《建筑公司经营部年终工作总结》

《建筑公司经营部年终工作总结》202X年经营部围绕公司“提质扩量、稳盘增效”的年度战略目标，统筹推进市场拓展、项目投标、成本管控、客户关系维护全链条经营工作，全年各项核心任务完成情况符合预期，部分指标超额完成。一、年度核心指标完成情况本年度公司下达经营部五项核心考核指标，截至12月25日，各项指标完成情况如下：一是新签合同额指标，年度目标18亿元，全年累计完成新签合同额21.32亿元，完成率达118.44%，超额完成3.32亿元；分业务板块来看，住宅房建板块完成10.27亿元，市政公建板块完成7.86亿元，占总合同额的36.8%，较去年提升7.2个百分点，符合公司调整业务结构的方向；光伏、环保、乡村振兴配套等新兴业务板块完成3.19亿元，占比达14.96%，实现了新兴赛道的初步突破。二是区域布局指标，年度要求省外项目占比不低于8%，全年省外项目累计完成新签合同额1.82亿元，占总合同额的8.53%，超额完成区域拓展目标，实现了长三角区域市场的稳定落地。三是经营效率指标，年度要求中标率不低于9%，全年累计参与各类型项目投标79项，中标9项，平均中标率达11.39%，较去年提升3.1个百分点；全年无废标情况发生，较去年2起废标的情况有根本性改善。四是成本控制指标，年度要求经营费用占新签合同额比例不超过0.3%，全年累计发生经营费用598万元，占比为0.28%，较年度目标节约40万元，实现了经营成本的有效管控。五是盈利管控指标，年度要求新签项目平均利润率不低于4%，全年新签项目平均测算利润率为5.12%，较年度目标高出1.12个百分点，从源头保障了公司项目的盈利空间。二、年度重点工作开展情况本年度经营部围绕核心目标，针对去年经营工作中存在的市场布局分散、中标率偏低、项目盈利空间不足等问题，从五个维度推进管理升级：（一）优化市场布局结构，深耕核心赛道拓展新增长极针对过去公司业务过度依赖本地中小房建项目、抗风险能力弱的问题，本年度我们对市场布局进行了系统性调整：一是巩固本土核心基本盘，重点对接本地城投、交投、农投等市属县级平台公司，建立了高层定期对接、专人跟踪对接的合作机制，全年从本土平台公司获得项目合同额12.47亿元，占全年总合同额的58.5%，其中中标了总造价4.2亿元的市区城北片区老旧小区改造EPC项目、总造价2.7亿元的市文化体育中心配套场馆项目，两个亿级公建项目的落地，大幅提升了公司在本地公建领域的品牌影响力。二是重点突破省外区域市场，本年度我们把长三角区域作为省外拓展的核心方向，安排2名骨干专人对接浙江、江苏的民营开发企业和地方平台，先后参与了6个项目的投标，最终中标了总造价1.1亿元的嘉兴市嘉善县某住宅配套市政项目、总造价7200万元的苏州市吴江区产业园道路项目，实现了长三角区域市场从0到1.8亿的突破，为后续省外扩张打下了基础。三是布局新兴业务赛道，紧跟国家双碳政策和乡村振兴战略，安排专人研究光伏建筑一体化、整县推进乡村振兴配套项目的政策要求，先后和本地能源集团、省乡村振兴投资集团建立了战略合作关系，全年中标3个分布式光伏屋面项目、1个乡村振兴产业园项目，总合同额3.19亿元，填补了公司在新能源建筑领域的业务空白。（二）推进投标管理精细化，全面提升投标质量与效率针对过去投标管理分散、资源整合不足、废标风险高的问题，本年度我们对投标全流程进行了标准化改造：一是建立了统一的经营资源库，整合了近五年公司完成的所有项目业绩、专业分包商资源、材料供应商资源、资质资信资源，对所有资源进行分类整理入库，定期更新价格和资质信息，投标时可直接一键调取相关资料，大幅缩短了投标文件编制时间，原来编制一个中型项目投标文件需要7天，本年度平均缩短到4.5天，人力成本节约了30%以上。二是建立了三级审核的质量管控体系，投标文件编制完成后，先由编制人自审，再由技术负责人审核技术标、商务负责人审核商务标，最后由经营部经理进行终审，重点核查资质是否符合要求、报价是否存在偏差、格式是否符合招标文件要求，全年79个投标项目没有出现因为低级错误导致的废标，投标质量大幅提升。三是强化资信资质管理，本年度我们配合公司完成了市政公用工程施工总承包一级资质的增项申报，成功增项环保工程专业承包一级资质，整理更新了公司12项获奖业绩、36项竣工项目业绩，全部录入全国建筑市场监管公共服务平台和本地公共资源交易中心业绩库，本年度公司获评本地“建筑业十强企业”“AAA级信用企业”，信用分在本地建筑企业排名进入前10，投标加分优势明显，本年度中标项目中有3个项目就是凭借信用加分脱颖而出。（三）强化成本管控前置，从源头筑牢项目盈利基础过去经营部存在重拿项目、轻成本测算的问题，导致部分项目中标后利润空间不足甚至亏损，本年度我们把成本管控前置到投标阶段，建立了标前测算刚性准入制度：一是推行“联合踏勘、共同测算”的标前成本测算机制，每个项目投标前，经营部牵头组织成本部、工程部、技术部核心人员到项目现场实地踏勘，详细了解项目地质条件、周边材料价格、运输条件、当地人工价格，按照最新的市场价、规费标准测算项目全成本，凡是测算利润率低于3%、或者甲方要求垫资比例超过30%的项目，一律放弃投标。本年度我们一共放弃了11个总投资额7.2亿元的不符合准入标准的项目，其中包括3个资金不到位要求高比例垫资的项目、8个利润率低于3%的项目，从源头规避了经营风险。比如本年度上半年某县城推出总造价1.2亿元的市政道路项目，招标文件要求下浮18个点，且要求施工单位垫资30%，我们测算后项目利润率仅为1.2%，远低于准入标准，因此放弃投标，后续中标企业因资金压力和利润不足停工，亏损超过2000万元，我们的刚性准入制度成功避免了一次重大损失。二是精细化开展合同谈判，优化核心条款降低风险，我们针对每个项目的合同条款安排专门的法务和经营人员逐条审核，重点对预付款比例、进度款支付比例、变更签证规则、索赔条款进行谈判优化，本年度新签项目中，预付款平均比例达到12%，较去年提升3个百分点，进度款支付比例平均达到85%，较去年提升2个百分点，大幅降低了公司的资金占用成本；我们还推动在大部分项目合同中增加了“变更签证甲方逾期15天未审核视为认可”的条款，本年度有一个房建项目发生120万元的设计变更，甲方逾期未审核，我们凭借合同条款顺利拿到了该笔款项，避免了坏账损失。三是牵头推进集中采购降本，本年度我们建立了主要材料集中采购招标平台，所有新签项目的钢材、水泥、商品混凝土等主材全部通过经营部组织集中招标，全年累计完成集采金额6.2亿元，平均采购价格较市场询价低2.3%，累计节约成本超过1200万元，有效提升了项目的盈利空间。（四）深化客户关系维护，提升品牌影响力巩固长期合作本年度我们把老客户维护作为经营工作的核心，因为老客户续单的成本远低于新客户拓展，本年度我们建立了客户分级回访制度，把合作过的客户分为核心客户、重要客户、普通客户三个等级，核心客户每季度回访一次，重要客户每半年回访一次，普通客户每年回访一次，全年累计回访客户42家，收集各类意见建议23条，全部反馈给工程、成本等部门整改落实，客户满意度达到96%以上。本年度老客户续新项目的合同额达到14.7亿元，占全年总合同额的69%，老客户已经成为公司业务稳定增长的核心支撑。同时我们积极推进品牌建设，配合公司申报各类行业奖项，本年度我们完成的两个项目分别获得省优质工程奖、省安全文明标准化工地称号，公司获评本地诚信施工企业，品牌影响力进一步提升，为后续市场拓展打下了基础。（五）强化团队建设，提升经营团队专业能力本年度我们针对经营团队能力参差不齐的问题，从培训、考核两个方面推进队伍建设：一是建立了常态化培训机制，每月组织一次专业培训，培训内容包括投标技巧、标前成本测算、合同法、最新招投标政策、EPC项目经营管理等，全年累计组织内部培训24次，邀请行业专家、外部律师开展专题培训4次，组织部门骨干到省内先进建筑企业交流学习3次，提升团队的专业能力；我们还出台了考证激励制度，对考取一级建造师、造价工程师、注册咨询师的员工给予一次性奖励和每月津贴，本年度部门有3名员工考取一级建造师，2名员工考取一级造价工程师，目前部门12名员工中，有8名员工持有相关注册证书，专业能力大幅提升。二是建立了分解到人的绩效考核制度，把年度新签合同额、中标率、利润率等指标分解到每个业务员，每个季度考核一次，考核结果直接和绩效奖金挂钩，多劳多得，充分调动了团队的积极性，本年度部门人员流失率为0，队伍保持稳定，凝聚力较强。三、当前经营工作存在的问题与不足本年度我们虽然完成了年度目标，但是仍然存在不少问题，主要体现在四个方面：一是新兴赛道布局深度不足，虽然我们今年拿到了3亿多的新兴业务合同，但是大部分都是体量在3000万以下的中小项目，还没有拿到亿级以上的大型项目，对新能源、乡村振兴等新领域的政策研究不够深入，和大型能源企业、投资集团的合作还停留在项目层面，没有建立稳定的长期合作机制，缺乏大项目运作经验，后续新兴业务增长潜力还没有释放出来。二是省外市场拓展基础薄弱，虽然今年我们完成了1.8亿的省外合同额，但是仍然是项目型拓展，没有建立本地化的经营团队和本地化的合作资源，对省外的招投标规则、地方政策、市场环境不够熟悉，后续省外项目储备不足，难以实现持续增长。三是经营精细化程度还有提升空间，标前成本测算的准确性还有待提升，今年有两个项目中标后，实际成本比测算高出1.2个百分点，主要原因是对当地的地质条件、材料涨价风险预判不足，部分小项目的投标还存在资源浪费的情况，经营费用还有下降空间。四是复合型人才短缺，当前建筑行业EPC项目、投融资项目越来越多，要求经营人员既要懂投标、又要懂设计、懂成本、懂融资，但是我们部门现有人员大部分都是传统投标出身，只有2人参与过EPC项目的全流程经营，缺乏复合型的经营管理人才，难以满足公司未来扩张的需求。四、202X+1年度经营工作计划202X+1年，经营部将继续围绕公司战略目标，针对当前存在的问题，聚焦提质扩量，重点推进以下工作：（一）明确年度核心目标202X+1年，我们设定的核心经营目标为：新签合同额突破25亿元，其中市政公建板块占比不低于40%，新兴业务板块占比不低于20%，省外项目占比不低于15%，平均中标率稳定在11%以上，新签项目平均利润率不低于5%，经营费用占比控制在0.3%以内，全年无废标、无重大经营风险事件发生。（二）优化市场布局，培育新的增长极一是继续巩固本土基本盘，深化和本地平台公司、头部房企的合作，重点跟踪保障性住房、城市更新、大型公建等亿级以上项目，争取今年再拿2个以上3亿级的大型项目，稳定本土市场份额。二是加大新兴赛道布局力度，安排专门的新兴业务小组，对接省能源集团、省乡村振兴投资集团，共同跟踪整市推进的分布式光伏建筑一体化项目、大型乡村振兴产业园项目，争取今年拿下一个2亿级以上的大型新能源项目，把新兴业务培育成公司新的增长极。三是加快省外市场本地化布局，今年计划在浙江嘉兴设立省外经营点，招聘3名本地化的经营人员，对接当地的资源，建立稳定的合作渠道，争取今年省外新签合同额突破4亿元，站稳长三角市场，为后续拓展其他区域打下基础。（三）深化精细化管理，提升经营质量与盈利水平一是优化标前成本测算流程，引入BIM算量技术，对亿元以上的大项目邀请第三方咨询机构联合测算，提高测算准确性，继续严格执行刚性准入制度，低利润、高风险项目坚决不投，从源头把控经营风险。二是优化投标管理，进一步完善经营资源库，推进经营数字化管理，把所有业绩、资质、价格信息全部录入数字化经营系统，实现投标资料自动生成，进一步缩短投标时间，降低投标成本，争取今年投标成本再降5%，继续保持零废标。三是加强合同管理，建立不同类型项目的标准合同模板库，重点优化付款、变更、索赔等核心条款，从源头降低资金风险和法律风险。四是持续推进集中采购，扩大集采范围，把周转材料、劳务分包都纳入集采，进一步降低项目成本，提升盈利空间。（四）强化客户与品牌建设，提升核心竞争力完善客户分级管理体系，核心客户安排高层对接、专人跟踪，深度挖掘客户需求，争取老客户续单占比保持在65%以上；加大品牌建设力度，积极申报国家级、省级工程奖项，参与行业活动，提升公司在行业内的知名度和影响力，为拿项目创造有利条件。（五）打造专业化经营团队，夯实发展基础今年计划引进2名复合型经营人才，一名负责EPC项目经营管理