2026年信息系统项目管理师应用技术真题

2026年信息系统项目管理师应用技术真题试题一（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型互联网公司“天网”计划启动“2026全域智能营销平台”项目，旨在通过大数据与人工智能技术重构其广告投放系统。该项目预算为500万元人民币，计划工期为12个月。项目包含需求分析、系统架构设计、AI模型训练、前端开发、后端开发、系统集成测试及部署上线等主要工作包。项目经理老赵接手后，制定了详细的进度计划与成本基准。项目进行到第6个月末，项目组进行了阶段绩效评估。此时，项目已花费预算280万元。已完成的工作情况如下：1.需求分析与系统架构设计已100%完成，这两个工作包的预算总和（PV）为80万元。2.AI模型训练工作包计划预算为120万元，实际完成工作量的50%。3.前端开发工作包计划预算为100万元，实际完成工作量的40%。4.后端开发工作包计划预算为150万元，实际完成工作量的30%。5.系统集成测试尚未开始，计划预算为30万元。6.部署上线尚未开始，计划预算为20万元。此外，在项目执行过程中，由于第三方AI算力接口响应不稳定，导致模型训练进度滞后，且公司高层临时要求增加“实时风控模块”，该变更未被批准进基准，但项目组已私下投入2名开发人员耗时2周进行预研，产生了额外的10万元人工成本（未包含在上述AC中）。【问题1】（10分）请计算项目第6个月末的下列指标（列出计算公式，并将计算结果保留两位小数）：(1)挣值（EV）(2)成本偏差（CV）(3)进度偏差（SV）(4)成本绩效指数（CPI）(5)进度绩效指数（SPI）【问题2】（6分）根据问题1的计算结果，判断项目当前的绩效状态，并分析项目在成本和进度方面的具体执行情况。【问题3】（4分）假设项目后续工作按照当前的CPI和SPI继续执行（即绩效指数保持不变），请计算项目的完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）。【问题4】（5分）针对项目中出现的“私下进行预研”和“算力接口不稳定”问题，请结合整体变更控制流程，给出项目经理应采取的改进措施。试题二（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某省政务服务中心启动“跨省通办一体化政务服务平台”建设项目，工期紧迫，涉及多部门数据共享与业务协同。项目采用强矩阵组织结构，由具有丰富经验的项目经理钱经理负责。项目团队成员包括来自公司内部的技术骨干、外部聘请的安全专家以及驻场开发的第三方合作团队。在项目实施过程中，出现了以下情况：1.项目启动初期，钱经理认为项目章程已明确目标，未制定详细的项目管理计划，仅凭经验安排任务，导致团队成员对工作优先级理解不一致。2.第三方合作团队与内部团队在数据接口标准上存在严重分歧，双方互不相让，导致联调工作推迟了两周。钱经理试图介入协调，但未查阅相关采购合同中的技术规范，仅凭口头沟通，未能解决根本矛盾。3.项目进入测试阶段后，测试组发现系统在高并发场景下存在严重的内存泄漏问题。开发组负责人认为是测试环境配置过低所致，拒绝修改代码，双方产生激烈争执，钱经理未能及时进行有效的冲突管理。4.项目临近交付，客户方提出了增加“移动端适老化改造”的需求。钱经理为了维护客户关系，直接答应了客户，并安排开发人员加班赶工，未进行变更影响分析和记录。【问题1】（9分）请结合案例，指出钱经理在项目管理过程中存在的问题（请指出不少于9个问题）。【问题2】（8分）请简述项目管理计划的内容（至少列出8个子计划）。【问题3】（8分）针对案例中出现的冲突与矛盾，请简述冲突管理的常用方法（或策略），并针对“数据接口标准分歧”这一具体冲突，推荐合适的处理策略并说明理由。试题三（25分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某新兴科技公司“智行”正在开发“2026版自动驾驶仿真测试系统”。该系统利用数字孪生技术模拟复杂路况，用于验证自动驾驶算法的安全性。由于自动驾驶技术更新迭代极快，且法规标准尚在完善中，项目面临极高的不确定性。因此，公司决定采用敏捷开发方法，项目组被划分为若干个特性小组，采用Scrum模式运作。项目执行过程中，产品负责人（PO）小李试图将产品待办列表中所有功能细节都定义清楚后再开始开发，导致Sprint1启动延迟。在Sprint2期间，由于测试环境维护，开发团队无法进行自动化集成测试，导致Sprint评审会上无法演示完整的增量功能。此外，公司管理层要求团队签署一份固定工期的合同，承诺在6个月后交付包含“L4级自动驾驶场景库”的完整系统，这与敏捷开发的适应性原则产生了冲突。团队士气因此受挫，部分核心成员提出离职。【问题1】（10分）请结合敏捷开发的核心原则，指出案例中敏捷实践存在的问题，并给出正确的做法。【问题2】（8分）在Scrum敏捷开发中，请分别简述“每日站会”、“Sprint评审会议”和“Sprint回顾会议”的主要目的和参与人员。【问题3】（7分）针对管理层要求的“固定工期承诺”与敏捷“适应变化”之间的矛盾，作为敏捷教练，你应该如何向管理层沟通并调整合同策略？请列举适用于敏捷项目的合同类型，并简述其特点。试题四（24分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某大型能源企业计划建设“工业互联网安全态势感知平台”，项目总投资额为8000万元，建设内容涵盖全网流量采集、威胁情报分析、安全事件响应及可视化大屏展示等。鉴于项目规模大、干系人多、技术复杂，公司成立了项目管理办公室（PMO）来支持项目管理工作。PMO在本项目中承担着资源调配、过程审计及工具推广等职能。在项目规划阶段，项目经理识别出了风险清单，其中“核心交换机性能不足导致流量丢包”被列为高优先级风险。项目组决定采购一台高性能交换机来应对该风险。然而，在采购过程中，采购部门为了追求低价，选择了性能指标处于临界值的供应商，未充分征求技术团队意见。设备到货后，在峰值流量下确实出现了丢包现象，虽然通过软件调优缓解了问题，但系统整体处理能力仍低于设计指标的10%。同时，PMO在审计项目文档时发现，配置管理混乱。代码版本与需求文档版本无法对应，测试用例缺乏版本控制，导致当生产环境出现故障时，运维团队无法快速回溯到对应的开发版本。【问题1】（8分）请结合案例，分析该项目在风险管理和采购管理中存在的问题。【问题2】（8分）请简述配置管理的主要活动，并针对案例中的配置混乱问题，说明应如何建立有效的配置管理系统。【问题3】（8分）除了支持型PMO，PMO还有哪些类型？请简述PMO在组织中的主要职能（至少列举4项）。【试题一答案与解析】【问题1】(1)挣值（EV）计算公式：EEEV(2)成本偏差（CV）计算公式：CCV(2)进度偏差（SV）计算公式：SPVPVSV(4)成本绩效指数（CPI）计算公式：CC(5)进度绩效指数（SPI）计算公式：SS【问题2】根据计算结果：CV<0，说明项目成本超支，超支55万元。SV<0，说明项目进度落后，落后25万元（或进度绩效为90%）。CPI=0.80<1，说明每花费1元，只创造了0.80元的价值，成本效益低。SPI=0.90<1，说明项目实际进度仅为计划进度的90%。综上，项目当前处于成本超支、进度滞后的双亏状态。【问题3】假设后续工作按当前CPI执行：完工估算（EAC）计算公式：EEA完工尚需估算（ETC）计算公式：EET【问题4】改进措施：1.严格执行整体变更控制流程：对于“实时风控模块”的需求，必须提交正式的变更请求，经过变更控制委员会（CCB）的审批，分析其对成本、进度、质量、技术等方面的影响后，才能决定是否实施和更新基准。私下预研违反了这一原则，应立即停止未授权的工作，并补齐变更手续。2.加强风险应对与监控：针对“第三方AI算力接口不稳定”的风险，应更新风险登记册，评估风险发生后的影响，并采取减轻策略（如：增加本地缓存、寻找备用接口供应商、优化重试机制等），而不是被动接受。3.加强沟通与干系人管理：项目经理应及时与高层沟通项目真实的进展状况（包括隐性成本和进度滞后），确保信息透明，避免因私下承诺或隐瞒情况导致更大的管理失误。4.收回未授权成本：对于私下投入的10万元人工成本，应记录在案，并在变更请求审批时作为依据之一，若变更未被批准，该成本应视为浪费，需在后续工作中通过提高效率来弥补。【试题二答案与解析】【问题1】钱经理在项目管理过程中存在的问题：1.未制定详细的项目管理计划：仅凭经验安排任务，缺乏统一的指导文件，导致团队对优先级理解不一致。2.计划制定不完整：除了进度计划，未制定沟通管理计划、质量管理计划、相关方管理计划等子计划。3.采购管理失误：在处理接口标准分歧时，未查阅采购合同（SOW）中的技术规范，缺乏依据。4.冲突管理无效：面对开发与测试的争执，未能及时、有效地进行冲突解决，导致问题升级。5.整体变更控制缺失：未经过变更流程就答应客户增加“移动端适老化改造”需求。6.未进行变更影响分析：答应客户需求前，未评估对工期、成本、技术架构的影响。7.沟通管理不到位：与第三方团队及内部团队的沟通机制不健全，导致联调推迟。8.缺乏质量保证与控制：导致高并发下的内存泄漏问题在测试阶段才发现，且开发推诿责任。9.相关方管理不足：未能有效管理客户期望，为了关系随意承诺；未能管理好团队成员情绪。10.未遵循项目管理流程：在强矩阵组织结构中，虽然权力较大，但仍需遵循公司的标准流程，随意答应需求破坏了项目基准。【问题2】项目管理计划的内容（子计划）：1.范围管理计划2.需求管理计划3.进度管理计划4.成本管理计划5.质量管理计划6.资源管理计划7.沟通管理计划8.风险管理计划9.采购管理计划10.相关方管理计划11.变更管理计划12.配置管理计划（注：还包括项目基准、项目生命周期等）【问题3】冲突管理的常用方法/策略：1.撤退/回避2.包容/安抚3.妥协/调解4.强制/命令5.合作/解决问题针对“数据接口标准分歧”的推荐策略：推荐策略：合作/解决问题理由：数据接口标准是技术层面的核心问题，直接关系到系统能否成功集成。撤退和包容无法解决技术障碍，强制可能导致合作破裂，妥协可能降低系统性能。只有通过合作，双方基于合同规范和技术标准进行深入探讨，寻找一个既能满足业务需求又符合技术可行性的最优方案，才是长久之计。如果合同中有明确规定，则可以结合“强制”策略要求执行，但通常先尝试合作解决以维持良好关系。【试题三答案与解析】【问题1】案例中敏捷实践存在的问题及正确做法：1.问题：PO试图在开始前定义所有功能细节。做法：应遵循“渐进明细”原则，只需在开始时定义好高优先级和近期的UserStory，细节随着Sprint的推进逐步明确。2.问题：Sprint1因PO准备过度而延迟启动。做法：PO应维护好ProductBacklog，确保Sprint开始时Backlog中有足够的、就绪的条目即可，不必等待所有细节。3.问题：Sprint期间因测试环境问题无法演示。做法：敏捷强调“可持续的开发步伐”和“技术卓越”。应建立自动化的CI/CD流水线，确保测试环境的稳定性，这是团队的内部技术债务，应在回顾会议上作为改进项解决。4.问题：管理层要求固定工期承诺交付完整系统。做法：应向管理层沟通敏捷的适应性和不确定性，建议采用基于迭代的合同或分阶段交付，而非固定范围的固定工期合同。5.问题：团队士气受挫，核心成员离职。做法：项目经理或ScrumMaster应关注团队激励，保护团队免受外部不合理压力，通过回顾会议解决团队内部的阻碍。【问题2】Scrum会议的说明：1.每日站会目的：同步进度，计划未来24小时的工作，识别障碍。时间盒通常为15分钟。参与人员：Scrum团队（开发人员、ScrumMaster、产品负责人）。2.Sprint评审会议目的：检视和调整产品。展示本Sprint完成的增量，收集干系人反馈，并据此调整ProductBacklog。参与人员：Scrum团队、干系人（包括客户、用户、管理层等）。3.Sprint回顾会议目的：检视和调整过程。团队总结本Sprint好的做法、问题和改进措施，以提高效率和质量。参与人员：仅限Scrum团队（开发人员、ScrumMaster、产品负责人）。【问题3】沟通与合同策略调整：向管理层沟通：应明确告知L4级自动驾驶场景库的技术复杂度和法规的不确定性，固定工期合同对双方都有巨大风险（公司可能因无法交付而违约，客户可能得到质量不达标的产品）。建议采用敏捷合作模式，优先交付高价值功能，通过早期反馈降低风险。适用于敏捷项目的合同类型：1.工时材料合同（T&M）：按实际工时和材料单价付费。适合不确定性高、范围无法预定的项目。风险主要由买方承担，但灵活性最高。2.增量交付合同：分阶段签署合同或基于每个Sprint的交付成果进行验收和付款。3.带有上限的工时材料合同：在T&M基础上设定总价上限，超过部分由卖方承担，既保护了买方成本，又保留了敏捷的灵活性。4.目标成本合同：设定一个目标成本和分享比例，激励卖方节约成本或提高绩效。【试题四答案与解析】【问题1】风险管理和采购管理中存在的问题：1.风险管理：虽然识别了风险并制定了应对策略（采购交换机），但在应对措施实施过程中监控不力。2.采购管理：采购部门为了低价选择了性能临界值的设备，未严格遵循技术规范要求，属于“低价中标”忽视质量。3.采购管理：采购过程中未充分征求技术团队意见，导致选型失误。4.采购管理：供应商选择标准不合理，过度偏重价格，未将技术指标作为权重较高的评标因素。5.整体绩效：最终系统性能低于