟，影响测试环境搭建；与高层缺乏有效沟通，导致中期汇报时高层不满。6.质量管理意识薄弱：为了追赶进度，裁剪质量保证活动，暂停评审会议，这会埋下严重的质量隐患。7.风险管理不足：未识别出需求变更频繁、采购延迟等风险，也没有制定相应的应对措施。8.干系人管理不当：未能有效管理业务部门（干系人）的期望，导致需求随意变更；未能及时向高层汇报真实项目风险。【问题2】（10分）改进措施如下：1.整体管理方面：制定项目章程，明确项目经理的权力，确立项目的正式地位。制定详细的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划等，并经关键干系人审批。建立整体变更控制流程，设立变更控制委员会（CCB），所有变更必须提交变更申请，经分析影响、审批后才能实施。2.范围管理方面：收集需求时，采用访谈、研讨会、原型法等多种方法，确保需求理解一致。编写详细的需求规格说明书（SRS）和工作分解结构（WBS），并以此作为范围基准。严格执行范围确认（核实范围）流程，在每个阶段结束时与干系人共同评审交付成果。拒绝未经审批的口头变更，防止范围蔓延。3.沟通管理方面：制定沟通管理计划，明确干系人的沟通需求、频率、方式和责任人。定期召开项目状态会议，向高层和相关部门通报项目进展、问题和风险。与采购部门建立联动机制，提前沟通采购需求，确保资源按时到位。对于业务部门的需求变更，引导其走正式流程，并告知变更对进度和成本的影响。【问题3】（5分）项目章程的作用包括：1.确立项目的正式地位，宣布项目的存在。2.正式任命项目经理，并赋予其动用组织资源的权力。3.规定项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等高层级需求。4.作为项目初始阶段的依据，连接项目与组织的战略目标。试题二答案与解析【问题1】（6分）首先计算截至第6个月末各项工作的计划价值（PV）和挣值（EV）。1.计算计划价值（PV）：第6个月末，计划应完成的工作：A（2个月）：已完成。B（紧后A，工期3个月）：第3-5个月，已完成。C（紧后A，工期4个月）：第3-6个月，计划应完成100%。D（紧后B，工期2个月）：第6-7个月，第6个月末计划应完成0%（或者开始但未完成，通常按关键路径计算，这里D的最早开始时间是第6个月初，即第6个月是D的第1个月）。修正计算：A(1-2月)，B(3-5月)，C(3-6月)，D(6-7月)，E(8-12月，因为E是B+C的紧后，B结束于5月末，C结束于6月末，所以E最早开始于7月初？不对，B结束是第5月末，C结束是第6月末。E依赖B和C，所以E最早开始时间是第7月初。D依赖B，D最早开始是第6月初。）重新梳理时间轴：A：1-2月B：3-5月C：3-6月D：6-7月（第6个月是D的第1个月）E：7-11月（依赖C结束于6月末，B结束于5月末，所以E开始于7月初）F：8-10月（依赖D结束于7月末）G：12-13月（依赖E结束于11月末，F结束于10月末，所以G开始于12月初）第6个月末的PV计算：A：50万B：80万C：120万（3-6月正好4个月，完成）D：工期2个月，预算60万。第6个月是D的第1个月，计划完成50%。P=PV2.计算挣值（EV）：A完成：EB完成：EC完成50%：ED完成100%：EE、F、G未开始：0EV3.计算成本偏差（CV）：公式：C已知ACV答案：EVPVCV【问题2】（6分）1.计算进度偏差（SV）：公式：SSV2.计算成本绩效指数（CPI）：公式：CCP3.判断执行情况：成本方面：CV<0，CPI<1，说明项目成本超支。进度方面：SV<0，说明项目进度落后（SPI=250/280<1）。答案：SVC成本执行情况：成本超支（或成本绩效不佳）。进度执行情况：进度落后（或进度绩效不佳）。【问题3】（4分）预测完工估算（EAC），假设后续工作按当前CPI继续进行：公式：E首先计算完工预算（BAC）：BA计算EAC：EA答案：EA【问题4】（10分）1.单代号网络图绘制（文字描述结构）：Start->AA->BA->CB->DB->EC->ED->FE->GF->GG->End2.计算工期与关键路径：路径1：A->B->D->F->G工期：2+路径2：A->B->E->G工期：2+路径3：A->C->E->G工期：2+比较可知，最长路径为路径3。总工期为13个月。关键路径为：A->C->E->G。答案：项目总工期：13个月关键路径：A->C->E->G试题三答案与解析【问题1】（8分）该项目在采购管理和质量管理方面存在的问题如下：采购管理方面：1.合同类型选择风险：对于需求明确度不高的项目（如跨部门视频流分析功能描述模糊），选择固定总价合同风险较大，导致承建单位在范围变更时处于被动，容易引发纠纷。2.采购规划不充分：在招标和签约前，未充分明确详细的技术指标和性能要求，导致合同存在漏洞。3.合同管理不到位：在发现需求模糊时，未及时启动合同变更流程或与甲方签署补充协议，而是擅自决策。质量管理方面：1.质量标准未明确：在开发前未与客户就性能指标达成一致，缺乏质量测量基准。2.擅自修改质量标准：项目经理老周在未获得客户确认的情况下，自行定义性能指标，违反了质量管理流程。3.过程质量控制缺失：在初步验收测试前，未能及时发现并解决性能指标不匹配的问题，导致返工。4.交付物管理不善：在收尾阶段，缺少必要的文档（运维手册、用户指南、接口文档），说明可交付成果的管理流程存在疏漏。【问题2】（8分）采购合同管理的主要内容：1.合同的签订管理。2.合同的履行管理（包括进度控制、质量控制、费用控制、变更控制等）。3.合同的变更管理。4.合同的违约管理。5.合同的档案管理。6.合同的索赔管理。针对合同争议的应对措施：1.沟通协商：首先应与政府机构（甲方）进行正式沟通，说明情况，尝试就返工费用或工期延长达成一致。2.依据合同索赔：如果合同中对于模糊需求的处理有相关条款，或者该变更是由于甲方未能及时提供明确指标导致的，华兴公司可以根据合同条款提出索赔，要求甲方承担部分费用或顺延工期。3.签署补充协议：对于新增的或变更的性能指标要求，应签署补充协议，明确新的验收标准、费用和工期，然后再进行返工开发。4.仲裁或诉讼：如果协商不成，且双方分歧较大，可以依据合同约定的争议解决方式（仲裁或诉讼）解决。【问题3】（8分）质量保证（QA）与质量控制（QC）的区别：1.目的不同：QA是提供关于项目过程和产品是否满足相关质量标准的客观信心，侧重于过程的改进和合规性；QC是检查具体的产品是否满足质量标准，侧重于识别缺陷