企业财务管理-第4章企业战略管理

4.1企业战略管理概述4.1.1企业战略及战略管理的概念1.企业战略的概念战略一词原是军事方面的概念在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋;在西方，战略的概念则起源于古代的战术，指军事指挥中的活动战略一词运用到企业管理不过几十年历史在企业管理领域中，关于战略的概念，目前尚无一个统一的定义不同的学者及经理人员对战略赋子了不同的含义其中比较典型的是明茨伯格归纳总结出的人们对战略的五种定义，这五种定义从不同的角度对战略进行了充分阐述(1)战略是一种计划将战略看作是一种计划的认识是指，战略是为了应对末来不确定的形势而对行动作出的有意识的事先安排它强调企业高层管理人员对整个企业的有意识的领导活动，凡是谋划在先，行事在后下一页返回4.1企业战略管理概述(2)战略是一种计谋所谓战略是一种计谋，是指在特定环境下，企业将战略作为威胁或击败竞争对手的一种手段其计划的策略有可能见诸行动，而更多的只是对竞争对手的一种恐吓，意在对竞争对手造成威胁，以达成企业预期的竞争目标(3)战略是一种模式钱德勒提出，战略是企业为实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行为以及对企业主要资源有效配置的一种模式它强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现在已设计的战略中，一部分成为实施的战略，一部分成为没有实现的战略，而某些行动有可能事先并没有涉及战略，最后却形成了战略，成为已实现的战略(4)战略是一种定位战略是一个企业对自己在其环境或市场中所处地位的考虑和确立它强调企业对外部环境的适应性，企业应创造条件以更好地进行经营上的竞争或合作上一页下一页返回4.1企业战略管理概述(5)战略是一种观念这种定义指出，所有的战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神的产物，它存在于需要战略的人们的头脑中，体现在战略家们对客观世界固有的认识方式中，它同价值观、文化、理想等精神内容一样，为企业成员所共享，并在此基础上形成一致的行动2.战略管理及其本质在现代企业的经营过程中，战略管理用来描述一个组织对其末来发展方向制定决策和实施这些决策的完整管理过程1975年，安索夫在出版的《从战略计划到战略管理》一书中将战略管理定义为:“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”由此可以看出，企业的战略管理是以企业的使命为导向，以企业外部环境分析和内部条件审核为基础，来确定企业战略目标，进而拟定、评价和选定企业实现目标的方案，并最终通过战略实施来保障企业目标得以实现的全过程上一页下一页返回4.1企业战略管理概述战略管理的本质:第一，战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论第二，战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能，同时，进行战略管理的主体是企业的高层管理人员第三，企业战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，追求企业的长远发展4.1.2发展和特征1.战略管理理论的演进战略管理是对企业长远发展的全局性谋划在旱期的企业管理中是没有战略管理，它是商品经济到一定阶段的产物，是在企业外部环境范围打大、内容复杂、变化频繁，从而使企业的生存、发展面临严峻挑战的情况下产生的它经历了一个逐渐发展的过程上一页下一页返回4.1企业战略管理概述(1)企业谋划末来发展需求的产生20世纪前30年，在西方经济中(主要是美国)被称之为大批量生产时代从经济发展上来看，主要是巩固和发展19世纪工业革命的成果企业只有提供低价、标准化产品，才能获得盈利和发展，因此企业的策略是采用大批量生产机制，将精力集中于提高内部生产效率，促使单位产品成本的降低当时的环境特点是稳定、重复发生的企业还没有谋划末来的需要到了20世纪30年代20世纪50年代，西方称之为大批量销售时代基本消费品需求已逐渐趋于饱和，当时企业的主要任务是适应基本消费品以外的更高需求及市场进一步国际化的要求与过去相比，企业的环境变得复杂，竞争加剧企业仅靠内部控制的管理已无法应对环境的挑战和实现自身发展的愿望在这种条件下，企业产生了谋划末来发展的要求和行动，例如采用目标管理、预算管理等技术和方法，以应对环境变化但这时的企业管理还不是对企业末来发展的科学谋划上一页下一页返回4.1企业战略管理概述(2)长期规划时期从20世纪50年代起，西方经济(主要是美国企业)经营环境发生巨大的变化，从而使企业面临更为严峻的挑战和许多突发事件这一时期的主要环境特点如下:①需求结构发生变化通过工业时代的生产发展，基本消费品的需求已经达到饱和，社会从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求同时发生了多样化的转变②科学技术水平不断提高在第二次世界大战中研究开发的许多技术，一方面导致许多行业陈旧过时，另一方面又使一些以技术为基础的新行业产生技术革命的加快和技术革新周期的缩短，加速了产品和制造工艺的发展，生产出了许多属于“创造需求”的新产品，增加了企业的技术密度，同时也加剧了企业间的竞争上一页下一页返回4.1企业战略管理概述③全球性竞争日益激烈在这个时期，不仅产品的出口数量大幅增加和范围有了很大的扩展，而且资本输出，特别是国外办厂业务发展到了新的水平，跨国公司迅速发展，使争夺国外资源、国际市场的竞争越加④社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制由于企业一味重视获利，给社会带来许多消极影响，如经济发展波动大、通货膨胀、垄断行为、操纵消费者、夸大性和欺骗性广告、售后服务质量低劣、环境污染、不安全产品等，这一切引起了社会、政府和顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制上一页下一页返回4.1企业战略管理概述(3)战略规划时期进入20世纪60年代后，由于政府严格的管制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制，且外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境的变化企业意识到，要谋求长远的发展，必须具备对外部环境变化做出快速响应的能力，并且要根据环境的变化选择灵活、适应的战略此时，战略规划思想产生这一时期，虽然环境变化的加剧使得环境的可预测性降低，但环境还是提供了部分可预测出的“弱信号”战略规划作为一种管理技术和系统，主要在于钊对企业外部环境的分析，制定企业的发展战略或规划企业的行动方案，目的在于谋求外部环境和企业的最佳联合这一阶段企业开展的战略规划在很大程度上是对环境变化的被动适应，更加强调的是战略方案的完善上一页下一页返回4.1企业战略管理概述(4)战略管理时期这一时期始于20世纪70年代初，一直发展到今天一方面，由于社会的发展，企业面对的环境的不可预测性增加，且企业进一步失去了对环境的掌控，企业开始从被动适应环境转变为主动应对环境的突变另一方面，战略规划时期强调方案的完善，如果没有能力去实施，那也不过是纸上谈兵因此，进入战略管理时期，企业开始注重战略的可行性此时的战略管理更加完善和系统战略管理既包含了战略制定，也包含了战略实施过程和对战略实施过程的控制以及对战略管理成果的评价战略管理时代的特点是谋求外部环境和企业能力及所实施战略的综合匹配，重视因地制‘自’和周期性程序管理相结合此时的战略管理是对战略进行的一种全面性管理，是一个动态的管理过程上一页下一页返回4.1企业战略管理概述2.战略管理的特征战略管理具有的特征如下:(1)全局性(2)纲领性(3)长远性(4)整体最优性(5)抗争性(6)风险性(7)社会性上一页下一页返回4.1企业战略管理概述4.1.3战略管理的层次及基本任务在拥有多个战略经营单位的企业中其战略可以分为三个基本的层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略对于只拥有单个经营业务单位的中小企业，其公司层战略和业务层战略是合二为一的1.公司层战略公司层战略又称为总体战略，是企业最高层次的战略企业总体战略揭不和决定企业的目的和目标，确定企业重大方钊和计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会作出的贡献公司总体战略所要解决的问题是决定企业的经营范围和方向以及公司资源在各经营单位之间的分配事项上一页下一页返回4.1企业战略管理概述2.业务层战略业务层战略也称为竞争战略或经营单位战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划在大型企业中往往存在着从事不同经营活动的多个独立事业单位，他们被称为是战略经营单位业务层的经营战略由分管各业务单位的管理者制定，他们在公司层战略的指导下，在规定的经营业务范围方向上就如何展开竞争、获得竞争优势做出决策，包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式3.职能层战略职能层战略也称为功能战略，属于企业操作层面的战略，它是为了实现企业总体战略和经营战略，对企业各活动做出的统筹安排职能战略是企业各职能部门短期战略计划，包括研发战略、生产战略、财务战略、营销战略、人力资源战略等，其重点在于发挥各职能部门的优势，提高组织的工作效率和资源利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现上一页下一页返回4.1企业战略管理概述4.1.4战略管理过程战略管理是对一个组织末来发展制定决策和实施决策的全过程它包括战略分析、战略选择和战略实施三个阶段战略管理过程的基本思路是:企业高层管理者依据企业的使命确立企业的长远发展目标，在分析企业外部环境，找出外部的机会和威胁以及评估企业内部资源能力条件，认清自身的优势和劣势的基础上，设计达成目标的战略方案在多个可行性方案中，依据一定标准对各个方案进行评估、比较，最后做出战略选定决策之后进入战略实施阶段，将被选战略转化为行动计划，通过企业资源的配置和各部门任务的分配协调，实施既定的战略在执行战略过程中，管理人员要对战略的实施成果和效应进行评价，并及时反馈到战略管理体系中，确保对企业战略实施活动的有效控制;或根据情况变化，对原战略进行修订;或制定新的战略，开始一个新的战略管理过程因此战略管理是一个循环复始、不断发展的全过程管理活动战略管理过程模型如图4-1所示上一页返回4.2战略分析4.2.1企业使命与目标企业的使命对企业发展至关重要，它为企业的发展指明方向，是企业战略制定的前提，也是企业战略行动的基础1.组织使命一个组织的使命是指组织存在的目的或理由定义企业的组织使命就是要描述企业的根本性质和存在的理由一个组织的使命包括两个方面的内容:组织哲学和组织宗旨所谓组织哲学是指一个组织为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则组织哲学对企业而言至关重要，它影响着企业全部的经营活动和企业经营者的行为，决定着企业经营的成败国际商用机器公司IBM前董事长华森曾阐述其公司的哲学为以下三点:①尊重个人下一页返回4.2战略分析②给子顾客最好的服务③所有工作任务都以卓越的方式去完成在确定组织宗旨时，要考虑以下三个方面:①企业的顾客是谁(目标顾客定位)②顾客的需求是什么(顾客需求定位)③如何满足顾客的需求(经营活动与方式定位)2.组织目标组织目标是组织使命具体化的结果，它将组织使命和组织的日常经营活动联系在一起企业战略管理中的组织目标是指组织的战略目标，它规定着组织执行其战略时所预期的成果(通常超出该组织一个现行的会计年度)组织目标应准确地描述，它应是特定的、具体的和可以衡量的结果如果组织要成功实现它的使命，就必须取得这些成果上一页下一页返回4.2战略分析根据贝叶斯的研究企业的战略目标可分为如下四类:①盈利能力②为顾客、客户或其他受益者的服务③职工的需求和福利④社会责任企业在建立长期战略目标时可考虑如下具体目标的组合:①盈利能力:用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润率等来表示②市场:用市场占有率、销售额或销售量来表示③生产率:用投入产出比率或单位产品成本来表示④产品:用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期表示上一页下一页返回4.2战略分析⑤财力资源:用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等来表示⑥物质设施:用工作面积、固定成本或生产量来表示⑦研究与创新:用研究开发费用或完成的开发项目数量来表示⑧组织结构与活动:用实行的变革或承担的项目来表示⑨人力资源:用缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人数或将实施的培i)II计划数来表r⑩顾客服务:用交货期或顾客不满意度来表示⑩社会责任:用活动的类型、服务天数或财政资助来表示上一页下一页返回4.2战略分析4.2.2企业外部环境分析企业外部环境是指存在于企业外部影响企业经营发展的各种因索和力量1.宏观环境分析宏观环境指那些来自企业外部，对企业的发展产生影响和作用的所有不可控因索的总和进行企业宏观环境分析的重要方法是PEST分析法，它主要在于确认和评价外部环境中政治一法律、经济、技术和社会一人文因索对企业战略管理的影响(1)政治一法律环境因索企业的政治环境因索是指制约和影响企业发展的各种政治要索及其运行所形成的环境系统，包括社会制度、政治制度、政党和政党制度、政治性团体、党和国家的方钊政策、政治形势等正确、充分地适应和利用政治体制、政治氛围，是企业抓住机遇、加快发展的重要条件上一页下一页返回4.2战略分析(2)经济环境因索经济环境因索主要是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策主要包括:社会经济结构(又称国民经济结构)、经济发展水平、经济体制和经济政策社会经济结构主要分为产业机构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等内容经济发展水平主要反映一个国家或地区经济发展的规模、速度和所达到的水准经济体制是指国家组织经济的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，并通过一定的管理手段和方法调控或影响社会经济活动的范围、内容及方式经济政策是国家制定的一定时期国家经济发展目标，包括产业政策、收入分配政策、金融政策、对外贸易政策等上一页下一页返回4.2战略分析(3)技术环境因索技术环境因索主要是指科学知识或其他系统化知识在经济、社会领域的运用所产生的对企业生产经营活动的影响，包括国家及企业研发资金的投入、新产品的开发、新技术的出现及发展等新的管理思想、新技术发明、新的工艺方法及新材料等都将促进新产业形成和发展，也将加剧传统产业的衰败和淘汰世界科技创新的速度进一步加快，产品更新、产业演变的速度也越来越快，技术因索对企业的影响将越来越大上一页下一页返回4.2战略分析

(4)社会一人文环境因索社会一人文环境因索主要包括社会文化、人口分布、教育水平、价值观念、传统习俗等社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为的综合人口分布特征包括人口数量、年龄结构、地理分布、收入分布等教育水平的提高改变了人们的需求观念，同时社会人员整体索质的提高也为企业的人力资源提供了保证价值观念具体表现为人们对事物的态度和看法传统习俗则是一个国家和民族所特有的、经过长期历史积淀形成的传统习惯，具有持续性和稳定性以上这些方面都影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响到企业的组织运营和经营行为2.行业环境分析(1)行业状况分析行业状况分析可从行业所处发展阶段、行业供需结构和行业在社会经济分工中的地位和作用来说明上一页下一页返回4.2战略分析根据行业寿命周期来分析行业所处的发展阶段，进而识别行业是“朝阳产业”还是“夕阳产业”，为企业所处行业是否存在较大的发展空间作出判断行业供需结构的分析是要了解行业发展和社会需求之间的关系既要了解行业供给与社会需求的关系，也要了解行业实际生产能力与设计能力之间的关系供不应求市场给企业提供了发展机会，供过于求行业内企业将遭遇更惨烈的竞争(2)行业竞争结构分析行业竞争结构分析目的在于了解本行业的竞争力量来源及强度等基本情况，进而做好对竞争的防范对行业竞争结构的分析通常采用的方法是波特的五种竞争力模型，如图4-2所示上一页下一页返回4.2战略分析①行业新加入者的威胁新加入者带来两方面的威胁:一是对生产资源的需求将使行业生产成本提高;二是带来行业生产能力的扩展，对市场的争夺势必引起竞争加剧，产品价格下跌这两方面都会导致行业的获利能力下降②行业中现有企业的竞争现有企业之间的竞争是指行业内各企业之间竞争关系和竞争激烈程度决定企业间竞争激烈程度的因索有:主要竞争者数目、竞争者之间的实力对比、行业的增长情况、行业内产品或服务的差异化程度、竞争者在战略目标及组织形式方面的相似性以及退出障碍等行业内竞争越激烈，企业想成为领先者或保持高收益水平，就需付出越高代价;企间的竞争越趋于缓和，一般来说企业的获利能力会越强上一页下一页返回4.2战略分析③买方讨价还价的能力买方有降低价格、提高质量和服务品质的要求，行业内的竞争者为争夺订单的竞争将导致行业利润下降在以下情况下，买方的讨价还价能力较强:买方相对集中且购买量大;购买的产品占买方全部购买资金的很大比重;买方购买的产品属标准化或无差别的产品;买方的行业转换成本低;买方有采用后向一体化的威胁;销售者的产品对买方的产品质量或服务无关紧要;买方掌握供货方的充分信息④供应商讨价还价的能力供应商可以通过降低质量、减少服务、提高价格，使自己获得更高利益而给下游行业带来威胁在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力:供应商所在行业的集中度高于买方行业;无明显的替代产品对供应商构成威胁;买方非供应商重要主顾;而供应商的产品对买方的生产或产品质量有重要影响;供应商提供的是差异化产品，使买方存在较大转换成本;供应商对买方行业还构成较大前向一体化的威胁上一页下一页返回4.2战略分析⑤替代产品的威胁替代品是指那些与本企业产品具有相同或相似功能的产品替代品的价格限制了产品的最高限价，且替代品所提供的性能越优异、价格越吸引入，则对行业的限制也越为严格企业的应对包括两方面的内容:一是应准确识破替代品;二是与替代品的竞争，往往需要本行业所有企业采取一致的措施和集体行动3.竞争对手分析竞争对手是企业经营活动的直接影响者和被影响者，对竞争对手的分析在于预测竞争对手的行为，以便提前做好应对准备对竞争对手的分析包含以下几个方面:(1)识别竞争者行业的发展使得竞争市场风百突变，一些企业成长起来，一些企业被淘汰企业应密切关注竞争环境的变化，了解竞争者力量的此消彼长，做到心中有数，才能百战不殆上一页下一页返回4.2战略分析(2)对竞争对手的分析根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析应做好四个方面的诊断工作:一是确定竞争者现行的战略，即了解竞争对手正在做什么，这决定了对手的竞争方式和手段二是了解竞争者的长远目标，即竞争对手的动力是什么，其对目前地位的满足与否决定竞争对手展开竞争的可能性三是摸清竞争者对行业的假设，即关于竞争者对来竞争地位的设想以及关于行业发展的假设，这将决定和指导竞争者的行为方式和竞争反应四是确定竞争者的实力，即了解竞争者的优势和弱点，它决定了竞争者的竞争能力大小(3)预测竞争者的反应行为不同竞争企业对市场竞争措施的反应是不同的，有的反应强烈，有的迟缓即使是同一企业，对不同市场竞争措施的反应也可能有区别，如对价格竞争的反应敏锐，而对改善服务的竞争反应柔和预测竞争者对本企业实施战略的反应，并将竞争者的行为引向有利于企业发展的方向，是对竞争者分析的目的上一页下一页返回4.2战略分析4.战略集团分析战略集团是指一个行业内执行相同或类似战略并具有类似战略特征的一组战略集团分析作为一种分析工具，既不同于行业竞争结构整体分析方式(在行业竞争结构分析中，将行业内竞争者作为五种竞争力中的一个单一要索分析，忽略了竞争者竞争战略之间的差异性)，也不同于微观竞争对手的分析(对竞争对手单个企业的个别分析，在竞争对手纷繁复杂、数量众多时，会受精力和成本的限制)它将多个执行相同或类似战略的企业归于一个战略集团，在通常情况下，一个行业仅有几个战略集团每个战略集团内的企业数目不等，但战略类似开展战略集团分析的原因在于:①一个行业内的多个竞争者执行着相同或类似的战略，将它们归于一个战略集团②一个战略集团内的企业在类似战略的指导下，对外部环境和竞争会做出类似的反应，采取类似的行动上一页下一页返回4.2战略分析勾问战略集团，可以选择用于识别战略集团的2一3个特征，并将行业内每个企业在战略集团分析图上标出这些特征可以是以下一些杏量:多样化程度、各地区交叉程度、细分市场数量、分销渠道、品牌数量、营销力度、纵向一体化程度、服务质量、技术领先程度、研究开发能力、成本定位、价格水平、装备和组织规模等，并以标注图形的大小来表示每个战略集团的力量(市场占有率)之和例如，以纵向一体化和多样化程度两个约束因索勾imp的某行业战略集团分析图，如图4一3所示4.2.3企业内部条件分析不断变化的外部环境，会给企业带来潜在的和可能加以利用的机会，但只有在企业具备了能够利用这些机会的能力和条件下，才能抓住这些机会企业对内部条件分析的任务就在于了解企业资源状况和能力，认清自身的优势和劣势，为战略制定提供依据上一页下一页返回4.2战略分析1.企业资源条件企业战略的制定是以企业所掌控的资源为依据的，战略实施也需要有必要的资源为保障对企业资源条件的评估就是要摸清企业的家底，掌握企业所掌控的资源的数量和质量企业的资源包括有形资源和无形资源有形资源是指可见的、可量化的资产，包括财务资源、组织资源、实物资源和人力资源无形资源是指那些根植于企业历史、长期以来积累下来的、不易辨识和量化的资产，包括技术资源和商誉对企业资源的分析既要分析现有资源，以确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源清单;又要分析资源的利用情况，以寻求挖掘资源利用潜力的方向;还要做好资源应变力的分析，确定企业战略发生变化时，企业资源对变化的适应能力，以便提前做好资源的应变准备;以及进行资源的平衡分析上一页下一页返回4.2战略分析2.企业能力分析企业的资源并不天然地产生竞争力，企业的竞争力及竞争优势的来源在于企业对多种资源进行整合、更具效力的管理和利用的能力企业的基本能力分析包括以下几个方面:(1)财务能力分析判断企业的经营能力首先是进行企业的财务状况分析，通常使用的是财务比率分析财务比率分析评价体系由五大类指标构成:①考察企业一定时期内收益及获利能力的收益性指标，如资产报酬率、销售毛利率等②考察企业资金调度、经营安全程度的安全性指标，如资产负债率、速动比率等③考察企业在一定时期内资金周转状况、资金活动效率的流动性指标，如总资产周转率、流动资产周转率等上一页下一页返回4.2战略分析④考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势的成长性指标，如销售收入增长率、人员增长率等⑤考察企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成果分配的生产性指标，如人均销售收入、人均资产总额等(2)营销能力分析企业的营销能力是企业实施战略的重要能力，也是制定战略的重要依据其分析包括以下几个方面:①产品竞争能力分析:主要了解企业产品的市场地位、产品对企业效益的贡献度、产品的成长趋势、在竞争市场上相比竞争产品的优越性及产品组合是否合理等②销售活动能力分析:主要是对企业的销售组织、销售绩效、销售渠道和促销活动等进行分析，以判断企业销售活动的能力上一页下一页返回4.2战略分析③科研开发能力分析:企业的科研开发能力直接影响着企业末来在行业和市场中的地位及发展，其分析主要从企业科研开发人员的数量和质量、科研设施设备、科研经费投入及新产品开发的组织和效果等方面进行④市场决策能力分析:企业领导者对市场进行评估、判断并把握市场脉搏分析问题、制定决策的能力和水平的高低，这是企业得以持续顺利成长和发展的重要保障因索(3)生产管理能力分析企业的生产功能包括将投入品转化为产品或服务的所有活动企业生产管理能力的高低决定着企业战略的成败，其生产系统的设计和管理必须与企业的总体战略相适应企业需要对内部物质转换过程及其管理进行认真分析，包括生产工艺和过程的分析、生产能力分析、库存及其管理的分析、职工的技术水平和劳动热情分析以及产品质量、成本控制的分析等上一页下一页返回4.2战略分析(4)组织管理能力分析企业的组织管理能力是制定有效战略和成功实施战略的重要保证其管理能力分析包括企业管理职能开展所涉及的计划、组织、领导、控制等多个方面，主要从任务的合理性分解、责权利对等的管理原则的实施、企业集权和分权的有效性安排、组织结构对战略的适应性、管理层次和管理幅度的合理安排以及人员有效配置等角度展开分析(5)企业文化分析企业文化是指基于共同价值观之上，企业全体员工共同遵守的行为规范和思维方式的总称它渗透于组织个人和团体的行为、态度和观念中，对企业战略实施的成败有重大影响对企业文化的分析，主要把握:企业文化特色是否具有开拓创新意识;企业文化是否具备强大的感召力和凝聚力;企业文化是否和企业战略目标、战略及内外部环境相一致等，目的是使企业文化成为支持企业战略管理活动有效开展的力量，而不是适得其反上一页下一页返回4.2战略分析3.企业核心能力和竟争优势企业要想在竞争中胜出，还要在一般能力的基础上找出那些对赢得市场发挥关键作用的、独特的能力，这就是企业的核心能力普拉哈拉德和哈默最早引入核心能力的概念，他们指出:“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何调节不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”从本质上说，核心能力是企业发展独特技术、开发独特产品、开创独特价值的能力一项能力要成为核心能力须具备三个重要特征:用户价值、独特性和延展性用户价值是指核心能力能够给用户带来巨大的价值;独特性是指核心能力必须是独树一帜的能力，竞争者难以复制和模仿;延展性是指核心能力能够衍生和支撑一系列的新产品或服务核心能力是企业获得竞争优势的源泉上一页下一页返回4.2战略分析竞争优势是指能够给企业带来高于行业平均水平利润的、具有高附加价值的、特殊的资源条件和管理基础可持续的竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部，不易被竞争者所模仿的管理要索或无形资产创造竞争优势是所有成功战略的核心梳理上述概念可见，企业的基础是资源，资源是企业能力的载体，企业能力来源于资源企业要在能力基础上发掘企业的核心能力，而企业核心能力又成为企业开发竞争优势、获得持续竞争力的基础企业的战略凝练就是在企业的长期运行过程中，将具有战略价值的资源和能力进行独特整合，升华形成核心能力，并在充分展不核心能力的基础上延展竞争层面，获得竞争优势，并最终达成战略管理的目标和胜利以上概念对战略的贡献和支持如图4-4所示上一页下一页返回4.2战略分析4.2.4企业内外环境条件利用的分析工具—SWOT分析SWOT分析矩阵是企业进行外部环境和内部条件分析基础上，找寻两者最佳可行战略的一种分析工具SWOT中的S(Strengths)指企业的内部优势，W(Weaknesses)指企业内部存在的劣势，O(Opportunities)指企业外部环境中存在的机会，T(Threats)指企业外部环境构成的威胁SWOT分析方法的操作，遵循以下步骤:①进行外部环境分析，列出对企业发展有重大影响的有利和不利因索，分别构成影响企业战略选择的机会和威胁②评估企业内部条件，列出企业相对竞争对手所具备的长处和短处，分别构成影响企业战略选择的优势和劣势③绘制企业战略分析的SWOT矩阵如图4-5所示上一页返回4.3战略选择4.3.1公司战略公司层战略即总体战略，所关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式，所要解决的问题是确定企业的整个经营范围或方向以及公司资源在不同经营单位之间的分配事项这些决策对企业的影响具有较长的时限，由企业的最高管理层承担公司战略的选择方案，包括稳定型战略、发展战略、防御战略三种基本类型1.稳定型战略稳定型战略谋求的是稳定地而非快速地发展它往往是由于企业满足于过去的效益，期望取得与前期大体相同的成就，因此，企业通常会继续寻求与过去相同或相似的战略目标，以与之前基本相同的产品或服务来满足它的顾客企业采用稳定型战略的其他一些主要原因在于:下一页返回4.3战略选择①管理层不希望承担较大幅度改变现行战略所带来的风险因为当变革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍然有效，因此无需改变现行战略②战略的改变需要资源配置的改变企业要改变原来的资源配置模式是很困难的，通常需要很长的时间③管理者担心企业发展太快可能会导致企业经营规模超出其管理资源，进而出现低效率的情况④可能是由于企业不了解或自身力量跟不上产品市场的变化上一页下一页返回4.3战略选择2.发展战略发展战略也称为增长战略采用发展战略的企业寻求比产品销售市场更快的成长，往往采取定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途等手段，以延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险，目的在于推迟产品成熟阶段的到来企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造新需求，来使外界适应企业的发展需要，企业一般都能获得高于行业平均水平的利润率发展战略又可细分为集中型战略、纵向一体化战略和多样化战略三种类型(1)集中型战略集中型战略是指企业集中生产单一产品或服务，在原有生产范围内，充分利用产品和市场方面的潜力以快于过去的增长速度来求得发展的战略上一页下一页返回4.3战略选择(2)纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业在经营业务的前后向两个可能的方向上进行扩展以谋求发展的一种战略，又可分为向前一体化战略和向后一体化战略向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略向后一体化战略则是指企业自己供应生产现有产品或服务所需的全部或部分原材料或半成品(3)多样化战略多样化战略是指企业进入多个经营领域以谋求发展的战略多样化战略又分为相关多样化战略和非相关多样化战略上一页下一页返回4.3战略选择3.防御战略防御战略与发展战略相反，这一战略不是寻求企业规模的扩张，而是期望通过调整来缩减企业的经营规模防御战略一般包括下述四种不同的防御思路:(1)收获战略收获战略是指公司减少在某一特定领域的投资这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线，也可以是特定的产品或牌号，目的是削减费用支出和改善企业总的现金流量，并把通过这种战略获得的资金投入到企业更需要资金的新的或发展中的领域执行这一战略时，公司在这一特定领域内的销售额和市场占有率一般会有所下降，但这种损失由削减的费用得以补偿，有所收获企业在某经营领域选择收获战略可能的原因有:①该领域处于成熟或日益衰退的市场上一页下一页返回4.3战略选择②维持或扩展该市场占有率的费用高，代价大③没有获得满意的利润，甚至出现万损④不是企业经营中的主要部分，有更好的发展领域，等等(2)调整战略调整战略往往是企业经营出现危机，为了扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率而采取的措施公司财务状况出现下滑的原因很多，例如，可能是工资和原材料成本升高、需求的下降、经济衰退、竞争压力增大、管理出现问题等在实施调整战略时，可钊对不同的原因采取不同的对策(3)放弃战略放弃战略是指企业完全退出某一经营业务，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可能是一个事业部但由于该业务在技术及资本上已有的投入、与其他经营单位之间的联系以及该业务管理者的态度，有可能对实施放弃战略形成阻碍上一页下一页返回4.3战略选择(4)清算战略清算战略是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在清算战略往往是企业经营陷入危难，其他所有的战略全部失灵后，企业的管理者才会加以选择然而，面对无法挽回I的事业，及旱地进行清算是明智的选择4.3.2竞争战略公司总体战略确定了所进入的经营领域后，各经营单位的竞争战略主要解决在所进入的行业中如何取得竞争的胜利，即在什么基础上取得竞争优势的问题美国的企业战略学家迈克尔·波特归纳出战胜竞争对手的三种基本的竞争战略，分述如下:上一页下一页返回4.3战略选择1.成本领先战略成本领先战略又称为低成本战略，其战略思想是企业力争以最低的总成本取得行业内领先地位该战略实施的关键在于在保证提供给顾客产品和服务的价值前提下，通过有效途径降低成本并实现相对于竞争对手可持续的成本优势成本领先战略一般适用于大批量生产的企业一方面，企业通过大量生产达到规模经济以降低成本;另一方面，企业还通过诸如:采用先进的设备和设施并有效提高设备利用率;加强管理，控制成本与费用;减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用等措施，来保证企业生产维持在低成本水平上一页下一页返回4.3战略选择2.差异化战略差异化战略又称为产品差异化战略、别具一格战略这种战略的指导思想是企业提供的产品与服务在行业中具有与众不同的特色，这种特色可以表现在产品、设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、销售方式等的某一方面，也可以同时表现在几个方面使企业产品形成差异化可以采用以下两种方法:一是使产品的内在因索产生差异化，它是指企业在产品性能、设计、附加功能等方面与竞争对手相区别，使产品别具一格，开创独特的市场;二是使产品外在因索产生差异化，这一方法注重创造良好的商品形象，充分利用产品的定价、商标、销售渠道以及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化，从而使产品增加对顾客的附加价值上一页下一页返回4.3战略选择差异化战略的优点:企业在顾客所重视的某些方面力求在行业内独树一帜，利用了顾客对其特色的关注和信任，降低顾客对产品价格的敏感性，以此来保持市场领先的地位，并获得产品溢价的报酬相应地，差异化战略也有其自身的缺点:要获得产品的差异化，往往会发生额外的成本，并使得特色产品的价格较高，产生价格劣势因此，实施该战略的企业应当注意:①必须选择顾客真正关注的某一或某些方面去寻求别具一格以增加产品特色对顾客的价值，使顾客愿意为其支付额外代价②企业应寻求使自己产品独具特色的方式，并保证由此获得的溢价大于为做到别具一格所付出的成本上一页下一页返回4.3战略选择3.专一化战略专一化战略又称为集中一点战略或专业化战略该战略通过满足特定消费群体的特殊消费需求或集中服务于某一有限的区域市场，以此来建立企业的竞争优势及市场地位专一化战略最突出的特征是，企业专门服务于总体市场中的一部分，也就是对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型的经营专一化战略包括三种具体形式:一是产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营特定的产品系列中的一种产品;二是顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务;三是地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区上一页返回4.4战略实施4.4.1职能战略开发战略实施过程中，首要的任务是开发职能战略公司的主要职能领域包括营销、财务、生产/经营、研发和人力资源管理等，职能战略就是描述在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段，它是公司内每个职能领域为实施公司战略而开展的短期活动职能战略的开发必须与公司的长期目标和总体战略保持一致，且职能战略之间应互相支持和补充职能战略通过组织和激活公司的具体单位(营销、生产等)为战略开展日常工作，从而促进公司战略的实施从某种意义上说，职能战略是将公司战略转化为了实现年度具体目标所需的行动，且通过确定和协调各项行动来支持公司战略并促进年度具体目标的实现下一页返回4.4战略实施4.4.2组织结构与战略的匹配战略的实施者是人，他们为了达到一组目标而齐心协力地工作这就要求企业的组织工作要对实现企业目标所必需的活动进行分类、配备人员、分配资源以保障活动的开展，进而规定各类活动之间的关系，这些内容就构成了企业的组织结构因此，组织结构可以定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系组织结构的构建包括:确定整个组织的任务与职责在个人间及部门间划分;正式报告关系，包括等级层次和控制幅度;个人汇成