人力资源开发-第9章员工激励

第一节激励理论及管理应用

所谓激励，即通常所说的调动人们的积极性，就是激发和鼓励的意思。激发是对人的动机而言，鼓励是指对人的行为倾向加以控制。激励过程基本模式如图9一1所示。激励理论大致分为三大类:内容型激励理论—着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究，主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论;过程型激励理论—着重对行为目标的选择，即动机形成过程进行研究，主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论;调整型激励理论—也称行为改造型，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究，主要包括强化理论等。下一页返回第一节激励理论及管理应用一、需要层次理论

(一)理论的基本内容马斯洛1943年时把人的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要这五个层次。到1954年后又把人的需要分为七个层次:生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需要。马斯洛的激励理论认为，在某一种需要得到相对的满足之后，这种需要就失去对于行为的动力作用，或失去成为主要动力的作用;这时另一种需要就会产生，于是人们又继续采取新的行为来满足新的需要。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用

人的需要千差万别，这在实际管理中是难以操作的。马斯洛的主要理论贡献在于，他以结构的观点和方法论，将人的千差万别的需要归结为若干种基本需要(五种或七种)，并且这些基本需要有其内在联系和相对重要性。恰如马斯洛所言:“人类的基本需要是一种有相对优势的层系结构”如图9一2，它与“人性假设”理论相对照。

(二)在管理中的应用

1.满足不同层次的需要既然层次的需要是客观存在的，管理者的任务就在于找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。这种需要与相应的激励因素和组织措施的关系，如表9一1所示。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用2.满足不同人的需要上述需要层次图表示的仅是一般人的需要，实际上每个人的需要并不都是严格地按图9-2上的顺序由低到高发展的。对管理者来说，了解这种情况十分重要。因为，有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些;有些人对某些生理需要也许更多些，金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用

马斯洛的研究成果对管理者来说是很重要的，因为它表明当某层次需要基本上得到满足时，激励作用就不能保持下去，为了激励个人就必须转移到满足其另一个层次的需要。然而，对管理者来说，困难的问题是:要了解到底工作者想要满足的具体需要是什么?如果具体需要是生理需要，那么企业就要提供更多的工资福利。如果具体需要是尊重的需要，那么企业就应考虑对这些人所完成的工作给予更高的评价。在回答这些问题的过程中，管理者必定对某些人有某些看法，可是有时这些看法是不正确的。例如，在美国工业的某一次调查中，要主管人员回答工人们想从工作中得到些什么?表9-2所示的结果表明，主管人员回答与工人们自己的回答并不一样。工人们列为他们的第1,2,3位需要，而主管人员却把这三种需要误列为是工人们的第8,10,9位的需要，这也说明主管人员看轻了有助于满足其较高层次需要的心理奖酬。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用二、双因素理论

(一)双因素理论的基本内容

20世纪50年代后期，赫茨伯格等人在匹兹堡地区的一些企业进行了一次大规模的调查研究。他们设计了许多问题:如“什么时候你对工作特别满意”，“什么时候你对工作特别不满意”，“满意和不满意的原因是什么”，等等，向一批会计师、工程师征询意见。根据对调查所获得大量资料的分析，他们发现使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境引起的，后者通常是由工作本身产生的。赫兹伯格对调查结果，按满意与不满意的因素作综合分析，于1959年提出了“激励一保健因素”理论，简称双因素理论。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用(二)双因素在管理中的应用1.正确处理保健因素与激励因素的关系2.区别内在激励和外在激励三、期望理论

(一)理论的基本内容佛隆的期望理论基于这样一个基本发现，激励取决于行为主体对目标的理解和重视程度。这一发现在管理中的应用尚不具备可操作性。为了解决这一问题，先是将上述基本发现分解为效价和期望，后又再加上关联性，从而形成一种可操作的过程模式。基本公式:上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用(二)在管理中的应用1.确定适宜的目标2.提高员工的期望值3.增强工作绩效与所得报酬之间的关联性4.正确认识报酬在员工心中的效价上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用四、公平理论

(一)理论的基本内容—亚当斯比较模式亚当斯通过大量的研究发现:员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机不仅受其所得报酬的绝对值的影响，更受其相对值的影响，也就是说每个人不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值。这里的相对值，是指个人对某工作的付出与所得与他人的付出与所得进行比较，或者把自己当前的付出与所得与过去进行比较时的比值。通过比较，便产生公平或不公平感，用方程式表示如下:上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用(二)公平理论在管理中的应用1.正确诱导，改变认知2.科学考评，合理奖励3.各有依据，适当分配4.在条件不相等的人之间分配时注意“公平差别阀”五、强化理论(一)理论的基本内容1.强化的概念强化的概念最早是俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。在条件反射形成以后，为了防止条件反射消退，必须不时伴随以无条件刺激物(食物)，这就是强化。但是在巴甫洛夫古典条件反射学说中，强化仅仅是巩固条件反射的一种。上一页下一页返回第一节激励理论及管理应用

强化过程即操作性条件反射，包含有三种因素:第一个要素是刺激，指的是所给定的工作环境;第二要素是反应，也就是工作中表现出的行为和绩效;第三要素是后果，也就是奖惩等强化物。这三个要素的关系在心理学中被称为基本藕合，对于被强化者未来的行为模式有着显著的影响。2.强化的类型利用强化的手段改造行为，一般有四种方式(1)正强化(2)负强化(3)自然消退(4)惩罚上一页返回第二节激励的原则与类型一、激励的原则为使激励取得好的效果，管理者应注意遵循以下几个原则：(1)关注员工需要的原则(2)物质利益原则(3)公平原则(4)差异化激励原则。(5)激励与绩效挂钩原(6)随机制宜原则。下一页返回第二节激励的原则与类型二、激励的类型(一)物质激励与精神激励(二)正激励与负激励(三)内激励与外激励三、激励应注意的要素

(一)激励时机激励在不同时间进行，其作用与效果是不一样的，犹如烹饪，在不同时间加入佐料，菜的味道是不一样的。超前的激励可能导致人们对激励的漠视心理，影响激励的功效;迟来的激励可能会让人们感觉多此一举，使激励失去意义。那么激励到底在什么时候进行好呢?这是一个比较复杂的问题，需要针对不同的情况，进行具体分析。上一页下一页返回第二节激励的原则与类型

一般来说，根据工作的业务性质、复杂程度和完成周期的长短，可以把激励时机分为期前、期中和期未三种形式。

(二)激励频率所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数。一般来说，是以工作任务的周期为时间单位的，在这个周期里，激励次数多说明频率高，激励次数少就说明频率低。激励频率是重要的激励机制，它对激励的效果有着非常显著的影响，但不能把激励频率与激励效果简单地理解为正比关系，即激励频率高，激励效果就一定好;激励频率低，激励效果就一定差因为实际上并非如此，在有些条件下，二者是成反比关系的，所以必须根据不同的情况，采取与之相应的激励频率，只有这样才能有效地达到激励的目的。上一页下一页返回第二节激励的原则与类型(三)激励程度所谓激励程度是指激励量的大小，它与激励的效果也有着极为密切的联系。激励量过大或过小都会直接影响激励作用的发挥。俗话说“无功不能受禄，有过必须受罚”，在激励工作中应该遵循实事求是、公正合理的原理。根据员工的实际表现，予以适当程度的激励。否则的话，滥施激励或保守吝窗，不但起不到调动积极性的作用，甚至还会起反作用，造成对工作积极性的挫伤。上一页返回第三节激励员工的方法一、目标激励设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的，称为目标激励。目标在心理学上通常被称为“诱因”，即能够满足人的需要的外在物。由期望理论和目标激励理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。因此，设置的目标要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段目标，总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远或渺茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把总目标分成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。下一页返回第三节激励员工的方法

为发挥目标激励作用，应注意以下几点:(1)个人目标尽可能的与集体目标一致。

(2)设置的目标方向应具有明显的社会性。

(3)目标的难度拟定要适当。

(4)目标的内容要具体明确，有定量要求，切忌笼统抽象

(5)目标的时间安排上，应既有近期的阶段性目标，又有远期的总体目标。上一页下一页返回第三节激励员工的方法二、工作激励对人最有效的激励因素是工作本身，即满意于自己的工作是最大的激励。因此，管理者必须善于调整和调动各种工作因素，千方百计地使下级满意于自己的工作，以实现最有效的激励。实践中，一般有以下几种途径:(1)工作适应性(2)工作的意义与工作的挑战性(3)工作的完整性(4)工作的自主性(5)工作扩大化(6)工作丰富化(7)及时获得工作成果反馈上一页下一页返回第三节激励员工的方法三、奖罚激励奖罚激励是奖励激励与惩罚激励的合称。奖励是对人的某种行为给予肯定或表扬，使人保持这种行为。奖励得当，能进一步调动员工的积极性。惩罚是对员工的某种行为予以否定或批评，使员工消除这种行为。惩罚得当，不仅能消除员工的不良行为，而且能化消极因素为积极因素。为发挥惩罚的作用，应注意以下几点:(1)惩罚要合理，使受惩罚者心服，化消极因素为积极因素，否则易产生对立情绪(2)惩罚要与教育结合起来，达到惩前毖后、治病救人的目的(3)要掌握惩罚的时机，及时处理。注意就事论事，勿追究既往(4)惩罚时要考虑原因与动机(5)对一般性错误，惩罚宜轻不宜重上一页下一页返回第三节激励员工的方法四、考评激励考评是指各级组织对所属成员的工作及各方面的表现进行考核和评定。通过考核和评比，及时指出员工的成绩、不足及下一阶段努力的方向，从而激发员工的积极性、主动性和创造性。随着现代人事制度的发展，考评激励越来越成为人们普遍采用的一种激励方式。五、竞赛与评比激励竞赛在组织内是一种客观存在。在正确思想指导下，竞赛以及竞赛中的评比对调动员工的积极性有重大意义。竞赛与评比的心理学意义是:(1)竞赛与评比对动机有激发作用，使动机处于活跃状态

上一页下一页返回第三节激励员工的方法(2)竞赛与评比能增强组织成员心理内聚力。明确组织与个人的目标，激发员工的积极性，提高工作效率

(3)竞赛与评比能增强员工的智力效应，促使员工的感知敏锐准确、注意力集中、记忆状态良好、想象丰富、思维敏捷、操作能力提高

(4)竞赛能调动员工的非智力因素，并能促进集体成员劳动积极性的提高。

(5)团体间的竞赛评比，能缓和团体内的矛盾，增强集体荣誉感上一页下一页返回第三节激励员工的方法六、榜样激励一方面管理者要以身作则，率先垂范。管理者行为通过榜样作用、暗示作用、模仿作用等心理机制激发下属的动机，以调动其工作、学习积极性。管理者的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，能有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，管理者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。对管理者的行为的模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识相结合的综合模仿，下属对管理者的模仿能形成良好的激励氛围。上一页下一页返回第三节激励员工的方法七、参与激励参与激励即以让下级参与管理为诱因，